朱永磊

二十多年前，當(dāng)西方跨國(guó)公司開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)并進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)，面臨的主要問(wèn)題是“中國(guó)市場(chǎng)是否與眾不同”。絕大多數(shù)跨國(guó)公司給出了肯定的回答，他們對(duì)待中國(guó)市場(chǎng)和其他國(guó)家市場(chǎng)采取了不同的策略，開(kāi)始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并鼓勵(lì)在華設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)全力出擊來(lái)贏得中國(guó)市場(chǎng)。

多年來(lái)，我們接觸了不少由創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的本土企業(yè)和跨國(guó)公司，然而在我們看來(lái)，它們之中真正做到“不惜一切代價(jià)”的企業(yè)其實(shí)并不多見(jiàn)。同時(shí)，對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，時(shí)間越來(lái)越緊迫。隨著中國(guó)品牌的迅速崛起，西方品牌過(guò)去的銷售主張，即“質(zhì)量和安全”的價(jià)值不斷受到侵蝕。

貝恩公司與凱度消費(fèi)者指數(shù)連續(xù)八年跟蹤調(diào)查中國(guó)消費(fèi)者的真實(shí)購(gòu)物行為，持續(xù)的跟蹤研究幫助我們對(duì)中國(guó)家庭購(gòu)買消費(fèi)的106個(gè)快速消費(fèi)品品類建立了長(zhǎng)期的認(rèn)識(shí)。

我們的研究發(fā)現(xiàn)，每一年，本土品牌都在從外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者手中搶占份額：本土品牌在2017年實(shí)現(xiàn)了7.7%的銷售增長(zhǎng)，貢獻(xiàn)了中國(guó)快速消費(fèi)品市場(chǎng)98%的增長(zhǎng)額；與之相比，外資品牌銷售額僅僅增長(zhǎng)了0.4%。

眼看大勢(shì)將去，如果跨國(guó)公司還想在中國(guó)市場(chǎng)取得成功，那么以下幾點(diǎn)是務(wù)必要喊停的。

1.不要強(qiáng)行試圖把在華分支機(jī)構(gòu)套入全球化模式

中國(guó)市場(chǎng)本身就足夠大了，當(dāng)市場(chǎng)部和財(cái)務(wù)部試圖迫使中國(guó)的業(yè)務(wù)部門采用全球規(guī)范時(shí)，實(shí)際上它們正在制造障礙。許多跨國(guó)公司高管一致認(rèn)為，一項(xiàng)業(yè)務(wù)，如果先征求總部同意，再向中國(guó)消費(fèi)者做出應(yīng)有的反應(yīng)，就是在浪費(fèi)時(shí)間。如果總部的各個(gè)職能部門想要提供幫助，它們有兩個(gè)選擇：要么與中國(guó)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行協(xié)作，為中國(guó)市場(chǎng)提供解決方案；要么，全身而退，給予中國(guó)團(tuán)隊(duì)充分信任。

此外，還需要考慮另一個(gè)重要的外部因素。中國(guó)的企業(yè)家們不僅思考如何去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，也思考如何去打造一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。他們不再僅依據(jù)企業(yè)擁有的資產(chǎn)來(lái)確定企業(yè)是否獲得了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，而是將企業(yè)在周圍網(wǎng)絡(luò)中扮演的角色作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)。跨國(guó)公司的高管如果試著更積極地對(duì)外建立合作伙伴關(guān)系，甚至嘗試去創(chuàng)建一個(gè)消費(fèi)者社群，他們必將獲益匪淺。

2.不要迅速懲罰失敗

在有些跨國(guó)公司，如果需求與預(yù)測(cè)的誤差超過(guò)2%～3%，員工可能會(huì)被解雇。在中國(guó)，企業(yè)所面對(duì)的誤差范圍從50%到100%不等，這就需要采用不同的生意模式。中國(guó)的新興本土企業(yè)接受失敗，但它們也學(xué)會(huì)了迅速地從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)并且快速迭代。失敗是企業(yè)汲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的必經(jīng)之路。如果跨國(guó)公司能夠更系統(tǒng)化地在失敗中學(xué)習(xí)，并與公司的其他部門分享可供借鑒的經(jīng)驗(yàn)，這樣的速度和規(guī)?；瘜?duì)跨國(guó)公司大有裨益。

3.不要“撥亂反正”

跨國(guó)公司管理團(tuán)隊(duì)中會(huì)有人持這樣的期望：隨著中國(guó)企業(yè)的發(fā)展和專業(yè)化，中國(guó)企業(yè)將陷入官僚主義的泥沼。然而事實(shí)并非如此，許多中國(guó)本土企業(yè)仍然保持著組織結(jié)構(gòu)的扁平化與銳氣，并鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)根據(jù)具體的項(xiàng)目進(jìn)行人員的調(diào)配動(dòng)員和遣散換血。

4.不要依賴五年計(jì)劃

市場(chǎng)變幻莫測(cè)，各大公司幾乎不可能對(duì)未來(lái)五年的銷售情況進(jìn)行預(yù)測(cè)。例如，中國(guó)某些大型的社交電商玩家在五年前幾乎都不存在。中國(guó)本土企業(yè)追求的是一種“立足當(dāng)下，把握未來(lái)”的戰(zhàn)略，即先探討未來(lái)十年市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，再?zèng)Q定當(dāng)前他們應(yīng)立即采取哪些措施，從而在未來(lái)收獲成功。

5.不要再沿用陳舊的薪酬體系

跨國(guó)公司正在輸?shù)糁袊?guó)市場(chǎng)的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)。許多中國(guó)的初創(chuàng)公司，通過(guò)提供股票期權(quán)和其他激勵(lì)項(xiàng)目，圍繞合作伙伴，甚至是一線員工建立組織。中國(guó)初創(chuàng)企業(yè)股份的誘惑程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于跨國(guó)公司所能提供的薪水。因此，跨國(guó)公司對(duì)所有制和激勵(lì)體系進(jìn)行創(chuàng)新改革勢(shì)在必行。

6.不要以為跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是理所當(dāng)然的

盡管跨國(guó)公司在中國(guó)面臨著種種挑戰(zhàn)，然而仍有一些公司憑借得天獨(dú)厚的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)蓬勃發(fā)展。過(guò)去，中國(guó)消費(fèi)者認(rèn)為，跨國(guó)公司通常擁有更完善的體系，有能力保證提供更安全的產(chǎn)品。但是，在信任與安全問(wèn)題上，一流的中國(guó)品牌與跨國(guó)公司之間的差距正在逐步縮小。

贏得中國(guó)市場(chǎng)將有助于跨國(guó)公司的其他部門采用顛覆性的思維方式。與其將中國(guó)業(yè)務(wù)視為中國(guó)市場(chǎng)特有的，不如把它作為跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)楷模。

本文作者系貝恩公司全球合伙人、大中華區(qū)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)主席。