“終于回來了！”

1981年的一天，位于瑞典首都斯德哥爾摩的愛立信總部意氣風(fēng)發(fā)。時隔二十年后，他再一次收到來自中國北京的訂單。伴隨著中國的改革開放，瑞典電信巨人重新進入中國。愛立信當(dāng)然驕傲，他和中國的結(jié)緣可以追溯到1890年，通過向清政府出售人類最早的一批電話機，愛立信參與了中國西化的歷史進程。至今它的官網(wǎng)上還掛著這張充滿歷史意義的照片。

彼時愛立信還是剛成立不久闖勁十足的電信新人，而百年之后的1990年代，愛立信的AXE數(shù)字電話交換機在世界范圍內(nèi)所向披靡，在全球安裝總路線超過1億條，服務(wù)人群千萬，成了名副其實的電信巨人。

同一時間，在愛立信總部不遠處的芬蘭埃斯波，諾基亞（Nokia）迎來自己最好的時刻。在這家芬蘭企業(yè)100多年的歷史上，先后從事過木漿、紙板、皮靴、輪胎、橡膠、電纜、制藥、天然氣、石油和軍事等多個行業(yè)，積累起豐厚的工業(yè)底蘊。當(dāng)印有Nokia品牌的子彈從生產(chǎn)線上傲首挺胸魚貫而行，冥冥之中，上帝選定它來為人類生產(chǎn)最耐操的手機。

果然，1963年，多面手諾基亞進軍電訊通訊行業(yè)，為軍隊和經(jīng)濟救援人員提供無線電通訊設(shè)備，很快在前臺的電信終端（手機）和后臺的電信設(shè)備（交換機）上都建樹不凡。其中，自1982年開始，諾基亞開啟了對于全球手機市場長達15年的絕對統(tǒng)治。北歐海盜成為屹立世界電信業(yè)的巨人。

再看彼時的中國電信市場，用一個關(guān)鍵詞來概括，就是“七國八制”：日本的NEC和富士通，美國的朗訊，法國的阿爾卡特，加拿大的北電，比利時的BTM、德國的西門子和瑞典的愛立信。巨頭分割著中國的市場，也造成了電信機型和標(biāo)準的混亂。

1949年中國電話普及率0.05%，40年后的1990年，固定電話普及率也僅僅1.1%。不過未來十年間，這個數(shù)字就將飛速提高到50%。面對噴涌而出的中國市場，西方巨頭摩拳擦掌，帶著雄厚的技術(shù)、資本和團隊奔赴華夏大地，信誓旦旦要有一番作為。

中年任正非因失誤丟了工作，還背負了200萬的債務(wù)，老婆也和他離了婚。無奈之余，勉強湊到2萬元，在深圳的一間簡易房，創(chuàng)辦華為。當(dāng)時任正非和父母、侄子同住在一間十幾平方米的小房里，在陽臺上做飯。母親常在菜市場魚蝦攤邊留意，魚蝦一死就買下，因為死魚價格便宜很多。

那邊是百年老店跨國名企，這邊是民企初生舉步維艱；那邊是技術(shù)資本面面俱到縱橫捭闔，這邊是土著八路吃住研發(fā)都在辦公室。

任正非指著彼岸江山，和弟兄們說，將來的全球電信江山三分天下，華為必有其一。

樓船夜雪瓜洲渡，鐵馬秋風(fēng)大散關(guān)

多年以后，中國電信界為華為設(shè)計了獅子和土狼的比喻。獅子強大威猛，獨霸一方；土狼作為挑戰(zhàn)者，體型略小但卻以百敵一，不達目的絕不撤退，一點一點蠶食獅子的領(lǐng)地。

在開拓市場的早期，由于華為在技術(shù)上不占優(yōu)勢，任正非提出“壓強原則”：以超過競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。

1998年，華為和愛立信在中國黑龍江短兵相接，愛立信辦事處四五人，而華為在黑龍江派駐220人；愛立信的人常駐省會和大城市，華為卻從城市一層層深耕進縣鎮(zhèn)。早期華為的產(chǎn)品經(jīng)常出問題，但是技術(shù)人員常年駐守，幾乎隨叫隨到。

1996年春節(jié)，張家口電信局遇到設(shè)備故障，不確定是哪家設(shè)備商的問題。華為的設(shè)備維修人員在假期里趕到，一番檢查后發(fā)現(xiàn)，竟然不是華為設(shè)備的問題，依舊幫做了調(diào)試，接到華為機器上，恢復(fù)了運營。客戶開心地喊“走，喝酒去！”自從那個天寒地凍的春節(jié)后，張家口成為華為最忠實的客戶。

1990年代，任正非說“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣呢？什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！”華為的銷售像狼一樣，成群而上，又快又狠，從深圳坂田中心奔赴全國。

更經(jīng)典的案例，發(fā)生在山東菏澤。1999年，華為進入山東省菏澤，舉目四望，都是朗訊和西門子的地盤，自己連電信局的門都進不去。頭兩個月，華為打著解決老產(chǎn)品（如華為電源）問題的旗號，設(shè)法和客戶接上頭，絕口不提銷售，有機會就講華為的企業(yè)文化和過往的華為人與事。到第三個月，局方高層終于答應(yīng)到深圳參觀華為，此時華為仍絕口不提銷售。第四個月開始，華為分批將局方從中層到基層所有相關(guān)人員50多人請到深圳參觀。大半年后，菏澤新一輪整網(wǎng)招標(biāo)，華為勝出。

登東山而小魯，登泰山而小天下。山東見證了太多華為的經(jīng)典戰(zhàn)役。

生于1885年的AT&T;，在1983年坐擁1600億美元資產(chǎn)，控制美國80%電信業(yè)務(wù)市場。因壟斷，1984年被肢解；因業(yè)務(wù)過繁，1995年再次解體。從當(dāng)中橫空出世的朗訊專注交換機業(yè)務(wù)，不但沒有衰落的跡象，反而脫胎換骨，愈戰(zhàn)愈勇，在中國青島設(shè)立基地，企圖以山東為根據(jù)地，開辟中國戰(zhàn)場。投產(chǎn)不到1個月，就和全國三十多家運營商簽立上億美元合同。剛剛站穩(wěn)腳跟的華為被壓得喘不過氣。

任正非調(diào)大將鄧濤，坐鎮(zhèn)齊魯戰(zhàn)場。轉(zhuǎn)折和中國銀行有關(guān)。2000年中國銀行總行建呼叫中心。朗訊交好IBM（該業(yè)務(wù)承辦方）自信勝券在握。華為明修棧道暗度陳倉，繞過IBM，直接找中行總行，虎口奪食。接下來，華為馬不停蹄，發(fā)動價格戰(zhàn)，低價屠夫的大刀向美國人的頭上砍去。針對朗訊維持20多年300美元/線的產(chǎn)品，華為硬是把利潤壓倒幾乎為零，報出80甚至50美元/線的價格。加上有意仿制朗訊機器，且把售后服務(wù)由市場通行的1年拉長到6年，華為開始全面反撲。

可憐新生伊始的朗訊，本來押注山東，妄圖借中國市場重塑輝煌，一度用力過猛，比如以頻繁請中國官員去美國旅行的方式行賄，還受到美國監(jiān)管的嚴厲處罰；但是最終倒在了華為的齊魯封鎖線上。2006年4月，朗訊宣布和另一巨頭阿爾卡特重組的消息，一代名將就此隕落。

在最早期的攻伐里，華為和政府的合資企業(yè)、分包給電信局的“三產(chǎn)”公司等策略引起爭議。華為員工也干出過冒充別的企業(yè)，從機場把對手的客戶接到自己的展廳。在中國市場野蠻生長的年代，華為把銷售做到了極致。電信局的領(lǐng)導(dǎo)最近正學(xué)開車，華為就準備一輛吉普讓領(lǐng)導(dǎo)練車，女兒上大學(xué)、愛人想去深圳看海、家里換煤氣，華為人都包了?！翱蛻裘刻毂犻_眼，看見的就是華為人”，任正非淬煉了全中國最強的銷售兵種。

成立之初的華為依靠代理PABX交換機賺得盆滿缽滿，任正非沒有止步，力排眾議舍棄代理全力做自主研發(fā)。同樣，憑借銷售和市場嶄露頭角的華為也沒有裹步不前，開始持久且瘋狂的科研投資。

2000年，重慶郵電大學(xué)電信專業(yè)畢業(yè)班40余人，華為招走39人。同年，東南大學(xué)無線電專業(yè)30余人畢業(yè)，華為招攬25人。華為對于大學(xué)畢業(yè)生的招聘，堪稱掃貨。任正非要保證一線的人永遠充滿激情和活力。

同一時間的“北聯(lián)想，南華為”終究走上了兩條不一樣的路，但是任正非和柳傳志在一點上高度一致：重倉年輕人。1994年，出自中科大少年班、華中理工的李一男到華為第二天即被提拔成工程師，2個星期晉升主任工程師，半年任中研部副總經(jīng)理，一年授印中研部總經(jīng)理。次年，23歲的李一男成為公司最年輕的副總裁。

斯人已去，徒留少年成名、父子反目的劇情令人唏噓。

配合全員持股，高額分紅的政策，華為員工的真實收入的確讓年輕人欣然向往。2002年前，內(nèi)部職工股的投資回報率每年都在70%甚至80%以上?！敖^不讓焦裕祿累出肝病，絕不讓雷鋒穿破襪子”，華為定義中國“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。

多年來，華為工程師的薪資始終和歐美同樣的工種保持在一樣的量級。只是兩者的單位不一樣，華為的是人民幣。所以說，在中國被認為高薪的待遇水平，其人力成本也只是歐美是1/8甚至1/10。

電信行業(yè)歸根結(jié)底是技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，而科研支出的80%在于工程師的人力薪資。任正非很早就看透，首先依靠中國龐大的市場紅利，再次依靠中國廉價的工程師紅利，華為的崛起，對西方對手的反超是大勢所在。

再看90年代的中國人，恐怕是最匱乏民族自豪感的時代，自己都給民族企業(yè)貼了標(biāo)簽，“劣質(zhì)產(chǎn)品”。一次已經(jīng)簽完合同，任正非繼續(xù)和電信局領(lǐng)導(dǎo)談華為的科研布局和愿景展望，正在興頭，電信局領(lǐng)導(dǎo)不耐煩地打斷，行了，你要是那么厲害，怎么不賣到國外去？

軍人出生的任正非一時語塞。所以，在李嘉誠的和記發(fā)來邀請函的時候，華為當(dāng)然愿意搏上一切。

長風(fēng)破浪會有時，直掛云帆濟滄海

香港電訊獨霸香港電信市場老大的寶座整整70年。1997回歸之際，港府決定改變一家獨大的格局。超人李嘉誠看準商機，憑和記電訊拿下一張牌照。面前的難題是必須在3個月內(nèi)完成一個斥資3600萬美元的綜合性商業(yè)網(wǎng)，覆蓋互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信和接入業(yè)務(wù)，再經(jīng)過香港電信局驗收。西門子、阿爾卡特紛紛坐地起價，且建設(shè)周期預(yù)期6個月。盡管滿腹狐疑，和記電訊還是打算在華為身上放手一賭。

華為可謂傾巢而出。鄭寶用親自負責(zé)，李一男帶隊，工程師精銳部隊連同他們的床墊赴港。吃喝拉撒都在辦公室的工作狀態(tài)，令香港人目瞪口呆。項目順利交付。不單為華為創(chuàng)造了歷史上最大的一份合同，而且利潤率可觀。

最重要的是，維多利亞港的一聲槍聲，華為走向世界。

鏡頭一轉(zhuǎn)，這邊阿爾及利亞，一場爆炸，留下冒煙的燒焦汽車和四濺的獻血。

張貫京和出納采購辦公用品回來，距離爆炸點僅僅相差100米。這就是典型的華為出海之路。

通信設(shè)備市場周期長，一經(jīng)選擇，安裝、維護、更新，雙方的合作會保持很長一段時間。成熟市場的電信業(yè)務(wù)早已被列強分割完畢，華為機會寥寥，不得不再復(fù)制一遍再內(nèi)地市場的“農(nóng)村包圍城市”。

市場沒有留給華為選擇。華為的開局之路往往治安混亂，政局動蕩，恐怖主義橫行。在開羅經(jīng)歷空難；在阿爾及利亞經(jīng)歷爆炸；在剛果，華為員工正在開會，突然子彈射到屋內(nèi)墻上，眾人抱頭躥臥。

醫(yī)療衛(wèi)生狀況也是華為人要翻越的大坎，在非洲戰(zhàn)瘧疾，在越南搏斗登革熱，身體和意志，哪一樣投降了人就回不來了。還沒完，單身青年的壓抑，夫妻分居的困惱，孤獨環(huán)境下的抑郁癥，終成一代華為人的共同話題。盡管如此，華為的青年，戎馬不解鞍，鎧甲不離膀。

“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋，去歐洲，去非洲……”“要奮斗就會有犧牲”“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。狹路相逢勇者勝，燒不死的鳥就是鳳凰！”任正非的口號越激越，青年人揮灑青春的背景就越悲涼。

拿破侖說，戰(zhàn)爭來了又走，我的士兵依舊忠誠。

很多年后，有人說，這里不屬于華為，退回去。退，怎么退？江山是年輕人用身體和青春一寸一寸打下來。退，往哪里退？退回原來那個積貧積弱的民族里去嗎？

傳說，比俄羅斯天氣更冷的是俄羅斯市場。初來乍到的華為，由一匹來自南方的狼硬生生被凍成了冬眠的北極熊。90年代伴隨俄羅斯經(jīng)濟的衰退和全球電信業(yè)的泡沫，俄羅斯市場寡淡，卻依舊流行在商店門口懸掛“本店不出售中國貨”來標(biāo)榜自己的信譽和質(zhì)量。第一次來俄羅斯出差的任正非氣個半死，立志要拿下俄羅斯。但是華為人在俄羅斯連客戶的面都見不著。開張的第一份訂單是設(shè)備零部件更換，價格38美元。收到38美元那一年，距離華為來到俄羅斯已經(jīng)過去了整整6年。同樣的劇情，也在巴西上演，華為為了第一筆訂單蟄伏了整整5年。

嘗盡了戰(zhàn)爭中搏殺的殘酷和等待的煎熬，華為覺得自己準備好了。在世界很多地方，華為有了挫敗巨頭的經(jīng)歷，接下來，他要去歐洲證明自己，去高手們的老家，打天下。

登陸歐洲首戰(zhàn)南斯拉夫，華為準備好了最低的報價，自認勢在必得。結(jié)果對方根本不信任中國人，明確答復(fù)認為華為的低價是商業(yè)陷阱，選擇報價更高的阿爾卡特。

中國人在歐洲被看輕是常態(tài)。

進入英國市場需要通過英國電信采購認證團12個方面的認證。華為戰(zhàn)隊高度戒備，嚴正以待。英國專家一句“從端到端全流程的角度來看，影響華為高質(zhì)量將產(chǎn)品和服務(wù)交付給客戶的五個最需要解決的問題是什么？”在場華為最有經(jīng)驗的專家和高層沒有一個人答得上來。原來，新的層次的對決沒有地方可以討巧，就是硬碰硬。去掉招式，雙掌相接，比內(nèi)力，比產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力。

2005年12月華為終于和英國電信簽訂正式合同，標(biāo)志華為正式被英國接受。同時宣告的還有馬可尼喪失了和英國電信長達數(shù)十年的戰(zhàn)略合作，黯然出局，曾經(jīng)風(fēng)光無限的英國電信巨頭幾個月后幾乎被華為收購，最終因為政治原因沒有成行，落入愛立信之手。

那真是一個大浪淘沙的年代，多少赫赫有名笑傲江湖的劍客被無情劃去名字。那時，英國馬可尼失勢，加拿大北電破產(chǎn)，諾基亞吞并西門子，阿爾卡特和朗訊合并。還留著的玩家，戰(zhàn)袍沾滿鮮血，席地而臥，喘息片刻，戰(zhàn)事繼續(xù)。

是誰說，越過山丘，才發(fā)現(xiàn)無人等候。任正非和華為每越過一個山丘，總有一個更強大的對手在等待著他們。

美國

那些年，美國在信息領(lǐng)域真正的傳奇只有一個。

就在任正非創(chuàng)辦華為的4年前，列昂納德·波薩克（Leonard Bosack）、桑德拉·勒納（Sandy Lerner）夫婦在斯坦福大學(xué)創(chuàng)辦思科Cisco。Cisco的名字取自舊金山Francisco，世界聞名的金門大橋就是Cisco自我宣傳的最佳道具——構(gòu)筑網(wǎng)絡(luò)間暢通無阻的金門大橋。在約翰·莫里奇（John Morgridge）和約翰·錢伯斯（John Chambers）兩代強人的帶領(lǐng)下，思科一路兼并擴張，披荊斬棘，在制霸道路上先后干翻三代對手：第一代的3COM；第二代的康柏、惠普、DEC；第三代的電信巨人朗訊、西門子、北電、阿爾卡特等。

世紀之交，思科制造的路由器、轉(zhuǎn)換器和其它設(shè)備承載了全球80%的互聯(lián)網(wǎng)通信。成立十六年，市值增加100倍，登頂全球市值第一的公司。

美國硅谷的《Upside雜志》將約翰·錢伯斯評為“數(shù)字世界之王”?！渡虡I(yè)周刊》三年間兩次將他評為全球前25位高級企業(yè)總裁之一?？肆诸D與戈爾是這樣提及思科的“，不但在聯(lián)網(wǎng)工業(yè)領(lǐng)域，在任何領(lǐng)域都是最出色的公司”，“錢伯斯是聯(lián)網(wǎng)工業(yè)界、美國經(jīng)濟乃至全球經(jīng)濟的真正領(lǐng)導(dǎo)者”。

然而，不可一世的錢伯斯卻說，思科的第四代對手只有一個，來自中國的華為。

記者沒有聽說過這家來自中國的公司，指著Huawei，問身邊的人，是不是念Hawaii（夏威夷）？

1998年曾經(jīng)一直專注電信級設(shè)備的華為，突然入局數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品市場。在原本思科一家獨霸的中國市場，只一年時間便占據(jù)了接入服務(wù)器新增市場的70%。隨后，華為沿著接入服務(wù)器、路由器、交換機一路前進，逐步進入了主流網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品領(lǐng)域，很快穩(wěn)居中國市場高端路由器第二的位置。而國際市場上，思科核心路由器的市場份額從2002年第三季度的80%降至第四季度的73%。

思科已經(jīng)不能允許華為長大了。

2002年華為在德克薩斯州設(shè)立分公司Future Wei。在美國媒體上打出經(jīng)典侵略性廣告：背景是思科的品牌圖騰金門大橋，廣告詞“他們唯一的不同是價格”——華為的路由器比思科的同類產(chǎn)品便宜30%以上。傳言當(dāng)華為參加亞特蘭大舉辦的Supercomm 2002商展會宣告進入美國時，錢伯斯就混在人群中。握指成拳，殺招隱現(xiàn)，凝力不發(fā)。

2002年12月思科副總裁造訪華為，提出華為抄襲思科技術(shù)的指控。華為積極應(yīng)對，首先暫停銷售涉及糾紛的產(chǎn)品，同時開展內(nèi)部徹查。

2003年1月22日，華為接到通知，思科在德州東部Marshall小鎮(zhèn)的聯(lián)邦法院起訴華為。一切都表明思科有備而來。起訴時間距離中國春節(jié)只有9天時間。起訴地點上也充分顯示思科的老辣，Marshall小鎮(zhèn)民風(fēng)保守（陪審團制度），該聯(lián)邦法院向來偏向知識產(chǎn)權(quán)所有者，以判罰嚴厲、結(jié)案快速著稱。2002年10月裁決的美國Intergraph訴Intel專利侵權(quán)案正在此處，從遞交訴訟到最后裁決只用了短短的1年零2個月。

思科的訴訟沒有約定標(biāo)的，即沒有賠償金額，意不在賠償，而在市場。思科妄圖拿到禁銷令，將華為趕出美國和其他國際市場。思科陸續(xù)通知華為的客戶，不要購買華為的產(chǎn)品，后續(xù)追加和牽連賠償會造成嚴重損失。

以知識產(chǎn)權(quán)為名義的商業(yè)游戲，絕不是兩軍對弈一戰(zhàn)了之那么簡單，背后往往圍繞著司法、媒體、國際關(guān)系等等因素。中國方面毫無經(jīng)驗，案情一出，信息產(chǎn)業(yè)部、國家知識產(chǎn)權(quán)局，相關(guān)通信、IT業(yè)協(xié)會，甚至參加ITU大會中國標(biāo)準團的相關(guān)負責(zé)人，都認為此事敏感，現(xiàn)在不是表態(tài)的時候，或者認為應(yīng)該相信法律，商業(yè)糾紛應(yīng)該由法律去解決。反觀美國方面，可謂步步緊逼。

知識產(chǎn)權(quán)訴訟是既得利益者捍衛(wèi)領(lǐng)地最好的武器。思科自己也是在知識產(chǎn)權(quán)訴訟的槍林彈雨中走過來的。當(dāng)思科還是后來者的時候，朗訊訴思科侵權(quán)思科。錢伯斯激昂反擊，朗訊這種舉動是一種試圖“阻撓業(yè)界領(lǐng)袖腳步”的“純粹的市場策略”，“是絕望公司的絕望舉動”，“這是一種在過去的年代才會使用的競爭手段?！倍裉?，當(dāng)被問及為什么要起訴華為時，思科答復(fù)說：“思科在科技領(lǐng)域的領(lǐng)先地位是思科在研究和開發(fā)上長期大量投資的結(jié)果，思科有責(zé)任保護自己的知識產(chǎn)權(quán)?！?/p>

適逢中國剛剛加入WTO，舉世矚目，思科選擇把商業(yè)糾紛上升到“中國是否踐行WTO精神”的高度，錢伯斯在多個場合“適時地”稱贊中國政府保護知識產(chǎn)權(quán)的決心和功績?！度A爾街日報》立即為此案定調(diào)，“兩個企業(yè)間純粹的商業(yè)糾紛”成為考驗“中國政府是否言行一致，是否執(zhí)行WTO關(guān)于知識產(chǎn)權(quán)承諾之決心”的試金石，并明示思科正在為“是否會影響中國市場而憂心忡忡”。

留給華為的只有華為自己了。

那真是華為的生死存亡之秋。外患內(nèi)憂。華為功臣、華為天才李一男前些年離職創(chuàng)辦港灣，雖然前期是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，但是這些年在風(fēng)險資本的支持下不斷豐富業(yè)務(wù)線，不但越來越多地涉獵和華為競爭的領(lǐng)域，而且從華為高薪挖人愈演愈烈。一年前當(dāng)任正非陪同胡副主席在國外考察時，收到噩耗，母親在昆明遭遇車禍離世。

2002年，華為出現(xiàn)歷史上第一次負增長。任正非癌癥復(fù)發(fā)，手術(shù)，嚴重失眠，抑郁癥，半年時間里都是噩夢，醒了就大哭。

托馬斯·卡萊爾說，沒有長夜慟哭過的人，不足以語人生。

一個將近60歲的男人，深夜因噩夢坐起，捂著臉哭，仔細感受，是令人無法呼吸的沉重。

不如就停在這吧，漫漫長路，不如就停在這吧。