（上海市城市綜合管理事務(wù)中心,上海 200023）

一、市政工程項目中財務(wù)核算和財務(wù)管理現(xiàn)狀

市政工程項目的最終成本只有在項目施工結(jié)束后才可以通過成本核算計算得出。不過，在工程承接環(huán)節(jié)，單位會預(yù)估成本，為整個項目中的成本消耗設(shè)置一個成本定額。但在實際中，即便單位對整個項目的成本做了預(yù)測，并以此作為實際施工中的成本支出參考指標，也有可能因項目成本所包含的材料成本、設(shè)備購入成本及人工成本具有不確定性，而導(dǎo)致市政項目中的成本面臨較大的變動性。同時，市政工程項目因環(huán)節(jié)復(fù)雜，容易受自然、人為等不可控因素的影響，使得單位成本管控難度較大。

市政工程項目所具有的地域限制性及內(nèi)容復(fù)雜性使其在建設(shè)過程中面臨較多可變要素。對于事業(yè)單位來說，開展財務(wù)核算和管理，一方面是由于市政項目的各活動環(huán)節(jié)都涉及到資金的流轉(zhuǎn)，而財務(wù)核算反映了單位預(yù)算核算、成本核算等各項數(shù)據(jù)的基本核算內(nèi)容。另一方面，財務(wù)管理所涉及的預(yù)算管理、成本管理可以幫助單位提前預(yù)測工程項目所耗費的資源和存在風(fēng)險，并監(jiān)督設(shè)計方案的落實。所以，加強財務(wù)核算和財務(wù)管理是單位提高資金利用率、規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的重要手段。

二、市政工程項目中財務(wù)核算和財務(wù)管理之間的聯(lián)系

財務(wù)核算和財務(wù)管理屬于包含與被包含的關(guān)系。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理中，以核算為中心的財務(wù)會計是財務(wù)工作數(shù)據(jù)處理的基礎(chǔ)。隨著經(jīng)濟形勢的變動，財務(wù)管理的重心也從以核算為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨芾頌橹?，并開始注重事前預(yù)測階段和事中控制階段。雖然財務(wù)管理的重心發(fā)生了改變，但這并不意味著財務(wù)核算的重要性降低。恰恰相反，由于財務(wù)管理涉及到單位項目的整個建設(shè)過程，且參與到?jīng)Q策計劃的制定，會計核算的準確性對單位項目建設(shè)的影響更加廣泛。當財務(wù)核算出現(xiàn)差錯時，基于此之上編制的各類數(shù)據(jù)分析報告也將脫離實際，導(dǎo)致單位決策出現(xiàn)失誤。另外，隨著大數(shù)據(jù)及互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，財務(wù)核算已逐漸從人工記賬轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)運轉(zhuǎn)，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用極大地降低了單位對核算人員的需求，促進了財務(wù)人員轉(zhuǎn)型。同時，ERP系統(tǒng)也加強了單位業(yè)務(wù)和財務(wù)工作、以及財務(wù)工作和業(yè)務(wù)工作的融合進程。

三、市政工程項目中存在的財務(wù)核算問題

（一）缺乏財務(wù)風(fēng)險意識

ERP系統(tǒng)對大數(shù)據(jù)的處理使得各機構(gòu)對該系統(tǒng)的應(yīng)用需求不斷加強。ERP系統(tǒng)可以幫助單位實現(xiàn)數(shù)據(jù)快速傳遞和加工，使一切核算工作程序化。但基礎(chǔ)財務(wù)核算，如原始數(shù)據(jù)的錄入、程序操作等還需要相應(yīng)的財務(wù)人員經(jīng)手。另外，大部分單位由于對ERP系統(tǒng)缺乏全面認知，導(dǎo)致出現(xiàn)了財務(wù)管理跟風(fēng)轉(zhuǎn)型、不合理抽調(diào)財務(wù)人員等現(xiàn)象，這影響了財務(wù)核算基礎(chǔ)的穩(wěn)定性及核算結(jié)果的準確性，并增加了項目運營中的核算風(fēng)險，影響了項目的開展進程。

（二）過于依賴系統(tǒng)

理想的ERP系統(tǒng)功能較為齊全，可以幫助單位建立財務(wù)共享中心，對財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型有極大促進作用。但實際上，單位對ERP系統(tǒng)功能的使用和研發(fā)并不能達到理想化標準，這使得單位實際擁有的信息化水平較低，會計核算不成體系。另外，部分單位輔助人員的專業(yè)性和素質(zhì)沒有達到實際所需標準，部分操作人員甚至由非專業(yè)人士擔(dān)任，這造成了單位各部門會計科目缺乏統(tǒng)一性，數(shù)據(jù)分析難度加大，不利于財務(wù)工作的開展。

（三）ERP 系統(tǒng)的應(yīng)用較為局限

在以往單位的經(jīng)營過程中，會計核算工作主要集中于檢驗、審批、復(fù)查其他部門提交給財務(wù)部門的數(shù)據(jù)信息是否準確，并未深入研究數(shù)據(jù)是否合理，即只停留在財務(wù)部門，并未涉及到業(yè)務(wù)中。在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型及ERP環(huán)境的推動下，會計核算的職能需要深入到項目運營中，即檢驗并保證數(shù)據(jù)的準確性。但實際上，由于財務(wù)部門及其他部門并未認識到財務(wù)管理轉(zhuǎn)型給財務(wù)核算帶來的轉(zhuǎn)變，沒有讓單位內(nèi)部的資源實現(xiàn)共享，使ERP系統(tǒng)在大部分單位中的應(yīng)用較為表面化。另外，由于單位在運營中受政績、社會效益等影響較大，沒有重視對財務(wù)信息化建設(shè)的投入，導(dǎo)致單位信息化管理建設(shè)進程較慢。

（四）監(jiān)管制度不完善

在大數(shù)據(jù)時代，市政項目運營產(chǎn)生的數(shù)據(jù)更加復(fù)雜且繁瑣。隨著財務(wù)信息系統(tǒng)化建設(shè)不斷完善，信息化系統(tǒng)的使用將降低核算過程中的計算失誤風(fēng)險，但初始發(fā)起的數(shù)據(jù)錄入仍依靠人工完成，這影響了市政項目中會計核算的準確性。同時，大部分單位在發(fā)展過程中往往更重視政績和創(chuàng)新，較少關(guān)注和投資內(nèi)部建設(shè)，這使得大部分單位缺乏相對完善的內(nèi)部控制和監(jiān)督機制，導(dǎo)致會計監(jiān)督約束機制不健全，降低了單位對員工行為的約束力和掌控力。

四、市政工程項目中存在的財務(wù)管理問題

（一）資金管理不到位

市政項目一般工期較長，涉及資金較大，這對單位資金管理提出了更高要求。一般市政項目的資金主要來源于財政撥款，而財政撥款存在著撥款時效性問題。通過分析單位項目的運營情況可以得出，部分項目工程款發(fā)放的審批程序存在審批不嚴和支付不及時等問題。而資金的不合理調(diào)動及周轉(zhuǎn)中斷都會影響市政項目的進程，增加項目成本。從成本管控來看，大部分單位還未在內(nèi)部形成精細化管理流程。部分單位在市政項目開展中認為，成本管理僅由財務(wù)部門負責(zé)管理即可，和其他部門沒有太多關(guān)聯(lián)，這導(dǎo)致財務(wù)人員在開展成本管理時難以在其他部門順利開展。另外，部分財務(wù)人員在成本管理時只在成本開始出現(xiàn)超支趨勢時，才開始采取措施管控成本，而此時項目大額支出多已成定局，成本管控措施效果甚微。

（二）管理制度不健全

受以往管理模式、思想、人員專業(yè)能力等限制，大部分單位在財務(wù)管理重心轉(zhuǎn)移過程中較緩慢，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型還處于“表面”階段，這導(dǎo)致單位在市政項目開展時，存在事前預(yù)測階段管理不足，相關(guān)管理制度建設(shè)不夠完善的情況。一般情況下，市政工程項目開展流程包括設(shè)計、實施等，項目工程在設(shè)計階段就已確定了投入資金范圍，這使得在合同制定階段便可將市政項目建設(shè)中的資金具體額度確定下來。因此，在市政工程項目施工前期，單位需要提前規(guī)劃整個項目建設(shè)中的資金使用用途、各環(huán)節(jié)使用額度等。若單位嚴格按照預(yù)期進行，則項目一般可以獲得成功。但實際上，由于管理制度的缺失，大部分單位前期制定的預(yù)算指標在大多數(shù)情況并未起到該有的作用，預(yù)算執(zhí)行力不強。

（三）各部門權(quán)責(zé)劃分不明確

城鎮(zhèn)化進程極大促進了市政項目建設(shè)單位的發(fā)展，使得單位管理層級不斷增加。受經(jīng)驗、思想及財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的影響，單位內(nèi)部控制、監(jiān)管制度等都存在不同程度的漏洞，這導(dǎo)致部門、員工的權(quán)責(zé)劃分存在重疊、真空等現(xiàn)象。同時，市政項目的建設(shè)由于缺乏約束力，各項工作的開展容易脫離預(yù)期。

五、系統(tǒng)優(yōu)化市政工程項目財務(wù)核算和財務(wù)管理的建議

（一）加強財務(wù)管理和核算的思想建設(shè)

優(yōu)化財務(wù)核算和管理建設(shè)，首先需要完善財務(wù)核算和管理者的思想認知，全面了解新管理模式下財務(wù)核算和財務(wù)管理的內(nèi)容及作用，并深入分析以往市政項目建設(shè)數(shù)據(jù)中單位財務(wù)核算和管理存在的風(fēng)險。雖然政績和效益是評定單位運行的重要指標，但首先要保證運行的穩(wěn)健性和長期性。所以，只有加強財務(wù)核算和管理者的思想建設(shè)，才能促使單位生成系統(tǒng)的財務(wù)管理程序。

（二）完善財務(wù)管理制度及其配套管理制度

市政項目中，優(yōu)化財務(wù)核算和管理需要財務(wù)管理制度及配套管理制度的協(xié)助。

1.以政策和需求為導(dǎo)向優(yōu)化財務(wù)管理制度

市政項目是國家的重要基建項目，針對目前經(jīng)濟形勢，國家發(fā)布了相關(guān)政策加強單位的財務(wù)管理制度。所以，單位在健全財務(wù)管理制度時，可以參照相關(guān)政策優(yōu)化制度架構(gòu)。同時，單位還要從自身實際出發(fā)，通過縱向研究以往市政項目建設(shè)中存在的問題，并橫向?qū)Ρ认嗨剖姓椖康臄?shù)據(jù)，總結(jié)出單位現(xiàn)行財務(wù)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，有針對性地優(yōu)化財務(wù)管理制度。

2.以內(nèi)部控制和風(fēng)險控制優(yōu)化監(jiān)管評價制度

單位在制定好財務(wù)管理制度后，需要監(jiān)管財務(wù)管理制度的實時性、有效性。同時，單位還要建設(shè)監(jiān)督評價機制幫助單位掌握財務(wù)管理制度的運行效果。在具體建設(shè)過程中，單位可以從內(nèi)部控制和風(fēng)險控制兩方面著手。首先，基于內(nèi)部控制的基礎(chǔ)健全監(jiān)管范圍，深入監(jiān)管員工行為，得出影響財務(wù)管理制度有效性的因素。其次，利用風(fēng)險控制的風(fēng)險識別、評估及預(yù)警檢驗所建設(shè)財務(wù)管理制度運行中存在的風(fēng)險，及時將其反饋給管理人員，并對優(yōu)化后的財務(wù)管理制度再次進行風(fēng)險評估。通過前后對比，即可得出單位采取措施的有效性。

（三）以預(yù)算為基礎(chǔ)加強資金管理

資金管理問題主要是資金調(diào)度不規(guī)范及審批程序不嚴謹造成的。審批程序問題可以通過內(nèi)部控制、監(jiān)管制度、財務(wù)管理組織架構(gòu)等明確劃分相關(guān)權(quán)責(zé)。而對于資金調(diào)度問題，單位可以從預(yù)算管理的角度出發(fā)。首先，加強預(yù)算指標制定的準確性。單位在制定預(yù)算指標時，要嚴格遵循財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合原則、定性和定量相結(jié)合原則，使單位制定的市政項目預(yù)算方案符合需求。其次，加強預(yù)算執(zhí)行。借助內(nèi)部控制規(guī)范員工行為，借助監(jiān)管制度監(jiān)管預(yù)算方案的落實。最后，加強預(yù)算評價效果的發(fā)揮。在每次市政項目建設(shè)結(jié)束后，單位要分析預(yù)算指標和實際數(shù)據(jù)之間的差異，并記錄其中產(chǎn)生偏差的因素，為下次決策的制定提供修改依據(jù)。

（四）完善財務(wù)管理組織架構(gòu)

合理的財務(wù)管理組織架構(gòu)是單位梳理各人員、各崗位權(quán)責(zé)的重要依據(jù)，一般單位的財務(wù)管理組織架構(gòu)包含以下主體：第一，組建財務(wù)戰(zhàn)略管理小組，主要負責(zé)財務(wù)管理在戰(zhàn)略層面上的統(tǒng)籌管控工作；第二，設(shè)立財務(wù)管理審批小組，主要負責(zé)單位財務(wù)管理制度構(gòu)建方案、各項數(shù)據(jù)信息的審批和復(fù)查工作，由財務(wù)戰(zhàn)略管理小組、管理層及管理小組人員組成，彼此之間相互制約；第三，設(shè)置獨立的財務(wù)戰(zhàn)略管理小組，由其負責(zé)執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略管理方案的制定和實施；第四，設(shè)置獨立的監(jiān)督小組或者完善審計部門的權(quán)責(zé)，監(jiān)督財務(wù)戰(zhàn)略管理方案的執(zhí)行、落實情況，及時將存在的問題反饋給管理人員，并督促其及時改進。借助財務(wù)管理組織架構(gòu)，單位的財務(wù)管理工作便可相對獨立運行，受單位其他活動的影響程度較小。同時，組織架構(gòu)也可以幫助單位進一步梳理各崗位權(quán)責(zé)。

（五）提高自主研發(fā)ERP 系統(tǒng)的能力

為了促進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型及提高財務(wù)核算的有效性，首先，單位要培養(yǎng)多功能型信息管理人員，加強自主研發(fā)ERP系統(tǒng)的能力，提高系統(tǒng)模塊的實用性。其次，單位要提升財務(wù)人員的能力，減少人為誤差帶來的風(fēng)險。一方面，單位可以通過采用定期集訓(xùn)的方式加強財務(wù)人員、信息管理人員在財會知識、項目建設(shè)情況及計算機方面知識的學(xué)習(xí)。另一方面，單位管理層要重視績效溝通。通過分析員工的績效數(shù)據(jù)，解決員工工作中存在的問題，并輔助員工加以改善。此外，管理層要以績效為依據(jù)評判員工的工作效率，并以績效評價作為獎懲員工的依據(jù)，從而在單位內(nèi)部構(gòu)建一個良性競爭的工作環(huán)境，促使團隊水平整體提升。