為進(jìn)一步深化勞動人事分配制度改革，強(qiáng)化激勵約束機(jī)制建設(shè)，國網(wǎng)湖北襄陽供電公司客服襄城分中心（簡稱襄城分中心）作為襄陽供電公司的全面試點(diǎn)單位，以推進(jìn)全員績效管理為“三項(xiàng)制度改革”的重點(diǎn)，探索基于目標(biāo)任務(wù)制和工作積分制相結(jié)合的全員績效管理體系構(gòu)建，以此打造和諧共贏的績效文化，增強(qiáng)員工隊(duì)伍活力和企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。

當(dāng)前基層供電企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

當(dāng)前國家電網(wǎng)有限公司面臨著多重改革，工作任務(wù)繁重、壓力巨大。然而基層供電企業(yè)普遍存在著結(jié)構(gòu)性缺員嚴(yán)重，一線站所員工職業(yè)素養(yǎng)偏低，全員隊(duì)伍活力還顯不足等共性問題，在從嚴(yán)治企的大環(huán)境下如何適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，加強(qiáng)人力資源開發(fā)與管理，構(gòu)建高效的績效管理體系擺在了十分重要而迫切的位置上。

基層供電企業(yè)在績效管理的實(shí)際操作中主要存在以下不足：

一是績效管理融入基層的針對性還有所欠缺。在基層供電企業(yè)中，績效管理落地基層的難點(diǎn)是工作任務(wù)多，人員崗位復(fù)雜，許多崗位的職責(zé)沒有清晰的界定，績效考核指標(biāo)難以量化到每一個(gè)人，考核與業(yè)績掛鉤的針對性和可操作性不強(qiáng)，有時(shí)候?qū)е驴冃Э己肆饔谛问健?/p>

二是普遍還沒有建立系統(tǒng)完整的績效管理體系?；鶎庸╇娖髽I(yè)大多數(shù)把績效考核當(dāng)做績效管理，僅僅停留在考核打分階段，缺乏有效的績效溝通環(huán)節(jié)和動態(tài)調(diào)整機(jī)制，沒有建立績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效改善、績效溝通的PDCA循環(huán)體系，未能達(dá)到不斷提升的良性循環(huán)狀態(tài)。

三是績效管理結(jié)果的應(yīng)用效果還不夠明顯。當(dāng)前績效管理的激勵作用還不夠明顯，在績效等級評定中缺乏科學(xué)有效的依據(jù)，存在“輪流坐莊”的現(xiàn)象。另外在拉開收入差距方面的效果并不突出，傳統(tǒng)“吃大鍋飯”的格局并沒有完全打破，特別是基層站所一線的員工并不一定能夠獲得與之相匹配的薪酬和獎勵，導(dǎo)致員工收入缺乏公平的激勵，在員工工作面貌改善和企業(yè)工作質(zhì)效提升上，與理想情況還有一定差距。

“三統(tǒng)三分”推進(jìn)全員績效管理工作的內(nèi)涵

近年來，襄城分中心落實(shí)上級績效管理要求，創(chuàng)新工作方法，以“三統(tǒng)三分”方式推進(jìn)全員績效管理工作。

以“三統(tǒng)”構(gòu)建全員績效管理的總構(gòu)架

1.統(tǒng)一績效管理模式。明確績效體系、管理機(jī)制、績效公示、績效溝通、結(jié)果應(yīng)用、動態(tài)優(yōu)化等六項(xiàng)管理模式，實(shí)行績效管理工作分級管理、分類考核，績效薪金月度兌現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)全口徑用工覆蓋。一是建立目標(biāo)任務(wù)制和工作積分制相結(jié)合的全員精細(xì)化績效管理體系。針對管理部門制定基于KPI的目標(biāo)任務(wù)制績效評價(jià)機(jī)制，針對基層站所制定基于KPI的工作積分制績效評價(jià)機(jī)制，達(dá)到分類考核的目的。二是細(xì)化月度績效管理機(jī)制，明確每個(gè)崗位的關(guān)鍵指標(biāo)，量化每個(gè)崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，流程化每個(gè)崗位的評價(jià)報(bào)送，對績效薪金實(shí)現(xiàn)“月考核，月通報(bào)，月兌現(xiàn)”。三是建立績效公示制度，對每月績效結(jié)果進(jìn)行公示，接收反饋信息,各部門員工績效考核資料按月裝訂成冊備查。四是加強(qiáng)績效溝通，建立兩級績效溝通機(jī)制，確保將績效考核結(jié)果與員工溝通到位。五是強(qiáng)調(diào)結(jié)果應(yīng)用，考核結(jié)果可作為績效工資兌現(xiàn)發(fā)放的依據(jù)，作為年度績效等級評比的依據(jù)，作為崗位調(diào)整、晉升、療養(yǎng)、培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等福利優(yōu)先的依據(jù)。六是形成動態(tài)優(yōu)化機(jī)制，績效考核指標(biāo)根據(jù)實(shí)際情況不定期動態(tài)調(diào)整，促進(jìn)績效管理循環(huán)提升。

2.統(tǒng)一績效管理標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)化績效薪金核算機(jī)制，建立以績效薪金基數(shù)、崗位系數(shù)為基準(zhǔn)，員工績效得分、部門績效得分為變量的核算方式，打破了以往粗放式考核的慣例，拉開績效薪金的差距，使得每一位員工有更加公平、公正的平臺?？冃Ч芾淼碾y點(diǎn)在于供電所的績效考核,襄城分中心經(jīng)過大量調(diào)研和反復(fù)試驗(yàn)之后，科學(xué)設(shè)置供電所績效指標(biāo)，分為一票否決、工作業(yè)績、通用績效三大類，結(jié)合“全能型供電所”和“星級供電所”創(chuàng)建要求，以及黨建、安全、營銷、生產(chǎn)等各項(xiàng)重點(diǎn)工作要求，設(shè)置20余項(xiàng)統(tǒng)一考核指標(biāo)，并對供電所人員的工作崗位、工作成績、考勤制度等內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，讓考核更有實(shí)效。

3.統(tǒng)一績效集中管控。襄城分中心成立績效管理辦公室、供電所成立績效考評小組，建立領(lǐng)導(dǎo)督導(dǎo)，專業(yè)部門分工，各基層站所執(zhí)行的三層構(gòu)架，形成上下協(xié)同、整體聯(lián)動的工作格局。每月5日前，績效管理辦公室收集各專業(yè)管理部門提出的考核意見，并初審考核結(jié)果的合規(guī)性，重點(diǎn)對考核漏項(xiàng)、超標(biāo)準(zhǔn)加分等現(xiàn)象進(jìn)行監(jiān)督。每月10日左右，定期召開月度績效考核會，通報(bào)各部門（供電所）績效得分情況，各部門（供電所）對績效得分結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)。各供電所結(jié)合考核得分情況以及各所的自身業(yè)務(wù)管理需要，將供電所的考核得分分配到績效考評人進(jìn)行相應(yīng)考核打分，報(bào)績效考評小組審核通過并進(jìn)行公示，確保每位員工對自己的績效考核情況明明白白、清清楚楚。

以“三分”實(shí)現(xiàn)全員績效管理的深推進(jìn)

1.分步實(shí)施績效改革。在績效改革中，襄城分中心分兩步走，第一步是針對管理人員的目標(biāo)任務(wù)制績效改革，第二步是針對基層供電所的工作積分制績效改革。早在2016年，襄城分中心就制定了《基于KPI考評的精細(xì)化員工績效評價(jià)方案》，主要針對管理部門設(shè)置KPI考核指標(biāo)，推行績效改革，并且每年動態(tài)優(yōu)化考核細(xì)則，促進(jìn)管理質(zhì)效提升。接下來推行供電所績效改革工作，按照試點(diǎn)先行、不斷修正完善的原則，所轄7個(gè)供電所分為4個(gè)批次推進(jìn)工作積分制考核，重點(diǎn)針對供電所日常管理工作，建立覆蓋到全民工、農(nóng)電工和派遣工的全員績效管理體系，加強(qiáng)對日常工作及重點(diǎn)工作的考核督辦力度，完善月度績效管理機(jī)制，形成更科學(xué)、更合理的企業(yè)內(nèi)控管理機(jī)制。

2.分所制定考核細(xì)則。在推進(jìn)績效改革過程中，管理部門工作相對供電所單一，指標(biāo)比較好設(shè)置、好考核。而供電所的工作涉及方方面面，千頭萬緒，且各所的情況均不相同，統(tǒng)一的績效管理不能適應(yīng)每個(gè)站所，因此在推行中，因地制宜，各有側(cè)重。在績效管理中對供電所放權(quán)，在不違反績效管理總原則之下，鼓勵各所根據(jù)自身人員結(jié)構(gòu)、區(qū)域特點(diǎn)、業(yè)務(wù)類型和弱勢指標(biāo)，積極探索適應(yīng)自身業(yè)務(wù)管理需要的考核方式，調(diào)整各自的考核細(xì)則，以適應(yīng)各站所的實(shí)際需求，讓績效管理工作能夠切實(shí)融入基層，讓激勵作用能夠充分體現(xiàn)。

3.分崗確定目標(biāo)任務(wù)。一是明確崗位職責(zé)，定崗定人。加強(qiáng)對各部門（供電所）績效經(jīng)理人的培訓(xùn)，指導(dǎo)績效經(jīng)理人對各部門員工合理安排工作崗位，考慮現(xiàn)狀，靈活運(yùn)用“以崗定人”為主，“以人定崗”為輔的原則，充分利用現(xiàn)有人力資源，將合適的人放在合適的崗位上，這是績效管理取得實(shí)效的前提。二是制定合理指標(biāo)，量化評價(jià)。績效考核要取得實(shí)效的關(guān)鍵是要針對不同的崗位設(shè)置科學(xué)合理的績效指標(biāo)，要求績效經(jīng)理人對部門每個(gè)崗位的職責(zé)進(jìn)行清晰的界定，量化考核指標(biāo)。三是成立考評小組，放權(quán)明責(zé)。各供電所成立績效考評小組，由供電所長和績效考評人（各班組長）組成，供電所長對績效考評人進(jìn)一步放權(quán)，各班組長（專責(zé)）根據(jù)工作實(shí)際，承擔(dān)相應(yīng)績效指標(biāo)的考評工作，每月對供電所員工進(jìn)行考核打分。放權(quán)的同時(shí)，明確責(zé)任，績效指標(biāo)的考評人承擔(dān)該指標(biāo)的全部獎懲結(jié)果。四是根據(jù)實(shí)際情況，加分減分。相對需要更精細(xì)化操作的加減分項(xiàng)目，尤其是加分項(xiàng)目，則需根據(jù)不同崗位工種，進(jìn)行更加精準(zhǔn)的細(xì)化與量化。

“三統(tǒng)三分”推進(jìn)全員績效管理工作的成效

基層站所員工面貌轉(zhuǎn)變

推行績效管理之前，一些站所員工工作態(tài)度消極，工作行為散漫，崗位之間推諉扯皮，許多工作無法推動。推行工作積分制績效管理之后，每個(gè)人的工作業(yè)績都可以量化考核，并且堅(jiān)持績效公示和績效溝通，確?？冃Э己斯⒐?、公開，徹底打破了“大鍋飯”的格局，員工的工作積極性被充分調(diào)動起來，從“要我工作”變成了“我要工作”。

實(shí)現(xiàn)員工收入能增能減

長期以來，供電所員工的績效收入都是實(shí)行平均分配，對供電所的工作業(yè)績考核由全所員工平均分?jǐn)?，干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣。推行績效管理后，員工收入分配改革成效明顯，實(shí)現(xiàn)“三個(gè)不一樣”，干與不干不一樣，干多干少不一樣，干好干壞不一樣，員工之間收入差距能夠拉開40%，真正體現(xiàn)了績效激勵作用。

促進(jìn)企業(yè)質(zhì)效整體提升

襄城分中心在“三統(tǒng)三分”推進(jìn)全員績效管理的過程中，做到三個(gè)“注重”，注重融入基層，注重循環(huán)提升，注重結(jié)果應(yīng)用，讓績效管理切實(shí)成為轉(zhuǎn)變員工作風(fēng)，提升工作質(zhì)效的“利器”。通過全員績效管理的推進(jìn)，著力向內(nèi)挖潛，全面盤活了人力資源存量，提升人力資源利用效率，增強(qiáng)了襄城分中心員工的主觀能動性，促進(jìn)了工作質(zhì)效提升。