◆ 文 /折 原

今年，海底撈在港交所上市，開盤漲5.62%，報18.76港元，市值近千億。而此前在A股和港股上市的9家國內(nèi)餐飲企業(yè)中，市值過百億的也僅有呷哺一家。市場對海底撈表現(xiàn)出的信心，對于剛經(jīng)歷過寒冬的餐飲市場來說，無疑是一劑強心劑。

“餐飲行業(yè)是一個非常復(fù)雜的體系，產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、門店運營、品牌等，只要有一個短板就很難做大。一個餐飲企業(yè)在10家店的時候能做好，不代表它在100家店的時候也能做好?！币晃徊惋嬓袠I(yè)資深人士表示。

這樣的問題，海底撈也同樣會遇到，或者說正在遇到。2018年上半年，海底新增的71家門店帶來了營收的大幅增長，但同店增長卻從14%降到了6.4%，新開餐廳的翻臺率也只達到了4.2。

雖然出現(xiàn)很多新的問題，但從1994年到現(xiàn)在的24年里，海底撈每個階段都在用不同的形式、方法克服，直至走到今天上市。就像張勇說的：“這個世界上沒有一把鑰匙能打開所有的鎖，我們所有的辦法都是解決當(dāng)前。所以我們要不斷精進，不斷完善?！?/p>

充滿矛盾的海底撈

從1994年誕生的第一天開始，海底撈就處在一個不斷遇到問題，不斷尋找“鑰匙”的狀態(tài)中。這樣的狀態(tài)一方面表現(xiàn)為管理和經(jīng)營上的推陳出新，另一方面也呈現(xiàn)出了一個充滿矛盾的海底撈。

比如融資，張勇在很早的時候就表示：“如果用了投資銀行的錢，就要按人家的計劃開店。但生意人應(yīng)該根據(jù)自己的情況和能力，該開幾個店就開幾個店?！痹诤荛L一段時間里，海底撈確實是完全依靠內(nèi)生增長。

但2012年，四川簡陽市政府公布了一份海底撈上市輔導(dǎo)計劃，從那時起，海底撈就意識到，不融資是不可能了，海底撈終將走向上市。張勇當(dāng)時對上市的解釋是，作為一個沒有背景的平民公司，做得越大麻煩越多，需要通過上市來尋求股東的保護。

但現(xiàn)在看來，上市恐怕還要多一層含義。招股書中，上市募資的用途中，有15%是用來償還銀行的貸款融資，海底撈終究還是拿了銀行的錢。

再比如家文化。張勇一邊倡導(dǎo)親情式管理，一邊又直言：“家文化本身就是媒體、專家們還有我們員工自己想象的?，F(xiàn)實是殘酷的，我不能天天靠理想過日子?！?/p>

他說得很現(xiàn)實，但海底撈面臨的問題更現(xiàn)實，沒有哪家企業(yè)能一成不變地一直走下去?！拔野菰L了幾十家餐飲企業(yè)，問每個人同一個問題：什么是變的，什么是不變的？這是所有餐飲企業(yè)都要面臨的挑戰(zhàn)，即使現(xiàn)在什么都做得很好了，依然需要不斷地創(chuàng)新?！币晃徊惋嬐顿Y人說道。

同樣的問題拋給海底撈，不變的恐怕只有服務(wù)。服務(wù)這兩個字是不會熬湯、不會炒料，連毛肚是什么都不知道的張勇，賣出20萬串麻辣燙才悟出來的。張勇認為，顧客對餐飲品牌的認識都來源于底層員工，而不是老板。所以，為了維持這種不變，海底撈的做法是：把所有的權(quán)力集中在基層。

比如員工的打折免單權(quán)。雖然張勇也不知道怎么控制成本問題，但憑著直覺，張勇就敢拍板，因為只有他（服務(wù)員）才知道，是不是把油撒客人身上了，或者菜是不是咸了。

在餐飲行業(yè)，培訓(xùn)不是最重要的，因為技術(shù)含量都不高。做好餐飲行業(yè)，服務(wù)取勝是關(guān)鍵。反過來再看海底撈矛盾的地方，恰恰也是其創(chuàng)新的地方，不斷的變化恰恰是為了保證服務(wù)的不變質(zhì)。融不融資，是不是家文化，對張勇來說從來都不是原則性問題，而是這把鑰匙能不能打開現(xiàn)在的鎖的問題。

為什么海底撈你學(xué)不會

2016年，張勇在采訪中，曾咬牙切齒地說過一段話：“當(dāng)員工達到幾萬人的時候，一定要靠流程。但其實大多數(shù)高管都在制定一些很愚蠢的流程和規(guī)定，扼殺了員工的積極性和創(chuàng)造性。如果愚蠢的流程和規(guī)定比競爭對手少一點，就能脫穎而出?！?/p>

張勇在說這句話的時候，一定忘了他自己也是這些愚蠢的流程和規(guī)定的制定者。張勇曾為海底撈細化過流程，也嘗試考核過翻臺率，但最終都導(dǎo)致了服務(wù)的變形?！白詈眯Φ氖鞘謾C套。有的客人說不用套，結(jié)果服務(wù)員趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。這是干什么？因為不這么干要扣分??！”張勇也很無奈。

但總得考核，最后張勇的辦法是：去掉所有流程考核柔性指標(biāo)。

“我發(fā)現(xiàn)，在餐飲行業(yè)里，柔性的指標(biāo)起決定性的作用。顧客滿意度可能沒辦法用指標(biāo)去描述，但我們可以感知。一家餐廳好不好，我們其實非常清楚?！备疫@樣去做考核的恐怕也只有張勇了。

可以看出來，這樣的野路子也并非是張勇愿意用，只是現(xiàn)代化的管理也嘗試了，結(jié)果卻起了反作用。“你看，我想了那么多激勵措施，還跟他們講情懷和夢想。他們也都聽得懂啊，但事實的真相不是這樣的。所以我覺得有時候正式的東西和非正式的東西都要充分考慮到。我們學(xué)了太多正式的管理，不是說它不好，但它的邊界很明顯?！睆堄抡f。

從2010年開始，張勇幾乎每次對外講話都要強調(diào)流程制度的重要性，如果從2004年海底撈第一次有制度和分工開始算，張勇研究流程制度研究了14年，但最終的結(jié)果卻是：餐飲行業(yè)支撐不起一個現(xiàn)代化的管理體系。

勞動密集和低附加值的特點，決定了海底撈和中國的餐飲企業(yè)們，每天都要面對一些很現(xiàn)實、具體的問題，而這些問題的答案，沒有一個是現(xiàn)成的。張勇所面臨的問題，其實也是每一個餐飲老板都要面臨的問題。

海底撈之所以突出，“最了不起的就是它能夠克服發(fā)展階段中的每一個問題?！币晃毁Y深的餐飲從業(yè)者如此評價。

海底撈每一套流程制度和管理范式，都是自己一個個坑蹚過來的，不是張勇的天才，也沒有管理學(xué)大師的指導(dǎo)。海底撈你當(dāng)然學(xué)不會，而當(dāng)然也不用學(xué)，張勇對此也給出過自己的回答：“很多管理者掩耳盜鈴，連最基本的東西都故意不看，當(dāng)然學(xué)不會。這個世界上總有那么多人閉著眼睛，我說，你把眼睛睜開吧，他就不睜開?！?/p>

最重要的還是怎么活下去

張勇此前所總結(jié)海底撈取勝的關(guān)鍵——服務(wù)，已經(jīng)成為消費者對海底撈最深的印象之一。

所以很多人說，海底撈的核心競爭力是服務(wù)，但張勇并不這么認為?！拔乙恢痹谧聊ゲ惋嫎I(yè)的核心競爭力究竟是什么，是環(huán)境、口味、食品安全？還是服務(wù)品質(zhì)？我發(fā)現(xiàn)最后都不是。我覺得如果人力資源體系打造好了，反而有可能會成為海底撈未來的核心競爭力?！?/p>

確實，餐飲企業(yè)在達到一定規(guī)模之后，其核心競爭力很大程度來自于背后的體系。而張勇反復(fù)強調(diào)的流程，不斷積累的創(chuàng)新和變革機制，正在慢慢成為海底撈最核心的特質(zhì)。

不久前，一位創(chuàng)業(yè)者提過一個詞，叫“系統(tǒng)競爭力”，說的是一個企業(yè)的競爭力應(yīng)該來源于供應(yīng)鏈、品牌資源、流程制度等一整套綜合的模式，用到海底撈身上，再合適不過。

勞動密集和低附加值的特點，決定了海底撈和中國的餐飲企業(yè)們，每天都要面對一些很現(xiàn)實、具體的問題，而這些問題的答案，沒有一個是現(xiàn)成的。

但隨著規(guī)模變大，等待張勇和海底撈去解決的問題也越來越多。2014年，西貝的員工臥底海底撈之后，寫下萬字長文，核心只有一個：這是書上才能讀到的成功企業(yè)的傳奇故事。2017年，一個記者臥底海底撈之后，雖然只寫了一千多字，但卻曝出了包括老鼠在內(nèi)的四五個嚴重負面問題。

雖然引起了廣泛關(guān)注，但這卻未必是真正牽扯到海底撈生死的大事。相比于此，未來還有更現(xiàn)實和棘手的問題等著它去解決：一是財務(wù)結(jié)構(gòu)上的隱患。海底撈現(xiàn)在的租金成本遠遠低于同行，但人工成本卻高達30%，如果未來品牌影響力下行，租金成本一旦回歸，純利勢必會受影響；二是師徒制的天花板。師徒制能很好地解決現(xiàn)階段的很多問題，但這個體系未來能支撐海底撈走到多大的體量，對海底撈而言，是個非常大的挑戰(zhàn)。

“我覺得很困擾，也沒想到做這么大，走到現(xiàn)在也不知道往下該怎么走?！?015年，張勇在接受采訪中表現(xiàn)出來的焦慮，應(yīng)該是從前、現(xiàn)在乃至未來的常態(tài)。因為哪怕過去所有的決策都是正確的，也不能保證未來能繼續(xù)正確。

張勇焦慮地不是競爭對手，而是海底撈本身的不確定性。前面永遠有一把全新的鎖在等著他，而手里大把的鑰匙卻沒有一把可以直接去打開。機制，永遠在研究機制。這是張勇投入精力最多的地方，過去是，相信未來也是。

顯然，對張勇來說，海底撈上市不是終點，可能也不是起點，而只是解決某個問題的一把鑰匙。相信上市之后，張勇思考最多的問題可能還是：怎么活下去。