摘 要：本文針對水電工程總承包項目中存在的問題進行了深入研究，根據(jù)水電工程EPC項目管理的實際情況出發(fā)，并提出相應的應對方法，從EPC項目組織管理模式和運行，并隨著水電工程的施工進度不斷改善及優(yōu)化其管理工作，如何做到水電工程EPC管理模式高效運行，希望能夠?qū)ο鄳獙I(yè)人士有所幫助。

關鍵詞：水電工程；EPC項目；項目管理

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1004-7344（2018）26-0172-02

引 言

EPC總承包模式是指建設單位作為業(yè)主將建設工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設工程承包模式。EPC總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是在當前國內(nèi)建筑市場中被我國政府和我國現(xiàn)行《建筑法》積極倡導、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經(jīng)開始在包括房地產(chǎn)開發(fā)、大型市政基礎設施建設等在內(nèi)的國內(nèi)建筑市場中被采用。但對于大型水電工程來說由于施工周期長，建設投資金額大，存在著較多的風險，在一定程度上很難對整個項目的施工進度及建設成本進行掌控。通常國內(nèi)大型水電工程項目都未曾采用EPC模式進行建設。楊房溝水電站位于四川省涼山彝族自治州木里縣境內(nèi)的雅礱江中游河段上，是規(guī)劃中該河段的第6級水電站，電站裝機容量1500MW。為大（Ⅰ）型工程，該工程系國內(nèi)第一個采用EPC模式進行建設的百萬級裝機大型水電工程項目。本文從總承包商的角度分析其在水電工程EPC項目中綜合管理對策具有十分重要的現(xiàn)實意義。

1 水電工程EPC項目組織結構存在的問題

在水電工程EPC項目需要先確定其組織結構模式。由于從中國水電工程現(xiàn)狀看，設計單位設計實例雄厚但缺乏施工經(jīng)驗，施工單位施工經(jīng)驗和現(xiàn)場管理能力較強當缺乏設計經(jīng)驗，設計和施工單位都缺乏作為EPC項目管理經(jīng)驗。若單憑一家來實施EPC項目管理，無法對整個工程進行有效把控，未能有效落實其管理模式，EPC項目綜合管理最終還是流于形式；且從項目運行來看，EPC項目管理涉及較多內(nèi)容整個項目的安全、進度、質(zhì)量、設計及綜合管理、組織協(xié)調(diào)……。如何建立適應EPC施工管理的項目組織機構也是一個很大的難題，如何構建決策層、管理成、執(zhí)行層，如何進行責權利的劃分這些對于大型水電工程項目來說都是不小的難題，若采用房建及市政工程模式很難在水電行業(yè)成功實行EPC。

2 楊房溝水電工程EPC項目管理中的解決對策參考

2.1 運行高效的EPC項目組織結構模式探討

在水電工程中要成功EPC項目需要先確定其組織結構模式。由于從中國水電工程現(xiàn)狀看，設計單位設計實例雄厚但缺乏施工經(jīng)驗，施工單位施工經(jīng)驗和現(xiàn)場管理能力較強當缺乏設計經(jīng)驗，設計和施工單位都缺乏作為EPC項目管理經(jīng)驗。若單憑一家來實施EPC項目管理，無法對整個工程進行有效把控，且從項目運行來看，目前有三種方式來實施EPC項目管理：①由施工方為主成立項目部管理部。②由設計方成立項目管理部。③由施工方和設計方共同主導以聯(lián)合體的形式成立項目管理部。目前這三種方式有如下優(yōu)劣：

（1）以施工方為主和以設計成立項目部管理部：這種方式對于設計單位和施工單位而言當一方主導成立項目部另一方只是在其中承擔分包商的角色，會導致分包方缺乏積極主動性且無法發(fā)揮設計和施工聯(lián)合形成的優(yōu)勢，進而真正意義上的EPC的優(yōu)勢也無法發(fā)揮。

（2）由施工方和設計方共同主導以聯(lián)合體以緊密聯(lián)合模式運營。該種方式能發(fā)揮設計和施工單位的緊密聯(lián)合形成利益共同體，大家有共同的目標和互補的優(yōu)勢，各自雙方能發(fā)揮積極主動性。目前這種模式首個應用在雅礱江楊房溝水電首次應用。

2.2 楊房溝水電站組織管理模式的應用

楊房溝水電站系國內(nèi)首個采用EPC模式進行建設的大型水電站，由中國水利水電第七工程局有限公司與中國電建集團華東勘測設計研究院有限公司組成中國水電七局·華東院雅礱江楊房溝水電站設計施工總承包聯(lián)合體（以下簡稱“聯(lián)合體”），共同履行合同義務，中國水利水電第七工程局有限公司為聯(lián)合體責任方。并制訂聯(lián)合體《聯(lián)合體章程》運營規(guī)則及統(tǒng)一的內(nèi)部管理規(guī)章制度，實行規(guī)范運作。聯(lián)合體實行兩級核算、兩級管理；成員企業(yè)按各自的聯(lián)合股份比例提供項目所需的流動資金，工程設計及其管理資源的配置由華東院負責，工程施工及其管理資源的配置由中國水電七局負責，其他資源參照股份比例按需配置：

（1）董事會：雙方成立聯(lián)合體董事會，聯(lián)合體董事會是聯(lián)合體的最高權力機構和最高決策機構。董事會對聯(lián)合體履行合同中的重大事項做出決策，對總承包部領導班子實施監(jiān)督、考核、獎懲。董事會由7人成員組成，其中由董事長1人、副董事長1人，董事5人。其職責為：制訂和修改《聯(lián)合體章程》、《聯(lián)合體運營規(guī)則》、《總承包部負責人業(yè)績考核辦法》；組建總承包部并任免其領導班子人員，確定他們的職權，審批總承包部組織機構設置及管理人員配置方案；審批總承包部有關工程進度、質(zhì)量安全、成本控制、環(huán)境保護等各項內(nèi)部管理辦法。；審批工程總進度計劃、年度進度計劃（含設計供圖計劃）等重大事項；聽取和審議項目經(jīng)理的工作報告；審議批準監(jiān)事會的報告；審議批準總承包部年度財務決算報告。

（2）監(jiān)事會：聯(lián)合體董事會下設監(jiān)事會，執(zhí)行內(nèi)部監(jiān)督和檢查職能。監(jiān)事會為非常設機構，設兼職委員3人，主任1人、委員2人。其職責為：檢查總承包部的會計事務，評價經(jīng)營效益，審核資產(chǎn)保值增值狀況；檢查監(jiān)督總承包部內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況，對其健全性、有效性提出建議；檢查監(jiān)督總承包部領導班子、部門負責人履職履責行為，在發(fā)現(xiàn)有違反法律法規(guī)、《聯(lián)合體章程》、董事會決議、決定及損害聯(lián)合體利益等行為時，及時制止并糾正，維護發(fā)包人及聯(lián)合體的合法權益；監(jiān)督和評價總承包部領導班子年度和項目合同期的經(jīng)營業(yè)績，并向董事會報告。根據(jù)職務聘免管理權限，向董事會提出對總承包部領導班子成員的任免、獎罰建議，向項目經(jīng)理提出對管理機構負責人的任免、獎罰建議；組織聯(lián)合審計小組對總承包部進行年度和竣工審計；根據(jù)工作需要，提議召開董事會臨時會議，監(jiān)事會成員列席董事會會議。

（3）工程技術委員會：聯(lián)合體設立工程技術委員會，由聯(lián)合體雙方具備豐富經(jīng)驗、有突出貢獻和一定聲望的專家組成，對聯(lián)合體總承包部提供咨詢服務。工程技術委員會設置委員11人，其中主任1人、委員10人，并根據(jù)情況適時聘請業(yè)內(nèi)知名外部專家。其主要職責為：研究、討論本工程科學技術領域的重大、關鍵性問題，結合項目的生產(chǎn)經(jīng)營、計劃，對工程科學技術的發(fā)展與應用，提出報告和建議；接受聯(lián)合體的委托，參與重大設計方案、施工組織設計、技術方案的編制和審查；對重大規(guī)劃、設計方案、重大技術方案的實施過程中提供咨詢服務，具有全程監(jiān)督權與糾偏權。

（4）總承包項目經(jīng)理部：聯(lián)合體董事會組建緊密運作的工程總承包項目部（以下簡稱“總承包部”）負責聯(lián)合體日常管理與運營，總承包部實行聯(lián)合體董事會領導下的項目經(jīng)理負責制，成立以項目經(jīng)理為首的總承包部代表聯(lián)合體履行合同責任?？偝邪款I導班子成員由7人組成，包括項目經(jīng)理1人、常務副經(jīng)理1人、設計負責人1人、施工負責人1人、安全副經(jīng)理1人、總工程師1人、總會計師1人。聯(lián)合體雙方共同派遣專業(yè)技術、管理人員進入總承包部，統(tǒng)一管理、統(tǒng)一考核，實行同工同酬。

工程總承包項目部（簡稱“總承包部”）?？偝邪渴锹?lián)合體現(xiàn)場決策和執(zhí)行機構，在董事會的領導下全面履行合同責任?？偝邪款I導班子成員由7人組成，包括項目經(jīng)理1人、常務副經(jīng)理1人、設計負責人1人、施工負責人1人、安全副經(jīng)理1人、總工程師1人、總會計師1人。管理層高級管理人員設置根據(jù)工程項目專業(yè)管理需要，總承包部現(xiàn)場決策層下設若干專業(yè)負責人和專業(yè)副總工程師其中包含質(zhì)量負責人、采購負責人、商務負責人、設計總工程師、地質(zhì)、水工、施工、機電、廠房專業(yè)設計副總工程師等；總承包職能部門按照九部一中心設置，包括設計管理部、工程技術部、合同管理部、施工管理部、安全環(huán)保部、質(zhì)量管理部、財務部、機電物資部、綜合管理部、信息化中心；職能管理部門配置部門主任，分別配置檔案工程師、專職信息管理員、試驗室負責人、試驗工程師、安全監(jiān)測負責人、安全監(jiān)測工程師、測量負責人、測量工程師及專職安全員等，其他人員按需動態(tài)配置。（工區(qū)）。總承包部二級生產(chǎn)部門設置了十個工區(qū)，包括大壩施工工區(qū)、廠引洞群工區(qū)、基礎處理工區(qū)、金結機電安裝工區(qū)、砂石混凝土系統(tǒng)工區(qū)、輔助工區(qū)、試驗檢測工區(qū)、安全監(jiān)測工區(qū)、勘測設計工區(qū)、綜合工區(qū)。工區(qū)負責承擔現(xiàn)場施工任務。

從上述組織結構模式來看較好發(fā)揮了水電行業(yè)EPC模式的優(yōu)勢，充分發(fā)揮了設計施工優(yōu)勢互補強強聯(lián)合的優(yōu)勢。從組織機構、設計、技術方案確定、采購、施工、HSE管理做到了全過程一體化。這種“設計-施工一體化”的緊密聯(lián)合的EPC組織結構模式也是在大型水電工程項目中的實踐與探索，也是工程項目管理的一種創(chuàng)新。

3 結束語

水電工程EPC項目是一項十分復雜的管理項目，總承包商要形成一種集成化的管理思想，有效控制水電工程施工過程中存在的風險。本文主要分析水電工程EPC項目存在的問題，在此基礎上提出了水電工程EPC項目存在問題的解決對策。通過本文的介紹能夠?qū)ξ覈姽こ蘀PC項目的發(fā)展提供一定的參考和幫助。

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收稿日期：2018-8-7

作者簡介：程芳秀（1990-），女，漢族，四川榮縣人，助理工程師，專科，主要輔助工區(qū)辦公室等相關工作。