在整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩的前提下，企業(yè)如何將自身的矛盾識(shí)別出來，有效的利用自身資源來解決自身矛盾，是當(dāng)今的重要課題。

—寧波太平鳥時(shí)尚服飾股份有限公司CIO張北平

目前，中國的整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展整體放緩。而在零售行業(yè)的GDP也增長緩慢，2018年零售行業(yè)的GDP低于1%。而我國的CPI在2015年也出現(xiàn)了下滑，在2018年8月我國的CPI已下跌到2%。在家庭負(fù)債方面，我國的家庭債務(wù)和可支配收入的比例達(dá)到了107.2%，這對(duì)零售行業(yè)是非常重要的指標(biāo)。

當(dāng)前，由于外部環(huán)境對(duì)我國的經(jīng)濟(jì)影響，導(dǎo)致了我國總體消費(fèi)局面發(fā)生變化，消費(fèi)指標(biāo)下滑導(dǎo)致企業(yè)每年支出的增長十分明顯。那么我國的經(jīng)濟(jì)在2019年是否還會(huì)下滑？消費(fèi)指數(shù)是否還會(huì)持續(xù)降低？

當(dāng)前，很多巨型互聯(lián)公司出現(xiàn)了裁員潮，這是由于大環(huán)境的變化所帶來的負(fù)面影響。我認(rèn)為無論外部環(huán)境怎樣變化，都要把自身的內(nèi)功修煉好，企業(yè)只有具備危機(jī)意識(shí)，才能得到長期發(fā)展。

應(yīng)對(duì)趨勢的變化就是改革，但是改革十分困難。舉個(gè)簡單例子，阿里巴巴提出了新零售的概念，這就需要將線上和線下的業(yè)務(wù)打通，但是很多企業(yè)的業(yè)務(wù)模塊較為割裂，實(shí)施起來非常困難，但是只有使海、陸、空進(jìn)行整合協(xié)同作戰(zhàn)，這樣才能夠更好地應(yīng)對(duì)形勢的變化。

那么企業(yè)的主要矛盾是什么？在整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣的前提下，企業(yè)如何將自身的矛盾識(shí)別出來，有效利用自身資源來解決自身矛盾，是當(dāng)今的重要課題。我認(rèn)為解決這一問題可總結(jié)成一句話“做好準(zhǔn)備”，只有苦練內(nèi)功，夯實(shí)基礎(chǔ)才能應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻的經(jīng)營環(huán)境。

太平鳥是寧波的一家民營企業(yè)，主要從事服裝等相關(guān)行業(yè)和其他衍生產(chǎn)業(yè)。我們的使命是讓每個(gè)人盡享時(shí)尚的樂趣，我們的愿景是成為卓越的時(shí)尚品牌的零售公司，太平鳥成立于1995年，在2001年太平鳥成立女裝品牌，之后建立了電商和童裝。2012年太平鳥進(jìn)行股份制改造，在2017年年初我們在A股上市，擁抱資本市場。在2018年我們有幸代表了中國民營服裝企業(yè)，參加了紐約時(shí)裝周。目前，太平鳥在全國有4500家門店，分布在全國31個(gè)省，并建立了線上和線下的銷售渠道，也設(shè)立了直營和加盟的經(jīng)營方式。

我們線下的銷售額每年大約增長13%，而今年預(yù)計(jì)增長20%左右，我們線上總體在阿里系占比達(dá)到90%，在雙11我們的成交金額達(dá)到8.18億元。我們在全國的零售額是2500多億元，雖然整體行業(yè)增速放緩，但我們的市場份額穩(wěn)中有升，我們年復(fù)合增速達(dá)到5%。目前，就中國的服裝市場份額來看，太平鳥排名第六。

線下是零售行業(yè)的本質(zhì)，所以我們在最近新開設(shè)了近百家門店，與此同時(shí)，我們會(huì)繼續(xù)與阿里和騰訊合作，而且我們會(huì)一直推陳出新。新零售所面臨的挑戰(zhàn)主要包括三點(diǎn)。

第一，是2C市場。中國的消費(fèi)者有13億人，每個(gè)消費(fèi)者的需求都會(huì)影響零售企業(yè)的經(jīng)營理念，眾所周知需求與生產(chǎn)存在著偏差，所以我們捕捉消費(fèi)者的需求非常困難。第二，中國的傳統(tǒng)企業(yè)都已開始向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，而零售行業(yè)的戰(zhàn)地往往在線下，受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊十分巨大。第三，我們不能靠以往的經(jīng)驗(yàn)來捕捉年輕消費(fèi)者的需求，而是要通過大數(shù)據(jù)和結(jié)構(gòu)化的方式，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行分析，來指導(dǎo)我們的生產(chǎn)決策。

我們的IT應(yīng)用構(gòu)架平臺(tái)包括戰(zhàn)略決策體系和共享支持體系，而且我們在工商體系和消費(fèi)者體系中，搭建了一體化供應(yīng)鏈，來保證橫向和縱向的供應(yīng)鏈可以相互協(xié)同。太平鳥有七個(gè)品牌，每個(gè)品牌都是獨(dú)立且協(xié)同的，其協(xié)同主要體現(xiàn)在品牌、生產(chǎn)、采購、物流、商品等諸多方面。

在IT應(yīng)用構(gòu)架的底層是企業(yè)大數(shù)據(jù)的平臺(tái)。該平臺(tái)分為兩個(gè)軸，橫向軸包括工商體系到供應(yīng)鏈的上、下游，縱向軸包括基礎(chǔ)支撐 平臺(tái)、業(yè)務(wù)運(yùn)營平臺(tái)、協(xié)同管理平臺(tái)和數(shù)據(jù)決策平臺(tái)，此外，我們也不斷對(duì)DRP、ERP、MES進(jìn)行迭代。

無論從我們的底層到中臺(tái)再到后臺(tái)，我們都會(huì)將它們分為零售力、商品力、渠道力和協(xié)作力，而零售力、商品力、渠道力這三部分十分重要，因?yàn)樯唐吩诔鍪劢o消費(fèi)者的同時(shí)也包括企業(yè)的服務(wù)。此外，我們還要解決通過銷售渠道的問題，以及體現(xiàn)零售終端的銷售能力的問題。我對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)要求是要以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，不能脫離業(yè)務(wù)談IT，同時(shí)，也要做到前瞻性，眼光不能只看到眼前。我們企業(yè)要實(shí)時(shí)了解用戶導(dǎo)向，不能閉門造車。

太平鳥的IT發(fā)展歷程，主要分為起步階段、整合階段、基礎(chǔ)建設(shè)階段、主題建設(shè)階段、系統(tǒng)完善階段和互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備。在今年我們建設(shè)了4500多家店的云倉系統(tǒng)和AI大數(shù)據(jù)平臺(tái)。

在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化方面，我們通過映射引擎、分析引擎、數(shù)據(jù)引擎，來解決數(shù)據(jù)分析問題，同時(shí)，我們與阿里和騰訊合作，將我們所有的數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，一方面解決內(nèi)部數(shù)據(jù)，另一方面打通第二方和第三方的數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化是非常關(guān)鍵的，我們要知道什么是應(yīng)用場景，這些應(yīng)用場景用來服務(wù)于什么樣的業(yè)務(wù)，所以我們需要拉通我們的會(huì)員，同時(shí)，我們也要和支付寶體系進(jìn)行拉通，并通過映射引擎、分析引擎、規(guī)則引擎、策略引擎來搭建一套PaaS平臺(tái)。