麥宇紅

(華南農(nóng)業(yè)大學(xué),廣東 廣州 510642)

學(xué)科帶頭人對學(xué)科建設(shè)與發(fā)展的重要性不言而喻，正如錢佩忠所言“學(xué)科帶頭人是學(xué)科成長發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者”[1]?，F(xiàn)實中學(xué)科帶頭人常與學(xué)術(shù)帶頭人相混淆，通常認為，學(xué)科帶頭人等同于學(xué)術(shù)帶頭人，實則不然。學(xué)科帶頭人是學(xué)科建設(shè)的領(lǐng)路人，他們不僅需要在學(xué)術(shù)上率先垂范，還凝聚學(xué)科團隊、打造學(xué)科平臺、穩(wěn)定并拓展學(xué)科方向、推動學(xué)科發(fā)展創(chuàng)新，他們是學(xué)科當之無愧的中流砥柱。而學(xué)術(shù)帶頭人顧名思義就是某一領(lǐng)域?qū)W術(shù)界的翹楚，把學(xué)術(shù)做到極致就能享負盛名。由此，我們可以說學(xué)術(shù)帶頭人是因其學(xué)術(shù)卓著而賦予的榮譽稱謂，學(xué)科帶頭人則體現(xiàn)著崗位的責(zé)任和對學(xué)科的擔(dān)當。學(xué)科帶頭人必須具備一定的學(xué)術(shù)研究力(學(xué)科帶頭人的基準性勝任力)、個性影響力(學(xué)科帶頭人的鑒別性勝任力)和組織管理力(學(xué)科帶頭人的條件性勝任力)[2]，其在履行崗位職責(zé)時才能得心應(yīng)手、駕輕就熟。集顯性學(xué)術(shù)勝任力特征和其他個性、能力等隱性勝任力特征為一身正是學(xué)科帶頭人區(qū)別于唯學(xué)術(shù)的學(xué)術(shù)帶頭人的根本所在。然而，我國高校在學(xué)科帶頭人的選拔以及體制機制的建設(shè)中對其所包含的雙重內(nèi)涵并未充分重視。譬如，遴選時強調(diào)學(xué)術(shù)能力忽略其他隱性勝任力特征，而使學(xué)術(shù)實力強但組織能力弱的學(xué)科帶頭人占大多數(shù)[2]；在其上崗后強調(diào)學(xué)術(shù)貢獻而剝奪其本應(yīng)有的決策權(quán)及資源支配權(quán)，使其被束縛住手腳，抱負無法施展，最終卻只能相當于學(xué)術(shù)帶頭人而存在。筆者以華南農(nóng)業(yè)大學(xué)為例，擬從學(xué)科帶頭人產(chǎn)生方式這一學(xué)科帶頭人制度運行的源頭出發(fā)，在對每一種方式利弊深入剖析的基礎(chǔ)上,對如何遴選設(shè)定學(xué)科帶頭人及其制度執(zhí)行過程中,如何落實其雙重內(nèi)涵、發(fā)揮其引領(lǐng)學(xué)術(shù)及學(xué)科建設(shè)的雙重作用提出合理化建議，以期從體制機制的完善中為學(xué)科帶頭人制度的科學(xué)有效實施提供參考。

一、 學(xué)科帶頭人產(chǎn)生方式利弊剖析

我國高校學(xué)科帶頭人的產(chǎn)生有民主推選、校外招聘和學(xué)科內(nèi)培養(yǎng)后備人選等三種方式。每種方式根據(jù)自身不同的特點對學(xué)科的歷史淵源、師資隊伍結(jié)構(gòu)等提出不同的需求；不同學(xué)校、不同學(xué)科也依據(jù)自身財力、物力、人員組成等實際情況選擇與己相適的不同方式。因此，學(xué)科帶頭人的產(chǎn)生可以說是學(xué)校、學(xué)科與各種方式之間彼此選擇的結(jié)果。并且，每一種產(chǎn)生方式都不是完美無缺的，關(guān)鍵在于學(xué)校與學(xué)科如何正確取舍與合理使用。

華南農(nóng)業(yè)大學(xué)雖早在20世紀初就從單純性農(nóng)業(yè)大學(xué)發(fā)展為融農(nóng)、工、文、理、經(jīng)、管、法為一體的綜合性多科性大學(xué)，但農(nóng)學(xué)門類學(xué)科以其深厚的積淀依然是學(xué)校其他學(xué)科無法超越的高峰。華南農(nóng)業(yè)大學(xué)現(xiàn)有碩士學(xué)位授權(quán)一級學(xué)科(含博士一級學(xué)科)28個，但7個省一級攀峰重點學(xué)科、6個省一級優(yōu)勢重點學(xué)科中非農(nóng)學(xué)科卻只有1個；2018年8個農(nóng)學(xué)門類學(xué)科又被廣東省列入高等教育“沖一流、補短板、強特色”提升計劃重點建設(shè)學(xué)科行列。華南農(nóng)業(yè)大學(xué)中占比53.6%的其他非農(nóng)學(xué)科于學(xué)校而言同樣舉足輕重，作為省內(nèi)一本高校人才培養(yǎng)的重要載體，非農(nóng)學(xué)科為學(xué)校發(fā)展乃至提高廣東省高等教育毛入學(xué)率，都作出了重大貢獻。華南農(nóng)大每年不僅為廣東省解決近1萬人次的高等教育入學(xué)量，而且還為學(xué)校農(nóng)學(xué)學(xué)科的現(xiàn)代化建設(shè)提供了多學(xué)科融合的現(xiàn)實基礎(chǔ)。面對不同層次、不同類型、不同地位、作用迥異的各學(xué)科，如何科學(xué)合理地推選和設(shè)置學(xué)科帶頭人，是關(guān)系學(xué)科發(fā)展的重要前提。2018年學(xué)校高水平大學(xué)二期建設(shè)規(guī)劃將全校28個碩士一級學(xué)科分為了高峰學(xué)科、高原學(xué)科、特色學(xué)科和支撐學(xué)科四大類，依據(jù)不同類別及學(xué)科自身特點分別采取不同的方式推選學(xué)科帶頭人、開展學(xué)科建設(shè)工作。

(一) 民主推選

歷史悠久、“大咖”學(xué)者云集的學(xué)科通常都會選擇民主推選這種方式來確定學(xué)科帶頭人。民主推選也是現(xiàn)階段我國高校學(xué)科帶頭人產(chǎn)生的普遍方式。如華南農(nóng)業(yè)大學(xué)8個“沖一流、補短板、強特色”提升計劃重點學(xué)科皆是經(jīng)過歲月累積、學(xué)術(shù)根基深厚的學(xué)科，其師資隊伍人才濟濟，幾乎囊括了學(xué)校90%的杰出人士，包括院士、“長江學(xué)者”“千人”“杰青”以及“國家特支計劃領(lǐng)軍人才”等。高端人才云集為這8個高峰、高原學(xué)科民主推選學(xué)科帶頭人提供了便利。

民主推選程序一般是按照自薦(或民主推薦)、學(xué)院和學(xué)校學(xué)術(shù)委員會(或?qū)＜医M)評審、公示考察三個步驟進行。其優(yōu)勢是所選拔的學(xué)科帶頭人大多在學(xué)科團隊中德高望重，是人心所向，因此極善于發(fā)揮凝心聚力的作用；弊端是學(xué)術(shù)影響力可能會蓋過其他能力而成為遴選的主要標準。

華南農(nóng)業(yè)大學(xué)在協(xié)助8個重點學(xué)科推選學(xué)科帶頭人的過程中，頒布了《華南農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)科帶頭人任用辦法(試行)》《華南農(nóng)業(yè)大學(xué)關(guān)于進一步加強高水平大學(xué)學(xué)科建設(shè)項目管理工作的意見》等文件，但凡涉及學(xué)科帶頭人民主推選的條例中都首當其沖地提出了政治思想素質(zhì)、組織協(xié)調(diào)能力、氣魄和胸襟等這些學(xué)科帶頭人隱性勝任力特征要求。為避免因無法用統(tǒng)一的標準去衡量學(xué)術(shù)成就之外的其他能力，學(xué)校以文件、通告的形式將學(xué)科帶頭人的勝任力特征對全校師生予以廣而告之，借助群眾“雪亮的眼睛”來輔助推選。雖然最后所推選出的學(xué)科帶頭人名單中絕大多數(shù)仍是以學(xué)術(shù)能力著稱的“戴帽人士”，但諸多文件的明確仍在一定程度上保證了推選結(jié)果的公正性。華南農(nóng)業(yè)大學(xué)重點學(xué)科民主推選學(xué)科帶頭人的情況也是其他高校所面臨的共同問題，即民主推選中學(xué)科帶頭人學(xué)術(shù)能力這一顯性勝任力特征的權(quán)重遠大于其他勝任力特征。畢竟擁有不同經(jīng)歷的個體對同一種事物的看法都千差萬別，更何況是針對有血有肉、生動豐富的人來進行個性影響力等的評價呢。因此，民主推選中學(xué)科帶頭人的人格影響魅力乃至組織管理能力最終都讓位于其學(xué)術(shù)研究力就不足為怪了。但學(xué)科帶頭人不同于學(xué)術(shù)帶頭人之處，恰恰就在于其學(xué)術(shù)之外的隱性勝任力，即便有高超的學(xué)術(shù)能力，若缺乏組織管理力、敢于決策的魄力和招賢納士、海納百川的胸懷，其在學(xué)科建設(shè)工作開展中將“捉襟見肘”，甚至寸步難行：組織協(xié)調(diào)能力稍遜、首鼠兩端不能決斷之人，無法領(lǐng)導(dǎo)和帶動學(xué)科團隊協(xié)同前進；胸襟狹小、目光短淺、私欲膨脹之人，更無法公平公正地運用手中的資源和權(quán)力，這些都會在一定程度上束縛學(xué)科發(fā)展的步伐，甚至讓學(xué)科從高峰跌入谷底。

(二) 校外招聘

校外高薪招聘是目前高校運用最多的一種學(xué)科帶頭人產(chǎn)生方式。普適性是其最大的特點，無論是資深學(xué)科還是“年輕”學(xué)科，都適用這種方式。

校外招聘能給學(xué)科輸送“新鮮血液”，讓學(xué)科煥發(fā)青春和活力，這是民主推選、學(xué)科內(nèi)培養(yǎng)無法比擬的。一名優(yōu)秀的學(xué)科帶頭人，其成長期往往是以十年為基數(shù)進行計算的，學(xué)術(shù)聲譽、管理經(jīng)驗的蘊蓄需要長時間的積累才能“由點滴匯成大海”。當然，也并非人人都能成為科學(xué)家或?qū)W科帶頭人，如果不是天賦異稟，即使有時間的堆積，也不可能在學(xué)術(shù)造詣、人格魅力上達到一定的高度。因此，對于一些資歷尚淺的“年輕”學(xué)科，當無法用民主推選產(chǎn)生讓大家信服的人選時，校外招聘會收到意想不到的效果，其能跳出一個學(xué)校的藩籬，放眼全國乃至全世界，極大地拓展了遴選范圍，尋找合適的學(xué)科帶頭人就如探囊取物了。雖然學(xué)科從凝練出第一個研究方向到成長為國家重點學(xué)科的周期為20年左右[1]，但引進的優(yōu)秀學(xué)科帶頭人能迅速地憑借自身學(xué)術(shù)實力充實學(xué)科科研成果，其所帶來的全新學(xué)術(shù)視域、管理理念和管理方法也將引領(lǐng)學(xué)科邁上一個新臺階，他們的到來為學(xué)科發(fā)展縮短五到十年的建設(shè)期也有目共睹。

如華南農(nóng)業(yè)大學(xué)唯一一個被評為廣東省一級重點學(xué)科的非農(nóng)文科類學(xué)科——公共管理學(xué)，其在2005年公共管理學(xué)院成立之前是一個游離于優(yōu)勢學(xué)科之外的邊緣學(xué)科，在學(xué)校眾多農(nóng)林學(xué)科的擠壓下曾一度陷入發(fā)展的困境。直至2008年公共管理學(xué)引進一位學(xué)術(shù)能力、組織能力以及人品俱佳的教育部新世紀優(yōu)秀人才，在其帶領(lǐng)下學(xué)科迅猛發(fā)展，3年就拿下了一級學(xué)科碩士學(xué)位授權(quán)點。2017年在與省內(nèi)眾多綜合性高校的激烈競爭中，公共管理學(xué)不負學(xué)校眾望被評為廣東省一級優(yōu)勢重點學(xué)科，2018年又被學(xué)校列為高水平大學(xué)及“雙一流”建設(shè)的重要支撐學(xué)科。

校外招聘以其短平快等諸多優(yōu)點被當今高校競相采納，但也有弊端，除了引進的學(xué)科帶頭人因?qū)Φ胤叫灾R的不了解、理解的不到位而在形成有地方特色的學(xué)科研究方向上受到一定的限制外[3]，“水土不服”是其需要克服的最大障礙。在進入一個全新的學(xué)校、面對陌生的環(huán)境和一眾不相識的人群時，要想游刃有余地發(fā)揮組織協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)作用，毫無疑問是需要磨合期的。特別是一些經(jīng)年累月積累深厚、能人輩出的學(xué)科，校外招聘運用的不恰當既可能打擊學(xué)科內(nèi)固有成員的積極性，也會讓學(xué)科帶頭人工作的開展阻力重重，甚至還可能造成學(xué)科團隊分幫結(jié)派、相互排斥的不良后果。

(三) 學(xué)科內(nèi)培養(yǎng)

學(xué)科內(nèi)若缺乏能在學(xué)術(shù)領(lǐng)域或團隊建設(shè)中一馬當先的領(lǐng)頭人，而又因種種原因無法采用校外招聘方式時，立足本校，遴選一批具有學(xué)科帶頭人潛質(zhì)的青年才俊，量身定制一系列提升其學(xué)術(shù)研究能力及領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)方案，助其成長不失為明智之舉。廣東省在2012年設(shè)立了《廣東省高等學(xué)校優(yōu)秀青年教師培養(yǎng)計劃》，對于省內(nèi)普通高等學(xué)校學(xué)科帶頭人的后備人才予以重點遴選培養(yǎng)；湖南、浙江等省亦由教育廳牽頭在省內(nèi)高校制定了中青年學(xué)科帶頭人培養(yǎng)計劃。通過嚴格選拔、精心培養(yǎng)為學(xué)藝雙馨的中青年學(xué)術(shù)骨干鋪設(shè)學(xué)科帶頭人的成長之路。

學(xué)科內(nèi)培養(yǎng)方式的優(yōu)點是所培養(yǎng)的后備學(xué)科帶頭人在成長的過程中，能與學(xué)科結(jié)下不解之緣，而且其成才成長的歷程也能間接推動學(xué)科的成長。缺點則與民主推選方式相同，即能否遴選出能力出眾、素質(zhì)優(yōu)秀、有擔(dān)當?shù)暮细袢诉x。對潛在學(xué)科帶頭人的培養(yǎng)需要一定財力與物力的投入，更需要整個學(xué)科團隊的配合與付出，遴選不當不僅是對資源的浪費，同樣也會引起學(xué)科內(nèi)其他成員的消極與不滿，給學(xué)科團隊建設(shè)帶來負面影響。

上述三種學(xué)科帶頭人產(chǎn)生方式各有利弊，如何最大化發(fā)揮每種方式的優(yōu)勢、規(guī)避劣勢則需要科學(xué)且剛性的制度、完善的監(jiān)督機制以及合理的配套措施作為支撐。

二、 完善學(xué)科帶頭人遴選機制的現(xiàn)實路徑

民主推選中如何遴選出學(xué)術(shù)能力與領(lǐng)導(dǎo)能力兼?zhèn)涞娜瞬?，如何鑒定被推薦人學(xué)術(shù)能力之外的其他隱性勝任力，讓高智商、高情商、懂管理的人才脫穎而出；如何使校外招聘人才更快地融入學(xué)科團隊，發(fā)揮最大效能；如何在不影響整個學(xué)科團隊士氣的情況下，培養(yǎng)好后備領(lǐng)軍人才。這些都需要高校在學(xué)科帶頭人遴選、上任到履行職責(zé)的每個環(huán)節(jié)里，以科學(xué)又智慧的方式果斷識別才華橫溢、擁有超凡人格魅力和領(lǐng)袖品質(zhì)的優(yōu)秀學(xué)科帶頭人，并用彈性冗余而又不失原則的制度措施，讓其心無旁騖地改革創(chuàng)新。

(一) 借鑒人力資源管理的科學(xué)方法，提升人才遴選的精準度

遴選是學(xué)科帶頭人產(chǎn)生的必經(jīng)環(huán)節(jié)，無論是民主推選、校外招聘，擬或是學(xué)科內(nèi)培養(yǎng)，都需要通過遴選關(guān)。目前我國高校對學(xué)科帶頭人的遴選程序可以稱得上是科學(xué)、完善的，學(xué)術(shù)貧乏、品行不端的人都會排斥在外。但如前所述，遴選過程中對于易進行定量考核的學(xué)術(shù)能力指標好掌控，而學(xué)術(shù)之外的隱性勝任能力則往往莫衷一是。

如何在遴選過程中對學(xué)術(shù)研究以外的能力進行科學(xué)地鑒別與準確地評判呢？獵頭公司的做法值得借鑒，即設(shè)置與學(xué)科價值觀、學(xué)科發(fā)展愿景相匹配的人格問卷，對準學(xué)科帶頭人的專業(yè)素質(zhì)、心理、性格、領(lǐng)導(dǎo)力、應(yīng)變能力、適應(yīng)能力等進行多角度、多手段、綜合性的專業(yè)測試。這種在人力資源管理中具有極高價值的人格測驗法，能最大限度地保障學(xué)科帶頭人遴選工作的科學(xué)性和規(guī)范性，比起僅僅聽其坐而論道要可靠得多。既不要輕視學(xué)科帶頭人學(xué)術(shù)之外的能力與素質(zhì)，又要盡量避免在遴選過程中流于形式，忽略學(xué)科帶頭人的內(nèi)涵及其作為獨立個體所具有的氣質(zhì)稟賦與學(xué)科的匹配度，這些非學(xué)術(shù)因素相比學(xué)術(shù)對學(xué)科建設(shè)更為重要。試想一個嫉妒賢能、恃才自傲的人，即便是學(xué)術(shù)大師，也難以完成學(xué)科帶頭人的使命。因此，遴選一定要秉持寧缺毋濫的原則，從學(xué)術(shù)能力、人品性格、管理能力等諸多要素著眼進行全面分析評價，選拔出真正能引領(lǐng)學(xué)科發(fā)展、讓眾多學(xué)科“將才”們心服口服的“帥才”。

采用學(xué)科內(nèi)培養(yǎng)后備人選時還要注意，遴選之前可有意識地為一些能力強的學(xué)術(shù)骨干提供參與行政管理、行政決策的機會，最好讓其擔(dān)任一定的行政職務(wù)，如為其設(shè)置“學(xué)科助理”等崗位，增強其責(zé)任感，調(diào)動其積極性[4]。在其處理行政事務(wù)的過程中考察其人品和能力，也為其積累平衡學(xué)術(shù)與行政的經(jīng)驗，提升駕馭學(xué)術(shù)與行政的綜合能力，最終成為學(xué)術(shù)與行政能力兼具的領(lǐng)袖型學(xué)科帶頭人。

華南農(nóng)業(yè)大學(xué)于2016年始就借鑒人力資源管理的方式方法，通過網(wǎng)絡(luò)、信函、大眾口碑等多種途徑對學(xué)科帶頭人后備人選的學(xué)識、能力、人品予以全方位調(diào)查，以確保人崗相適。科學(xué)遴選使學(xué)校從2016年至今的3年間，無論是民主推選還是校外招聘的學(xué)科帶頭人，均對學(xué)科發(fā)展起到了積極的推動作用。而如材料科學(xué)等新興學(xué)科，學(xué)校在民主推選、校外招聘皆不合適的情況下，注重學(xué)科內(nèi)培養(yǎng)有潛質(zhì)的青年學(xué)者，令其為學(xué)科研究方向的負責(zé)人，通過給予其一定的職位，委授其一定的職責(zé)，幫助其成長。

(二) 賦予學(xué)科帶頭人充分的行政資源支配權(quán)

學(xué)科帶頭人履行職責(zé)時與學(xué)科所依附的學(xué)院關(guān)系最為密切。若學(xué)科帶頭人同時擔(dān)任依附學(xué)院的行政負責(zé)人，二者合體同為一人時易凝聚各方力量、調(diào)動各種資源，形成有助于學(xué)科建設(shè)及教學(xué)科研活動的合力[5]。若學(xué)科帶頭人與行政負責(zé)人并非同一人時，二者則可能因職業(yè)愿景、建設(shè)理念、工作出發(fā)點和目標的不一致，在工作思路與執(zhí)行措施等方面產(chǎn)生諸多分歧。此時則需要明確彼此的分工與責(zé)權(quán)利：與學(xué)科建設(shè)有關(guān)的教學(xué)、科研、人才培養(yǎng)、團隊建設(shè)等工作應(yīng)歸口學(xué)科帶頭人負責(zé)，其他維持學(xué)院正常運轉(zhuǎn)的事務(wù)性工作則應(yīng)交由行政負責(zé)人完成。行政負責(zé)人與學(xué)科帶頭人的最佳工作狀態(tài)是行政負責(zé)人應(yīng)充當學(xué)科帶頭人的堅強后盾，為其掃除學(xué)科建設(shè)中的阻力和障礙。特別是當一個學(xué)科被分散在幾個不同的學(xué)院時，唯有學(xué)科帶頭人才能突破學(xué)院行政負責(zé)人視域和思維的局限，以學(xué)科整體利益為出發(fā)點，從學(xué)科全局來統(tǒng)籌資源、凝聚力量。

學(xué)科建設(shè)是學(xué)校發(fā)展的命脈，更是學(xué)院工作的重心，學(xué)科帶頭人“一切從學(xué)科出發(fā)”“一切為了學(xué)科”的目標設(shè)定,恰與學(xué)院的價值定位及發(fā)展愿景相契合。因此，學(xué)科帶頭人可擁有高于行政負責(zé)人的資源支配權(quán)，這樣他才能以學(xué)科的思維、學(xué)科的視角執(zhí)行學(xué)科的建設(shè)理念和方案，帶領(lǐng)學(xué)科團隊所向披靡。目前，一些高校學(xué)科帶頭人與行政負責(zé)人不為同一人時，行政負責(zé)人往往凌駕于學(xué)科帶頭人之上，若二者理念不合時，學(xué)科帶頭人的學(xué)科建設(shè)之智則很難落地生根，其作用的發(fā)揮程度便可想而知。只有讓學(xué)科帶頭人擁有實質(zhì)性的行政資源決策與支配權(quán)，才能發(fā)揮出引領(lǐng)學(xué)科發(fā)展的最大效能。

華南農(nóng)業(yè)大學(xué)自從在重點學(xué)科設(shè)置學(xué)科帶頭人崗位以來，學(xué)科帶頭人與依托學(xué)院行政負責(zé)人的關(guān)系始終以二者合體為主導(dǎo)模式，通過賦予學(xué)科帶頭人充分的行政資源支配權(quán)來強化其責(zé)權(quán)利，學(xué)?！皼_一流、補短板、強特色”8大省重點學(xué)科皆是如此，其他學(xué)科也正在積極推行這種模式。至于一些因歷史原因被分散在不同學(xué)院的學(xué)科，設(shè)置學(xué)科帶頭人時學(xué)校先對不同學(xué)院的學(xué)科力量進行評估，然后將學(xué)科帶頭人設(shè)為學(xué)科優(yōu)勢明顯學(xué)院(或稱“牽頭學(xué)院”)的行政負責(zé)人，并在其他相關(guān)學(xué)院各設(shè)一名助手以協(xié)同其開展學(xué)科建設(shè)工作。

(三) 加強對學(xué)科帶頭人履責(zé)的監(jiān)督

學(xué)科帶頭人是學(xué)科所有資源的統(tǒng)帥，如何對學(xué)科人力物力資源進行有效配置，決定了學(xué)科的前途和命運，如學(xué)科帶頭人這般身負要職者，如果沒有嚴謹?shù)闹贫冗M行監(jiān)督，即便是一個無比自律的人，也可能跌入權(quán)力的深淵。因此，必須對學(xué)科帶頭人履行崗位職責(zé)的情況進行及時的監(jiān)控，用剛性的制度對其進行必要的約束。

首先，積極推進對標管理模式。根據(jù)學(xué)科自身實際設(shè)立能推動學(xué)科發(fā)展的對標學(xué)校及對標學(xué)科，制定包括教學(xué)、科研、平臺及人才隊伍建設(shè)等各方面的對標奮斗值和相應(yīng)的崗位職責(zé)。對標奮斗值所設(shè)定的應(yīng)是對于學(xué)科而言能夠“跳起來夠得著”的建設(shè)目標。讓學(xué)科帶頭人時常處于一定的壓力之中，才能促使其調(diào)動學(xué)科的內(nèi)在潛力，將壓力轉(zhuǎn)變?yōu)榍斑M的動力。對標奮斗值相對接的崗位職責(zé)則應(yīng)盡可能地細化與量化，便于對學(xué)科帶頭人履職的精細化管理，也利于其自身及時對照、查漏補缺。

華南農(nóng)業(yè)大學(xué)是將每年年初作為學(xué)校的年度規(guī)劃期，學(xué)校學(xué)術(shù)委員會、學(xué)院學(xué)術(shù)委員會認真分析對標學(xué)校、對標學(xué)科發(fā)展數(shù)據(jù)，并協(xié)同研討制定全年的學(xué)科建設(shè)要務(wù)，以此作為學(xué)科帶頭人崗位職責(zé)的依據(jù)。在充分尊重科學(xué)發(fā)展和學(xué)科建設(shè)客觀規(guī)律的基礎(chǔ)上，學(xué)校調(diào)動一切可以調(diào)動的資源保證對學(xué)科帶頭人的重點支持，使其發(fā)揮引領(lǐng)和輻射效應(yīng)[6]，同時還將其崗位職責(zé)規(guī)劃與履行情況納入學(xué)校整體發(fā)展布局中，在深化對標管理的同時推進精細化管理。

其次，依托校學(xué)術(shù)委員會執(zhí)行績效考評、動態(tài)管理。“根據(jù)績效實行動態(tài)管理”等類似語句在各類制度管理的文書中屢見不鮮，但能不折不扣執(zhí)行的卻不多。目前各高校將學(xué)科帶頭人崗位職責(zé)及對標值完成情況的監(jiān)督交由學(xué)科建設(shè)與管理部門來執(zhí)行，殊不知這恰恰犯了行政手段跨界干預(yù)學(xué)術(shù)事務(wù)的大忌。實際上，行政層面因?qū)W(xué)科建設(shè)等學(xué)術(shù)性事務(wù)認識的局限而無法有效執(zhí)行動態(tài)管理與監(jiān)督，即使執(zhí)行也僅憑某些片段的數(shù)據(jù)作為依據(jù)，而失去說服力。必須設(shè)立有決策權(quán)的校學(xué)術(shù)委員會或教授委員會，定期或不定期地召開學(xué)科建設(shè)圓桌會議，對學(xué)科帶頭人近期工作及遠期規(guī)劃進行分析論證和檢查督促，真正擔(dān)當起對學(xué)科帶頭人工作績效進行動態(tài)管理與監(jiān)督的責(zé)任。一旦發(fā)現(xiàn)其完成不理想或偏離既定軌道則責(zé)令其整改，為學(xué)校學(xué)科資源的投入及時止損。

每年年初，華南農(nóng)業(yè)大學(xué)校學(xué)術(shù)委員會便與各學(xué)科帶頭人簽訂學(xué)科建設(shè)年度工作任務(wù)書，此工作任務(wù)書同時還交予校學(xué)科建設(shè)工作委員會和校年度考核領(lǐng)導(dǎo)小組備案留存。年終，校學(xué)術(shù)委員會、校學(xué)科建設(shè)工作委員會及校年度考核領(lǐng)導(dǎo)小組三部委聯(lián)合，將學(xué)科帶頭人學(xué)科建設(shè)工作的績效考核與其個人年度勤績廉等考核同時部署，讓學(xué)科帶頭人學(xué)科維度的貢獻與其個人維度的提升[7]緊密結(jié)合，使其個人微觀、學(xué)科宏觀的雙重價值在績效考評中予以充分展現(xiàn)，這樣既利于學(xué)科帶頭人時刻警醒自己學(xué)術(shù)引領(lǐng)者和學(xué)科領(lǐng)導(dǎo)者的雙重身份，在達成眾人對其學(xué)術(shù)期許的基礎(chǔ)上完成學(xué)科建設(shè)其他工作,也利于學(xué)校對其進行全面客觀地評價。

(四) 制定利于學(xué)科團隊協(xié)同發(fā)展的配套措施

學(xué)科帶頭人建設(shè)成效很大程度上取決于教學(xué)、科研等各項工作的精密合作及學(xué)科團隊成員之間的無縫配合。教學(xué)、科研等各項工作對于學(xué)科而言都是不可或缺的，彼此不分孰輕孰重，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會使學(xué)科發(fā)展停滯不前。而教學(xué)、科研等各項工作的具體執(zhí)行者正是學(xué)科團隊成員，他們在學(xué)科組織內(nèi)部承擔(dān)著各自不同的但又緊密聯(lián)系的任務(wù)，對知識的創(chuàng)造起著關(guān)鍵的作用[8]；他們對任務(wù)的完成水準、他們彼此之間的配合程度是學(xué)科建設(shè)取得成效的關(guān)鍵。因此，充分尊重每個學(xué)科團隊成員的利益訴求，為他們制定詳細而明確的待遇提升及職業(yè)規(guī)劃方案，讓每個努力奮進的人都適得其所，即使是學(xué)科項目的參與者，只要付出勞動，就有相應(yīng)的績效獎勵。這樣，學(xué)科團隊里每個人都心甘情愿地依據(jù)自己能力的大小選擇合適的工作，即便是只能協(xié)助學(xué)科帶頭人完成實驗室管理的工作人員，也不會感到自己的無足輕重、前途渺茫。

華南農(nóng)業(yè)大學(xué)先后就學(xué)科團隊建設(shè)、科研協(xié)助與職稱評定等方面制定了一系列相關(guān)政策措施，以推動學(xué)科團隊成員的共同發(fā)展。2019年初，華南農(nóng)業(yè)大學(xué)制定并實施了《華南農(nóng)業(yè)大學(xué)實驗技術(shù)人員隊伍建設(shè)實施方案》，設(shè)置了正高級實驗師評聘標準，改變了學(xué)校多年來沒有實驗技術(shù)系列正高級職稱的現(xiàn)狀，使實驗技術(shù)人員職稱結(jié)構(gòu)更為科學(xué)合理，并通過崗位設(shè)置、擇優(yōu)選聘甚至提高攻讀學(xué)位資助標準等方式激勵好學(xué)上進的實驗技術(shù)人員不斷提升自己。在這種人人都覺得自己是學(xué)科建設(shè)的重要份子、人人都與學(xué)科建設(shè)榮辱與共的氛圍中，無論是哪種方式產(chǎn)生的學(xué)科帶頭人，均能很快地融入到學(xué)科團隊中，將聰明才智淋漓盡致地予以發(fā)揮。

三、 結(jié)語

雖然目前高校學(xué)科帶頭人制度從人員遴選、產(chǎn)生到運行還有諸多亟待完善之處，但我們不能因噎廢食，誠如邱貴興院士所言“不管什么學(xué)科都需要學(xué)科帶頭人”[9]，華南農(nóng)業(yè)大學(xué)亦用實踐驗證了學(xué)科只有在學(xué)科帶頭人的帶領(lǐng)下才能在智識競技的浪潮中披荊斬棘、勇立潮頭。我們也堅信，在學(xué)科帶頭人制度執(zhí)行過程中注重既克服“唯帽子、唯論文”的“頑瘴痼疾”，又始終堅守學(xué)術(shù)價值和學(xué)科發(fā)展的雙重標準，通過科學(xué)遴選、優(yōu)化培育、嚴格考核等系列規(guī)范化管理舉措的有效實施，定能為學(xué)術(shù)和行政能力兼具的領(lǐng)袖型學(xué)科帶頭人[10]涌現(xiàn)創(chuàng)造良好條件，并助力其率領(lǐng)學(xué)科團隊不斷開辟學(xué)科健康成長的康莊大道。