何藝信 朱文彬

（華南師范大學(xué)公共管理學(xué)院，廣東 廣州 510006 ）

一、概念內(nèi)涵界定

（一）崗位責(zé)任制

崗位責(zé)任制的創(chuàng)設(shè)與實(shí)踐在我國(guó)有自身的歷史發(fā)展背景，它并非純粹借鑒于外國(guó)的制度產(chǎn)物，且最早被運(yùn)用于我國(guó)油田生產(chǎn)的安全維護(hù)上。時(shí)至今日，不少學(xué)者都對(duì)崗位責(zé)任制的內(nèi)涵作出過界定，樊慕焦基于80年代高校改革的需要，認(rèn)為崗位責(zé)任制就是建立一套包括崗位責(zé)任、考核辦法和對(duì)浮動(dòng)崗位津貼三位一體的崗位責(zé)任制。無論各學(xué)者站立于何種立場(chǎng)對(duì)崗位責(zé)任制進(jìn)行解釋，其內(nèi)容均繞不開明責(zé)定權(quán)、標(biāo)準(zhǔn)考核、實(shí)施獎(jiǎng)懲這三方面，是強(qiáng)化任職者的責(zé)任意識(shí)與守責(zé)行為的一種程序性管理手段，是一種制度結(jié)合體。

（二）學(xué)校效能

學(xué)校效能研究發(fā)展至今，還沒能夠形成完整的理論體系,但學(xué)界對(duì)于學(xué)校效能的定義卻是豐富多樣的。孫綿濤、洪哲在《學(xué)校效能初探》一文中指出學(xué)校效能是學(xué)校合理利用教育資源，實(shí)現(xiàn)教育目標(biāo)，并能不斷滿足系統(tǒng)內(nèi)部的各方面要求，使學(xué)校及其成員獲得相應(yīng)發(fā)展的有效作用。國(guó)外的相關(guān)闡述更是數(shù)不勝數(shù)，其中比較具有代表性的是J.Scheerens(1999)的觀點(diǎn)：學(xué)校效能就是達(dá)到它們的目標(biāo)的程度。綜合上述觀點(diǎn)后可以發(fā)現(xiàn)，各種定義都不免涉及“學(xué)校教育目標(biāo)”。因此，學(xué)校效能可以界定為：教育主體根據(jù)教育任務(wù)展開教學(xué)活動(dòng)后，所能實(shí)現(xiàn)教育目標(biāo)的程度，這里的教育主體包含組織整體、教職人員，也可以指一項(xiàng)教育活動(dòng)，即一所學(xué)校的效能是由多個(gè)層面組成的。

二、崗位責(zé)任制的理論性效能

（一）促進(jìn)學(xué)校管理的權(quán)力運(yùn)行效能

崗位責(zé)任制作為管理制度，既約束學(xué)校管理者，也是管理者監(jiān)督下屬的一種手段。一方面，它劃定了學(xué)校管理者的行動(dòng)邊界，同時(shí)賦予成員進(jìn)行某項(xiàng)活動(dòng)的權(quán)力，只不過這種權(quán)力是“責(zé)任化”的，將權(quán)力的行使控制于責(zé)任范圍之內(nèi)，從而防止出現(xiàn)越權(quán)、缺位等權(quán)力混亂問題，避免學(xué)校資源沒有意義地消耗在管理者之間的紛爭(zhēng)上，保證學(xué)校內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定。另一方面，該制度也為下屬人員指明活動(dòng)方向，只要管理人員的指令屬于下級(jí)人員的分內(nèi)事務(wù)，他們就理應(yīng)服從，即崗位責(zé)任制一定程度上掃清權(quán)力下行的障礙，這些障礙有可能是下屬人員的情緒或惰性因素。換言之，崗位責(zé)任制理論上促使全校人員在權(quán)力運(yùn)行通暢的行政環(huán)境下，富有效率的開展學(xué)校各項(xiàng)事務(wù)，以期學(xué)校能夠按照預(yù)定的育人目標(biāo)步步前行?；仡櫄v史可發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部權(quán)力混亂、責(zé)任錯(cuò)雜的學(xué)校必定是低效的，我國(guó)上世紀(jì)六七十年代的高校便是陷于這種狀態(tài)，導(dǎo)致其學(xué)生培育質(zhì)量不高、學(xué)術(shù)產(chǎn)出低。鑒于沉痛的歷史教訓(xùn)，崗位責(zé)任制引進(jìn)學(xué)校管理領(lǐng)域極具重要意義，它事關(guān)學(xué)校的運(yùn)行秩序，是學(xué)校規(guī)范化管理的必要手段。

（二）利于人才管理，平衡成員關(guān)系

學(xué)校組織內(nèi)部影響學(xué)校效能的要素有兩類：學(xué)校組織的情境要素和人的要素。崗位責(zé)任制對(duì)于學(xué)校的效能影響，歸根到底是滲透到學(xué)校工作個(gè)體的約束上，它實(shí)際是透過崗位責(zé)任的劃分，對(duì)崗位背后的“人”這一要素產(chǎn)生引導(dǎo)作用。

首先，崗位責(zé)任制包含三個(gè)核心內(nèi)容：責(zé)任制、考核制、獎(jiǎng)懲制，它們無一不與學(xué)校的人才利用、選拔產(chǎn)生密切關(guān)系。責(zé)任制堅(jiān)持依需設(shè)崗、以崗定人，它與人員聘任制度緊密聯(lián)結(jié)于一起，保證學(xué)?？陀^地選聘勝任的人才到對(duì)應(yīng)的崗位上，落實(shí)公平、公正、公開的用人原則?；趪?yán)格的考核,學(xué)?？梢院侠淼厥褂萌瞬?，對(duì)于能力不勝任的人員可以作出及時(shí)調(diào)動(dòng)，符合任人唯賢的管理思想。從獎(jiǎng)懲制角度看,獎(jiǎng)懲分明能激勵(lì)人才，促進(jìn)教職工之間交流學(xué)習(xí)，相互借鑒教學(xué)工作上的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。三位一體的制度設(shè)計(jì)，把職、責(zé)、權(quán)用書面的規(guī)范形式落實(shí)到個(gè)人，上崗者可以迅速適應(yīng)自己的工作，相關(guān)職責(zé)條例給予初任者明確的適應(yīng)性指導(dǎo)，這對(duì)于人員流動(dòng)相對(duì)較大的學(xué)校而言裨益甚多，能減輕因人員變化造成的工作滯緩。

如果說從權(quán)力運(yùn)行的角度分析，崗位責(zé)任制調(diào)整了上下級(jí)“命令—服從”的關(guān)系，那么撇除管理權(quán)力的因素來看，崗位責(zé)任制實(shí)際是全校教職成員關(guān)系的“潤(rùn)滑劑”，它對(duì)同級(jí)成員之間的關(guān)系同樣起著調(diào)節(jié)作用。

（三）利于形成恪盡職守的學(xué)校文化

每種管理方法的最終目的都是為了讓組織成員形成持續(xù)的良好行為，拔高一層來講，便是為了培養(yǎng)成員的良好意識(shí)，而成員的共性意識(shí)構(gòu)成組織文化的一部分。崗位責(zé)任制不僅只有條文形態(tài)上的約束作用，通過長(zhǎng)期施行，還能塑造校園內(nèi)部“忠于職守”的工作意識(shí)與文化。它所追求的是“盡責(zé)”的價(jià)值取向，成員遵守崗位責(zé)任制的同時(shí)，也潛在地接受“盡責(zé)”意識(shí)的感召。正如T·蒂爾和A·肯尼迪所言，“定義中的文化是一種無形的、隱含的、不可捉摸而又理所當(dāng)然的東西。但每個(gè)組織都有一套核心的假設(shè)、理念和隱含的規(guī)則來規(guī)范工作環(huán)境中員工的日常行為……除非組織的新成員學(xué)會(huì)按這些規(guī)則做事，否則他不會(huì)真正成為組織的一員”。崗位責(zé)任制所呈現(xiàn)給學(xué)校成員的規(guī)則淺顯易懂，那便是做好本分工作，當(dāng)它能被切實(shí)的貫徹下來，“恪盡職守”就成為校園內(nèi)部一致認(rèn)同的品質(zhì)以至于拔升為一種文化，整間學(xué)校的凝聚力增強(qiáng)，而新加入的教職工也能很快受到該文化的感染。Jon Saphier和Matthew King認(rèn)為影響到學(xué)校改進(jìn)的學(xué)校文化往往有十二種行為表現(xiàn)，其中包括“學(xué)校教職員工的同心協(xié)力、人際之間能互相欣賞和互相認(rèn)可”，正如前文闡述，崗位責(zé)任制有效促成這些行為的發(fā)生，孕育改進(jìn)學(xué)校的文化氛圍。

三、崗位責(zé)任制的局限：現(xiàn)實(shí)效能的不足

（一）制度繁雜臃腫

正如斯凱瑞恩(Scheerens)認(rèn)為:學(xué)校效能與教育品質(zhì)有密切的關(guān)系,效能的概念是方法-目的的歷程,應(yīng)用在教育上,效能乃是經(jīng)由教育方法或過程,達(dá)成教育目標(biāo)的程度。這一觀點(diǎn)揭示學(xué)校效能的本質(zhì)。

崗位責(zé)任制若要與學(xué)校效能有機(jī)連接起來，本質(zhì)上便要求崗位責(zé)任制能推進(jìn)學(xué)校教育目標(biāo)的達(dá)成。所以教育目標(biāo)應(yīng)合理分解到各個(gè)崗位職責(zé)之上，一切崗位責(zé)任的部署要以教育目標(biāo)為風(fēng)向標(biāo)。可隨著學(xué)校發(fā)展與時(shí)代需要的變化，學(xué)校教育目標(biāo)也將有所變化。崗位責(zé)任制度如果不能及時(shí)對(duì)應(yīng)更新，便會(huì)與教育目標(biāo)脫節(jié)。再者，學(xué)校管理過程不斷浮現(xiàn)新問題，制定新的管理制度成為普遍的解決手段。如此一來，學(xué)校崗位責(zé)任制度越發(fā)臃腫繁雜，最后堆疊如山。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，并不意味學(xué)校崗位責(zé)任制的細(xì)化是沒有必要的，其細(xì)化是針對(duì)學(xué)校現(xiàn)實(shí)需要而采取的行動(dòng)，其條例應(yīng)整齊劃一，能把崗位責(zé)任與落實(shí)方法準(zhǔn)確澄明便好——即如奧卡姆剃刀原則：“如無必要，毋增實(shí)體”。

（二）成員關(guān)系冷漠：溝通機(jī)會(huì)少

崗位責(zé)任制的本意是為了明晰各自責(zé)任，減少扯皮，促進(jìn)成員和諧相處。然而，在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，崗位責(zé)任制將全校切割為不同的職能部門，產(chǎn)生意想不到的負(fù)作用。部門機(jī)構(gòu)之間很少產(chǎn)生摩擦，但同樣很少溝通。當(dāng)一個(gè)部門成員向另一部門尋求幫助時(shí)，變得困難，跨部門辦事效率低。

由此看來，崗位責(zé)任制在劃分責(zé)任的同時(shí)，也有可能將不同部門間的成員拉開距離，使關(guān)系疏遠(yuǎn)。它解決的是責(zé)任分配的問題，并未料及成員間的溝通困難。溝通的有效性，是影響學(xué)校效能的重要因素。部門間的溝通失效造成各部門合作意愿低，當(dāng)一項(xiàng)任務(wù)很難界定由哪個(gè)部門承擔(dān)時(shí)，崗位責(zé)任制成為各部門“踢皮球”的“保護(hù)傘”，責(zé)任之內(nèi)的界線反而成為某部門推脫額外任務(wù)的借口，更有可能成為“部門主義”的禍端，引致學(xué)校整體協(xié)作意識(shí)低。為此，學(xué)校應(yīng)適當(dāng)組織部門之間的聯(lián)誼活動(dòng)，增進(jìn)成員間的感情，并搭建有效的渠道，形成部門聯(lián)動(dòng)機(jī)制。

（三）對(duì)老教職工的激勵(lì)不足：制度庇護(hù)下的固步自封

在現(xiàn)實(shí)中，崗位責(zé)任制的考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制對(duì)老職工的激勵(lì)作用微弱?？己四K的內(nèi)容在這班老職工上崗前便大致確定下來，十幾年來基本沒有變化。因此這些老職工身上流露一種情緒：基于多年經(jīng)驗(yàn)，對(duì)崗位職責(zé)駕輕就熟的他們覺得已經(jīng)能把工作完成到“極致”。他們對(duì)獎(jiǎng)懲的敏感度不如新職工，工作改進(jìn)也顯得不那么積極，業(yè)績(jī)穩(wěn)定但沒有更高追求。以上情況正是過于依賴崗位責(zé)任制所帶來的“天花板現(xiàn)象”——當(dāng)任職者在職責(zé)范圍能已經(jīng)做的盡善盡美，任職者可能便會(huì)產(chǎn)生安于現(xiàn)狀的心理，用權(quán)責(zé)范圍畫地為牢，不愿成長(zhǎng)，逐漸變成“老油條”。

學(xué)校教職工的績(jī)效考核應(yīng)聯(lián)系教育目標(biāo)的變動(dòng)而有所調(diào)整，打破一成不變的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，扭轉(zhuǎn)老職工安于現(xiàn)狀的工作意識(shí)，利用及時(shí)更新的考核細(xì)則重燃老職工的奮斗熱情，促進(jìn)新老職工保持同步學(xué)習(xí)與改進(jìn)。