何嘉

[摘 要]文章根據(jù)財(cái)務(wù)管理工作的特點(diǎn)和重要性，分析了我國現(xiàn)代物流行業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理上存在的問題及日常工作中容易出現(xiàn)的問題：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門人員培養(yǎng)問題、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度不完善問題、管理執(zhí)行力度效率低的問題、資金不平衡的管理問題、集團(tuán)預(yù)算管理問題等。提出解決集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題的建議和措施。建議形成人員培養(yǎng)機(jī)制，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)控管理，建立集團(tuán)資金管理制度，提升集團(tuán)財(cái)務(wù)功能性作用等。

[關(guān)鍵詞]物流行業(yè);集團(tuán)財(cái)務(wù)管理;體制建設(shè)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.36.161

我國現(xiàn)代物流行業(yè)，不僅面對激烈的同行競爭，還需要應(yīng)對復(fù)雜多變的國際競爭。為了提高企業(yè)在國內(nèi)外市場占有率，需要通過不斷對外擴(kuò)張，通過設(shè)立新分公司、并購上下游供應(yīng)鏈、海內(nèi)外投資等多種方式，升級為集團(tuán)公司。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理追求實(shí)務(wù)處理上高效、原則處理上統(tǒng)一、培養(yǎng)具有熟悉財(cái)務(wù)和稅務(wù)知識，一個(gè)團(tuán)結(jié)，與時(shí)俱進(jìn)的團(tuán)隊(duì)。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。如何加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，成為集團(tuán)企業(yè)管理層考慮之重。

1 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理概述

1.1 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)

1.1.1 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體復(fù)雜化

集團(tuán)公司會計(jì)主體較多，這些會計(jì)主體基本具備獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，可以獨(dú)立核算。從組織形態(tài)上分，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理主體可以是總部、分子公司、控股附屬公司等。另外，根據(jù)集團(tuán)公司成員的產(chǎn)權(quán)形式、行業(yè)規(guī)模、地域性都有所不同，這些都造成集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的復(fù)雜性。

1.1.2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)是內(nèi)控管理

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)是公司內(nèi)控管理，控制的核心是對將集團(tuán)作為整體的資本上的控制，主要是通過權(quán)限管理、人員管理、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化管理來實(shí)現(xiàn)。而根據(jù)集團(tuán)公司性質(zhì)，財(cái)務(wù)管理上選擇分權(quán)或集權(quán)管理。

1.1.3 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理突出戰(zhàn)略性特點(diǎn)

集團(tuán)公司的發(fā)展與戰(zhàn)略緊密相關(guān)，財(cái)務(wù)管理工作需要與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配。集團(tuán)公司成員較多，成員職能各不相同，為了統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，發(fā)揮集團(tuán)公司規(guī)模效應(yīng)，需要財(cái)務(wù)管理從整體到局部、從短期到長期等多方面多角度來進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略性管理職能。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的實(shí)際效果是在企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營中實(shí)現(xiàn)的，故財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不但是企業(yè)戰(zhàn)略的主體之一，而且滲透到企業(yè)戰(zhàn)略的其他部分如營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略當(dāng)中。所以，宏觀性、戰(zhàn)略性的增強(qiáng)是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要特征。

1.2 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的重要性

隨著我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理環(huán)境不斷改善，每個(gè)企業(yè)都希望能在瞬息萬變的市場經(jīng)濟(jì)中迅速的占領(lǐng)先機(jī)，而集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理給予了整個(gè)集團(tuán)健康發(fā)展的生機(jī)。重視集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作的重要性，并能夠?qū)瘓F(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問題進(jìn)行分析，有利于加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作，為集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展提供建議。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理是對集團(tuán)資金的獲得和有效使用的管理工作，其管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，并追求集團(tuán)價(jià)值的整體提升和市場占領(lǐng)上的競爭地位。因此，新形勢下集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)在于資金的獲得與合理使用，并指導(dǎo)集團(tuán)的日常生產(chǎn)、銷售和管理中實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

2 我國現(xiàn)代物流行業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問題

集團(tuán)公司范疇包括：母子公司、控股子公司、分公司，集團(tuán)公司管理主體多，范圍廣，層級多。財(cái)務(wù)人員分散辦公、跨區(qū)域、地域性管理，各地稅務(wù)政策不一致。指導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)部公司，各個(gè)主體的財(cái)務(wù)管理工作不能細(xì)致展開。同時(shí)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)里，高級財(cái)務(wù)人員缺少、中層難以上任，基層員工頻繁離職。呈現(xiàn)財(cái)務(wù)管理水平較低。集團(tuán)化管理層級多，審批流程復(fù)雜，匯報(bào)條線復(fù)雜，效率低。內(nèi)部交易繁雜，加大報(bào)表合并難度。資金投資管理散亂，財(cái)務(wù)信息失真。上述問題都成為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的難點(diǎn)。

2.1 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)人員流失嚴(yán)重

集團(tuán)公司由于公司戰(zhàn)略性發(fā)展，容易出現(xiàn)公司業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張速度較快，而管理人員無法持續(xù)跟進(jìn)和匹配，特別是中高級財(cái)務(wù)管理人員的儲備、培養(yǎng)和進(jìn)階。財(cái)務(wù)管理人員缺失，使得集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平較弱，只能照搬照抄老舊的財(cái)務(wù)管理制度，財(cái)務(wù)管理水平?jīng)]有與企業(yè)共同成長。反而會給企業(yè)的發(fā)展帶來制約性，這種制約性保守性短時(shí)間不會給企業(yè)帶來影響，但是從長期看，會讓各個(gè)分子公司財(cái)務(wù)體系出現(xiàn)紊亂，最終會影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管理。

2.2 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度不完善

有關(guān)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度，在法律法規(guī)上并沒有明確規(guī)定，也造成集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度可能會出現(xiàn)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理制度往往缺乏高效協(xié)調(diào)管理，獎(jiǎng)懲手段及激勵(lì)監(jiān)督機(jī)制。諸如集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)的制定不合理、集權(quán)或分權(quán)管理夾雜不明確、總公司對下屬分子公司成員企業(yè)的管理約束力度較弱，缺乏較強(qiáng)執(zhí)行力。同時(shí)可能產(chǎn)生對企業(yè)的籌資、投資及資金分配等企業(yè)重大事項(xiàng)管理控制的失控。也可能產(chǎn)生集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)公司，為了自身的利益，在關(guān)聯(lián)交易結(jié)算上相互爭奪資金，并發(fā)生相互扯皮推托的事情。這些都有可能造成集團(tuán)內(nèi)部管理混亂，損害集團(tuán)公司的利益。

2.3 集團(tuán)公司資金戰(zhàn)略管理差

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)就是公司資金管理，由于公司下屬各公司經(jīng)營業(yè)務(wù)項(xiàng)目不同，各個(gè)公司流動(dòng)資金存量不均衡，存在較大差異。其中集團(tuán)內(nèi)部有些成員單位經(jīng)營項(xiàng)目類型較小，存在大量流動(dòng)資金滯留，而未能夠充分被利用;而集團(tuán)內(nèi)部有些成員企業(yè)經(jīng)營項(xiàng)目復(fù)雜、大型項(xiàng)目多，資金周轉(zhuǎn)較為緊張，需要借助商業(yè)銀行貸款來緩解資金緊張的壓力，企業(yè)為此還要付出高額的財(cái)務(wù)成本。如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金使用最高效，是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的難點(diǎn)。另外，現(xiàn)行物流企業(yè)集團(tuán)公司由于需要與海外代理進(jìn)行國際業(yè)務(wù)的結(jié)算，如何規(guī)避市場外匯購匯、付匯及外幣匯兌損益帶來的風(fēng)險(xiǎn)，也是現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理的難點(diǎn)問題。

2.4 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算脫離實(shí)際

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算工作是為了實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營管理目標(biāo)，保證管理層決策方案在預(yù)計(jì)可以得到貫徹和執(zhí)行，進(jìn)一步分析考核各個(gè)子分公司、下屬公司的經(jīng)營成果和經(jīng)營業(yè)績。但是現(xiàn)實(shí)情況是，集團(tuán)公司受到內(nèi)外因素的影響，往往虛報(bào)預(yù)算，將財(cái)務(wù)預(yù)算流于形式，特別是市場經(jīng)濟(jì)下滑的情況下，預(yù)算難以實(shí)現(xiàn)。這些使得集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算形同虛設(shè)。

2.5 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息化短板

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門基本實(shí)現(xiàn)了會計(jì)電算化的體系，有些集團(tuán)公司或使用第三方管理軟件，或自主研發(fā)ERP系統(tǒng)和配套軟件。盡管財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息化有了很大的發(fā)展，但是依舊存在較多問題。例如集團(tuán)公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)錄入不規(guī)范，使得導(dǎo)入財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)成為無法分析的數(shù)據(jù)難題。又或者關(guān)聯(lián)企業(yè)交易往來賬務(wù)信息不匹配，造成集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)對賬工作復(fù)雜化，進(jìn)而還會影響報(bào)表數(shù)據(jù)和報(bào)表分析。

3 完善物流行業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的措施

3.1 建立集團(tuán)財(cái)務(wù)聘用及培訓(xùn)機(jī)制

針對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)缺少中高級別的財(cái)務(wù)管理人員，集團(tuán)公司需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員內(nèi)外招聘、內(nèi)部培訓(xùn)管理制度。集團(tuán)內(nèi)部形成有效的培養(yǎng)中、高級財(cái)務(wù)管理人才的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定和先進(jìn)性。針對集團(tuán)企業(yè)中低層員工頻繁離職，帶來離任管理的復(fù)雜，所以需要加強(qiáng)培養(yǎng)員工忠誠度和團(tuán)隊(duì)凝聚力，在集團(tuán)內(nèi)部文化的基礎(chǔ)上，形成財(cái)務(wù)部門文化管理氛圍。集團(tuán)公司應(yīng)該具有計(jì)劃的培養(yǎng)人員方案，集團(tuán)文化氛圍加強(qiáng)，不僅讓員工增強(qiáng)歸屬感，更加有利于培養(yǎng)管理階梯級隊(duì)伍。

3.2 建立健全集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理制度

集團(tuán)公司需要建立從上而下內(nèi)部財(cái)務(wù)部統(tǒng)一的管理制度。建立集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，有利于加強(qiáng)執(zhí)行力，明確管理制度，加強(qiáng)控制企業(yè)財(cái)務(wù)決策重大事項(xiàng)。這些制度包括財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)工作管理、財(cái)務(wù)內(nèi)控管理機(jī)制、財(cái)務(wù)報(bào)表的規(guī)范要求等方面。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)遵循國家稅法、會計(jì)法，以及符合公司管理要求，制定詳細(xì)財(cái)務(wù)管理制度，規(guī)范各類財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作。具體包括出納日常資金管理、固定資產(chǎn)管理、應(yīng)收賬管理，集團(tuán)內(nèi)部交易平賬管理、報(bào)表管理、預(yù)算管理等方面。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理涉及范圍面廣，所以除了精細(xì)管理，還需要搭建管理平臺，以達(dá)到上下級溝通有效的層級權(quán)限的管理目標(biāo)。集團(tuán)公司建立統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度，還需配合獎(jiǎng)懲機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不要讓制度流于形式，而是形成良性的、無形的管理機(jī)制。

3.3 完善集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理制度

前文提到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的重要核心就是資金管理。加強(qiáng)集團(tuán)公司的資金管理，可以考慮建立集團(tuán)資金池計(jì)劃，統(tǒng)籌管理資金運(yùn)作平衡。財(cái)務(wù)管理?xiàng)l線對收支權(quán)限同時(shí)配合集團(tuán)內(nèi)控制度管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門各個(gè)分子及所屬公司如何維持運(yùn)營資金、投資資金、籌集資金的平衡，合理的資金管理是非常重要的。目前，集團(tuán)公司流行做法是設(shè)立集團(tuán)資金池業(yè)務(wù)，與銀行簽署協(xié)議，指導(dǎo)所屬子公司和分公司加入集團(tuán)資金池。集團(tuán)所屬分公司資金集權(quán)統(tǒng)籌管理，有利于節(jié)約資金成本，合理使用資金。

3.4 提升集團(tuán)財(cái)務(wù)的功能性

集團(tuán)財(cái)務(wù)功能性提升，讓預(yù)算、報(bào)表更好為企業(yè)經(jīng)營，投資決策服務(wù)。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理由于匯報(bào)層級較多，需要公示投資方、股東方等多個(gè)負(fù)責(zé)主體。所以報(bào)表種類繁多。集團(tuán)應(yīng)該使用現(xiàn)金的報(bào)表管理，自動(dòng)分析數(shù)據(jù)，讓更多的財(cái)務(wù)人員，學(xué)會查看報(bào)表和分析報(bào)表，將財(cái)務(wù)人員職能性提升。鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)部門多溝通，落實(shí)數(shù)據(jù)背后含義，加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析能力，強(qiáng)化對企業(yè)及行業(yè)熟悉度，不應(yīng)該讓報(bào)表數(shù)字脫離業(yè)務(wù)。

3.5 建立集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化管理體系

集團(tuán)層面需要支持財(cái)務(wù)信息化的體系建立和發(fā)展，規(guī)范并統(tǒng)一集團(tuán)公司財(cái)務(wù)軟件的使用。根據(jù)不同組織形式和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步規(guī)范和制定相關(guān)的財(cái)務(wù)軟件使用制度。借用先進(jìn)的信息化管理模式來發(fā)揮集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理功能。集團(tuán)管理層需要增大信息技術(shù)的投入，重視信息化管理，并培養(yǎng)信息化管理人才。同時(shí)建立集團(tuán)財(cái)務(wù)信息方面配套的監(jiān)管制度。

參考文獻(xiàn)：

[1]廖蓉.關(guān)于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問題及對策探討[J].財(cái)稅月刊，2017（11）.

[2]李海波.針對集團(tuán)公司建立現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理制度的一些思考[J].中國國際財(cái)經(jīng)（中英文），2017 （12）：255-256.

[3]李偉琪.對集團(tuán)公司建立現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理制度的幾點(diǎn)思考[J].西部財(cái)會，2016 （7）：42-43.