丁杰

盡管數字化轉型依然在如火如荼開展，貝恩公司針對全球1200多位高管的最新數字化調研卻發(fā)現，僅有12%的企業(yè)轉型實現了既定目標。目前許多公司的數字化轉型方案仍處于初級階段，其難度已經顯而易見。

盡管如此，仍有一部分企業(yè)已經取得了領先地位。受訪的領先企業(yè)中，約80%的高管表示已經成功實現50%以上的數字化目標，而在其他企業(yè)，這一數字僅為20%。貝恩認為，隨著數字化對行業(yè)和企業(yè)變革的影響與日俱增，企業(yè)可以通過向數字化轉型成功的企業(yè)學習，不斷完善自己的數字化戰(zhàn)略與實施方案。通過調研，貝恩發(fā)現，數字化轉型成功的企業(yè)通常都做了以下三件事。

一、成為領跑者：快速制定和執(zhí)行決策

貝恩研究發(fā)現，在數字化領域，領先企業(yè)與落后企業(yè)之間最大的差別在于“速度”，行動迅速的企業(yè)成為領先企業(yè)的可能性要高出近6倍。領先企業(yè)通過利用數據來細化速度的定義，為高管提供深入且可行的洞察，從而讓數據發(fā)揮更大的作用。

調查也顯示，在實現數字化轉型成功的十大要素中，與速度有關的占據了前五位中的三席，分別是：決策速度要足夠快、計劃執(zhí)行速度要符合要求、IT組織運行速度要足夠快。而在快速行動后，領先企業(yè)意識到他們的行動所依據的信息可能是不完整的，因此必須不斷調整，才能確保走在正確的軌道上。

亞馬遜CEO杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）鼓勵員工將決策分為兩種類型：第一種是“單向門”決策，屬于不可撤回或近乎不可撤回的決策，用來確保決策成功；第二種是“雙向門”決策，屬于可以撤回的決策，用來確保決策成功；實際上，許多決策都屬于“雙向門”范疇，確保了管理者有勇氣在信息不完整的情況下能夠快速行動，并承擔預期風險。如果管理者擅長“邊測試邊學習”來調整路線，犯錯的代價可能比想象中要低，而行動緩慢的代價則可能是讓自己遠遠落后于競爭對手。

貝恩建議，企業(yè)可以將數字化轉型的過程進行分解，部署一些短期戰(zhàn)術性行動（貝恩稱之為微型戰(zhàn)）來引導組織向正確的方向前進。對大型企業(yè)來說，管理團隊必須調整思維模式，改變過去喜歡制定長遠規(guī)劃的習慣，打破原有的決策周期，開創(chuàng)全新的工作方式，提升快速行動的能力。

管理團隊可以重點關注這五個方面：1.授權個人；2.明確模式；3.在團隊間分享經驗教訓；4.為即將取得成功的團隊或個人提供更多資源；5.調整或結束失敗的試驗。

二、尋找平衡點：設定適當的數字化目標

有些企業(yè)認為，數字化就是網絡安全軟件或3D打印等單個技術，他們緊緊地關注單個技術，卻未能將點連成線，制定出協(xié)調的、有影響力的客戶價值主張。另一些企業(yè)則過于脫離實際，思考數字化的層面太高，脫離了實際產品、價值主張和一線團隊。

因此，企業(yè)必須設定適當的數字化目標，不能太高，也不能太低，在兩者之間尋找一個平衡點。一套好的數字化戰(zhàn)略往往只需3-5個詞就能概括清楚。

以某大型全球汽車生產商為例，CEO避開使用“數字化”這個詞，而是聚焦自動化、互聯化和電動化三大主題。企業(yè)設立了卓越中心，幫助每一個業(yè)務部門將三大主題轉變?yōu)榕c各自有關的戰(zhàn)略優(yōu)先項。比如，互聯化不單單是汽車之間的互聯，更是包含了司機、經銷商和整車廠合作伙伴，整條供應鏈都實現了互聯。每一個卓越中心都服務于企業(yè)的多個品牌，幫助各個業(yè)務建立了自己的戰(zhàn)略。

三、實現規(guī)?；荷朴诮y(tǒng)籌協(xié)作

在從試驗到全面數字化轉型的過程中，統(tǒng)籌協(xié)作是必不可少的關鍵要素。研究顯示，統(tǒng)籌規(guī)劃對數字化成功的重要性是戰(zhàn)略的兩倍，更是系統(tǒng)和技術的三倍。

我們來看看領先企業(yè)的做法——規(guī)模化推廣。在第二點中，我們提到微型戰(zhàn)是幫助企業(yè)實現快速創(chuàng)新和規(guī)?；年P鍵工具。微型戰(zhàn)將行動分解，組建架構良好的團隊來負責變革，加快決策的制定和執(zhí)行，這是數字化領先企業(yè)的關鍵技能。

領先企業(yè)為此設定了統(tǒng)一的方向或運營框架，授權一線團隊進行創(chuàng)新。其領導者在組織內部樹立了明確的愿景，深化組織各層級對數字化技術的理解，在推動變革的同時鼓勵創(chuàng)新見解。領導者還不斷借鑒外部成功經驗，完善數字化投資，明確將以何種打法與數字化原生企業(yè)及其他類型企業(yè)競爭。

此外，領先企業(yè)能夠找到更好的方法來評估績效。一直以來，投資回報率是衡量企業(yè)決策成功或失敗的標準。但對于數字化轉型來說，投資回報率，尤其是短期投資回報率，并非最佳評估標準。如未來資產凈值、運營指標等其他衡量指標，通常能更準確地評估數字化轉型的進度。對傳統(tǒng)大型企業(yè)來說，數字化投資并不需要強攻，因為投資的目的主要是為了防止業(yè)務退化或被蠶食。因此，需要找到合適的方法來評估防守型措施。

本文作者系貝恩公司全球合伙人、大中華區(qū)數字化研究院院長。