林華清 王亞輝

摘要：要成為千億企業(yè)，布局、經(jīng)營、組織三大動因缺一不可。布局更準，應做到戰(zhàn)略前瞻性及趨勢研判、區(qū)域及城市聚焦深耕、全模式拿地、全渠道融資等;經(jīng)營更強，應做到如彈性經(jīng)營、經(jīng)營貫通、激活一線、標準化建設等;組織更敏，應做到?jīng)Q策高效、激勵及人才牽引、協(xié)同交圈、風險保障等。

關鍵詞：做長周期;品質(zhì)增長;新周期機遇

中圖分類號：F293

文獻標識碼：B

文章編號：1001-9138-（2019）12-0035-40

收稿日期：2019-11-13

千億房企成長過程形成了顯著的差異化策略，按照城市選擇策略，可以分為全國精品一二線城市如龍湖、長三角一二三四線城市如新城、做深做透三四五線城市如中梁等;按照運營周轉策略，可以分為高周轉如碧桂園、利潤型如中海、均衡型如萬科等;還可以按照驅(qū)動因素、細分領域等策略多維度多視角將千億房企劃分為各類陣營。

本文將主要從城市選擇策略維度出發(fā)，結合其他維度，分析龍湖、旭輝、中梁等3類不同特質(zhì)的千億企業(yè)（本文為連載龍湖篇）。

通過前期研究，筆者認為千億房企跨越式發(fā)展實現(xiàn)主要有布局更準、經(jīng)營更強、組織更敏等三大動因，以下從這三大動因來回顧和了解這些企業(yè)在躋身千億陣營之前做對了什么及有哪些值得借鑒的方面。

從復合增長率維度來看，2015年是整個地產(chǎn)行業(yè)的一大拐點，棚改從這一年起步，之后三年行業(yè)成長非常迅速。

龍湖2013-2015年發(fā)展較為緩慢，復合增長率僅為5%，2015年之后增速提升11倍，快速擴大規(guī)模：

總結龍湖的成功要素和千億動因，即布局穩(wěn)健自律、經(jīng)營追求品質(zhì)、組織扁平協(xié)同。

1布局穩(wěn)健自律

龍湖2011年基于“做長周期贏家，安全穿越現(xiàn)周期”的戰(zhàn)略導向，進行了“優(yōu)土儲、強運營、控成本、持商業(yè)、精團隊”的戰(zhàn)略轉型，全國化發(fā)展邁入新階段，并確立了商業(yè)戰(zhàn)略。

2013年將近500億規(guī)模的龍湖，將戰(zhàn)略刷新為以“擴縱深（城市聚焦）、近城區(qū)（核心地段）、控規(guī)模（15萬-50萬平方米）、持商業(yè)”作為持續(xù)發(fā)展的核心策略，但由于重倉的城市銷售放緩、新拿的地塊大多位于郊區(qū)等因素，導致項目去化艱難，拖累了銷售業(yè)績，這也直接決定了其2013-2015年的平穩(wěn)發(fā)展曲線。

2015年之后，龍湖投資力度加強，土儲新增速度明顯加快。由于堅定深耕熱點一二線城市、投資TOD地塊，近幾年拿地成本顯著上升，2016年土地平均溢價率為歷年最高，也僅為59%，并于2018年下降到29%，綜合看來總體溢價率并不高，體現(xiàn)了投資的自律、冷靜、不盲目。

龍湖以核心帶動周邊，即以一二線城市為起點，圍繞核心城市適度下沉部分熱點三線城市，輻射周邊大市場容量城市，穩(wěn)步拓展全國業(yè)務。

截至2019年3月，龍湖共進人53個城市，城市數(shù)量在同規(guī)模企業(yè)中相對較少，相對克制。在具體的城市選擇上，秉承“兩線+四角”原則：

海岸線：大連、青島、上海、寧波、廈門等;省會線（高鐵線）：沈陽、北京、杭州、濟南、合肥、南京等;

四角：長三角、環(huán)渤海、西三角、珠三角。

2011-2015年在房企都不看好線下商業(yè)的情況下，龍湖以相對低價在全國拿到了很多地鐵上蓋TOD的項目。與此同時，龍湖重視優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)增值與發(fā)包，龍湖天街在優(yōu)質(zhì)城市沿軌交TOD網(wǎng)格化深耕。集團抽出年銷售回款的10%用于商業(yè)發(fā)展，戰(zhàn)略支持持有。

龍湖的布局自律還體現(xiàn)在其融資策略上，邵明曉2018年公開發(fā)言表示“我們沒有用任何高成本融資的方式，非常自律，才使得今天的龍湖有這么多授信額度?！?/p>

近三年在整個行業(yè)加杠桿的過程當中，龍湖可能是為數(shù)不多沒有用過非標、影子銀行的企業(yè)。體現(xiàn)在其融資成本上，近5年綜合融資成本不斷降低，2018年僅為4.6%，在全國民企中屈指可數(shù)。

龍湖嚴控負債率，通過債務置換不斷降低融資成本，拉長債務年限。為順應政策與經(jīng)濟形勢，龍湖通過公司債、境外票據(jù)（信用擔保）等形式逐漸取代傳統(tǒng)銀行貸款/授信渠道，成為其主要融資主要來源。通過對融資結構的前瞻性和系統(tǒng)性鋪排，很大程度上保證了其貸款成本持續(xù)降低及還款年限的拉長，保障了現(xiàn)金流的安全。

2經(jīng)營追求品質(zhì)

首先，龍湖重視深耕細作。根據(jù)當?shù)厥袌龆ㄖ苹椖糠桨?，最大程度提高單城市產(chǎn)能，不急于快速復制擴張。

對于新進入城市，龍湖強調(diào)3-5年內(nèi)迅速發(fā)展成為當?shù)氐凝堫^開發(fā)商并保持規(guī)模優(yōu)勢，2018年.龍湖有6個百億級城市貢獻了集團53%的銷售額，其中重慶、成都、廈門、濟南等城市的銷售額長期保持市場前列。

同時，從龍湖對地區(qū)公司組織發(fā)展的三個階段劃分也不難發(fā)現(xiàn)其縱深發(fā)展的策略：

其次，龍湖較早即建立了業(yè)內(nèi)領先的運營管理體系。龍湖經(jīng)營穩(wěn)健，對品質(zhì)要求較高，不過度追求高周轉。運營體系由投資決策及收益跟蹤、階段性成果管理、運營決策、進度計劃管理、成本管理、資金預算管理及知識管理等7個模塊協(xié)同組成，由運營牽頭的PMO體系統(tǒng)籌貫通項目經(jīng)營全過程。

最后，建立了較好的項目風險控制體系。龍湖的文化氛圍整體注重產(chǎn)品品質(zhì)要求，設計部門全程參與工程建設，切實保證最終設計效果體現(xiàn)。龍湖的開發(fā)周期較長，拿地到施工圖設計完成5個.月，前期充分研討，后期不反復。

拿地后的兩次啟動會分別以“定指標、落標準”和“排風險、重推演"為原則做好項目目標及風險控制;項目開發(fā)過程中通過開盤前風險檢查、中期停止點、交房啟動會、開放日點評、組團后評估等動作層層過濾項目風險，有效規(guī)范了風險管控動作，確保問題提前暴露、及時決策、消化風險，確保項目產(chǎn)品品質(zhì)及按時交付。

3組織扁平協(xié)同

從進入北京實行集團管控至今，龍湖組織結構配合戰(zhàn)略進行了三次組織變革，主要為總部層面，區(qū)域管理變動較小，總體保持2.5級的扁平化組織架構。最大的一次變革是在2015年，出于風險控制、持商業(yè)戰(zhàn)略等考量，總部組織由4大部門細分成了15個部門。

龍湖的規(guī)模達到千億之后，主要的管控模式仍然是總部一區(qū)域一項目部的2.5級管控架構，這是在千億企業(yè)里比較罕見的一個組織形態(tài)。

項目上，龍湖較早地采用“1+7”項目管理模式，通過工作站模式，由項目總組織，將開發(fā)各專業(yè)均拉在一起辦公，前期充分研討，保證品質(zhì)。通過高效協(xié)同的文化推動項目快速開發(fā)。

為了控制管理幅度，提高管控效率。龍湖2018年年初提出地區(qū)公司整合兼并策略，嚴格貫徹“53215”戰(zhàn)略，即“1-3個500億級地區(qū)公司，3-5個300億級地區(qū)公司，5-8個200億級的地區(qū)公司，8-15個100億級的地區(qū)公司，消除或合并三年以上仍在50億元以下的地區(qū)公司”。按照這個策略，最近龍湖將上海公司和蘇州公司合并為滬蘇公司，蘇州公司變?yōu)闇K公司蘇州事業(yè)部。

同時，為了保持扁平的組織架構，在組織層級上探索“平臺+端”的組織，“平臺”提供數(shù)據(jù)、專家和資源支持，“端”為一線地區(qū)公司打仗?！捌脚_+端”的初衷是削減成本、減少層級、提高管控效率，讓公司整體不要增加層級，集團的系統(tǒng)能力可以直接賦能到前線，改變之前各公司機構臃腫狀態(tài)。

由于篇幅所限，企業(yè)成功的要素如人才、激勵等方面未能一一詳細展開?？偠灾Y合千億房企的標桿研究，本文認為要成為千億企業(yè)，布局、經(jīng)營、組織三大動因缺一不可。

布局更準，應做到戰(zhàn)略前瞻性及趨勢研判、區(qū)域及城市聚焦深耕、全模式拿地、全渠道融資等;經(jīng)營更強，應做到如彈性經(jīng)營、經(jīng)營貫通、激活一線、標準化建設等;組織更敏，應做到?jīng)Q策高效、激勵及人才牽引、協(xié)同交圈、風險保障等。

三大動因綜合發(fā)揮作用，才能開墾出企業(yè)的千億發(fā)展之路。