文 | 魏 慶

鋪貨率不但不是越高越好，甚至不是鋪貨越快越好。

講動銷具體方法，繞不開的話題——退貨、積壓、過期不良品，這些都是盲目鋪貨造成的。要把貨，鋪進能動銷的店！

“鋪貨率”的定義與計算

鋪貨網(wǎng)點是不是越多越好？

其實，未必。

先要搞清楚，鋪貨率是如何定義計算的。

鋪貨率=有貨網(wǎng)點數(shù)/市場總網(wǎng)點數(shù)？錯！

鋪貨率=有貨網(wǎng)點數(shù)/目標(biāo)網(wǎng)點數(shù)？對！

不同的產(chǎn)品，意味著不同價格、不同的消費群，不同的消費場景。所以，每個產(chǎn)品的“目標(biāo)銷售網(wǎng)點”是不同的。

設(shè)定產(chǎn)品“目標(biāo)銷售網(wǎng)點”，要考慮兩件事：

第一，消費者愿意不愿意買。

第二，終端店愿意不愿意賣。

消費者愿不愿意買

舉例：

請問，公司上了一個新產(chǎn)品是零售八塊錢一瓶的啤酒（在中國算中高檔酒），這個新品你怎么鋪貨？

再問，業(yè)務(wù)員出門鋪貨的時候，是大終端好說話、還是小終端好說話？是大店好搞定，還是小店好搞定？

對了，肯定是小店好搞定。

那么，零售八塊錢一瓶的啤酒，你們覺得應(yīng)該鋪進大店，還是鋪進小店？

你給業(yè)務(wù)員說：“出去鋪貨，每天必須給我鋪新品超過十家。超過十家，我當(dāng)天每家獎你十塊；低于十家，我當(dāng)天罰你每家十塊。”

把業(yè)務(wù)員逼急了，他們出去拆箱鋪貨、賒銷鋪貨、帶陳列獎勵鋪貨、做促銷鋪貨……絕對是有辦法鋪得動新品的。

但是我親眼看到過這樣的悲劇，就是你把業(yè)務(wù)員逼急了，他們出去把這八塊錢的啤酒，給你鋪進那種炒一個菜才四元的店里。

中國有這樣的店嗎？很多，高速路兩邊、鄉(xiāng)鎮(zhèn)村頭，那些炒一個菜才四塊的小雞毛店。這種小店，應(yīng)該賣多少錢的啤酒?。繎?yīng)該賣三塊錢一瓶。

但是你來兩個業(yè)務(wù)員，把老板圍?。骸袄习迥愫?！你這個店門口是國道，什么車都過，什么人都有。你這村里面有窮人也有富人……所以你店里就得什么貨都有，您只有三塊錢的啤酒不行，我們有個零售6塊8塊的，一箱的利潤頂你那個三箱，而且這個啤酒好喝，這是頭道麥汁釀造啊，您嘗一下，現(xiàn)在日子過好了，就得喝點好酒……”

最后，這個老板扛不住勸說，進貨了。

但你們想想，這種小飯店炒一個菜才四塊，他會點八塊錢的啤酒嗎？他進這個貨，只有兩種結(jié)果，第一種結(jié)果就是過期，第二種結(jié)果就是自己喝，一邊喝一邊哭：感謝你們給我提高生活品質(zhì)的機會……

結(jié)論——

鋪貨率≠有貨網(wǎng)點數(shù)/市場總網(wǎng)點數(shù)

鋪貨率=有貨網(wǎng)點數(shù)/產(chǎn)品的目標(biāo)網(wǎng)點數(shù)

鋪貨，甚至不是越快越好

案例：

某企業(yè)零售8元一瓶的中高檔啤酒，在某區(qū)域的上市目標(biāo)店推進模型：

第一波，先鋪“有同檔次動銷能力的客情店”：先鎖定客情店——本品的專賣協(xié)議店、排他協(xié)議店、長期陳列協(xié)議店。在這些客情店清單里面篩選，本品零售六元的中檔啤酒月銷量超過100箱的動銷店，首輪鋪貨，重點拜訪。

第二波，按順序鋪“有同檔次動銷能力的其他店”：本品零售六元的中檔啤酒，月銷量超過100箱的店，全部電腦篩選出來。做本品六元的中檔啤酒月銷量大小排序，按排序鋪貨，把這些店搞定。

第三波，對標(biāo)競品高檔酒和純生的暢銷店：競品的純生一瓶十幾塊，競品純生有鋪貨，而且競品純生庫存大于十箱（說明動銷好）的店，把我們零售八元一瓶的啤酒新品，鋪進去。

第四波，對標(biāo)同價格帶有貨店：在前三波鋪貨網(wǎng)點的鋪貨、拜訪、陳列、促銷維護好，產(chǎn)生穩(wěn)定動銷二次拿貨的前提下。針對所有店內(nèi)有本品或競品，8元以上價格帶有鋪貨的網(wǎng)點，把我們零售八元一瓶的啤酒新品，鋪進去。

請思考：

盲目鋪貨的結(jié)果，看出數(shù)據(jù)造成“看起來新品旺銷”的假象，而且，新品的鋪貨網(wǎng)點越多，你的陳列費、促銷費，人員拜訪……資源被分散掉。

最終，對真正能動銷的目標(biāo)網(wǎng)點，拜訪頻率不夠，資源投入不夠……目標(biāo)網(wǎng)點不動銷，非目標(biāo)網(wǎng)點更沒戲。

鋪貨率要鋪進目標(biāo)點，而且要根據(jù)自己的維護能力量入為出，“先吃肉，后啃骨頭”控制節(jié)奏。

鋪貨率不但不是越高越好，甚至不是鋪貨越快越好。

終端店愿不愿意賣

終端店愿不愿意賣，有以下兩個要素：

一、適不適合我這個店賣？

啤酒：

燒烤攤要塑包酒低檔酒、餐飲店要箱裝酒、高級酒樓需要純生奧古特高檔酒、名煙名酒店需要易拉罐、禮盒裝和市場上少見的產(chǎn)品（利潤高）、夜場需要小瓶啤酒……

洗發(fā)水：

鄉(xiāng)鎮(zhèn)和村級售點可以要小袋、超市要200毫升的瓶裝洗發(fā)水、洗浴中心要一升的泵裝洗發(fā)水……

調(diào)料：

賣場KA需要促銷套裝、農(nóng)貿(mào)渠道需要特大包裝（賣給餐飲店）、便利店需要小包裝……

思考：5毫升的飄柔，進不進麥德龍？進不進家樂福？

答案：5毫升的飄柔，可能進麥德龍——麥德龍的消費場景是團購、小店進貨。

5毫升的飄柔，絕不會去家樂?！覙犯５南M場景是家庭購買，家庭購買不會購買5毫升洗發(fā)水，都買200毫升或者更大包裝。

不同渠道，不同系統(tǒng)，需要的產(chǎn)品不一樣。

7-11便利在機場有門店、在商業(yè)區(qū)有門店、在學(xué)校附近也有門店。這三個門店商圈不同，需要的產(chǎn)品會一樣嗎？也不一樣。

同一個系統(tǒng)，不同門店，需要的產(chǎn)品，也不一樣。

二、終端店賺不賺錢？

我給奶粉、家店、建材、高檔白酒……行業(yè)培訓(xùn)，他們都反饋：“我們跟快消不一樣，同一個產(chǎn)品，絕不能鋪貨網(wǎng)點太多，鋪多了砸價就完了。”

網(wǎng)點多了銷量大，但是，網(wǎng)點多了砸價！

怎么平衡這個矛盾呢？常用的方法是——產(chǎn)品區(qū)隔保護價格：

1.渠道&產(chǎn)品區(qū)隔：大賣場打特價，容易影響B(tài)C超和傳統(tǒng)渠道的銷量——同一款食用油，大賣場賣5升的，傳統(tǒng)渠道4.5升……超市啤酒便宜、餐飲店啤酒價格高（有開蓋費），有矛盾——那就把產(chǎn)品叉開，同一個啤酒，超市上綠標(biāo)，酒店上藍標(biāo)。

2.重點終端&產(chǎn)品區(qū)隔：打特價活動的大賣場，上個“家樂?！碧毓┭b，驚爆價就不會影響其他店了。

3.品牌&產(chǎn)品區(qū)隔：史丹利化肥旗下有“史丹利、第四元素、勁素、華豐”四個品牌?？梢杂盟膫€品牌在同一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)開四個二級代理商，互相不會直接砸價。而且可以搶占更多的通路資源——畢竟一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)化肥賣得好的大戶，也沒幾家。

4.密度&產(chǎn)品區(qū)隔：比如化肥的開戶密度標(biāo)準(zhǔn)——萬畝一終端（當(dāng)?shù)赜腥f畝莊稼，就開三個終端）。高檔奶粉的標(biāo)準(zhǔn)，一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)只允許開一個會員店（避免砸價）；中高檔保健酒的標(biāo)準(zhǔn)，500米內(nèi)排他（一家店周圍500米的街道，不允許鋪貨，保護價格）。

互聯(lián)網(wǎng)B2B企業(yè)的優(yōu)勢，也是劣勢

我給互聯(lián)網(wǎng)B2B企業(yè)培訓(xùn)，感受到他們與傳統(tǒng)快消經(jīng)銷商的不同：

錢多?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的思維是，先賠一個億，燒錢搶速度做規(guī)模，壟斷后產(chǎn)生利潤——所以他們給終端的促銷力度，傳統(tǒng)經(jīng)銷商根本做不到，

人多。大的互聯(lián)網(wǎng)B2B企業(yè)，都是重資產(chǎn)前提下的高效率，后臺設(shè)置大倉小倉中轉(zhuǎn)倉前置倉，大車小車三輪車?yán)洳剀嚺渌?，幾千個地推業(yè)務(wù)，上萬名倉儲配送人員——這種陣容，傳統(tǒng)經(jīng)銷商根本做不到。

產(chǎn)品多?；ヂ?lián)網(wǎng)B2B企業(yè)要消化成本，要搶規(guī)模，要獲得更多活躍客戶數(shù)，必有豐富的產(chǎn)品線支撐，所以，他們做幾千個SKU是常態(tài)——這種產(chǎn)品線組合能力，傳統(tǒng)經(jīng)銷商很難做到。

人才多?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)，進入快消品領(lǐng)域是外行。但是他把這么多快消的老炮兒攏到一起，這些人都是業(yè)內(nèi)翹楚聰明人啊，這些聰明人幫互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來打天下，外行企業(yè)也很快會變得內(nèi)行——這種人才聚攏能力，傳統(tǒng)經(jīng)銷商很難做到。

怎么辦？互聯(lián)網(wǎng)B2B企業(yè)錢多，人多，產(chǎn)品多，人才多……傳統(tǒng)經(jīng)銷商都做不到，只能坐以待斃嗎？

絕不是，互聯(lián)網(wǎng)B2B企業(yè)的每一個優(yōu)勢，換個角度就是劣勢。

錢多——燒錢搶規(guī)模的偽需求，已經(jīng)死了多少企業(yè)，我們都知道。終端小店“唯利是圖”，你今天大力促銷我就拿貨，明天促銷減少了，我立刻轉(zhuǎn)身就走。

人多——幾千個業(yè)務(wù)，上萬個倉儲配送人員，這需要強大細(xì)致的人員管理系統(tǒng)?？煜纳疃确咒N知識系統(tǒng)，幾乎是唯一成熟的答案?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)在這方面沒有沉淀，就算招人才進來，也需要時間融合。

產(chǎn)品多——這是互聯(lián)網(wǎng)B2B企業(yè)的致命缺陷，幾千個業(yè)務(wù)地推，賣幾千個條碼。所以活兒很難不細(xì)，別說“條碼、牌面、價格、促銷、服務(wù)”終端五要素管理了。業(yè)務(wù)員要同時賣幾千個條碼，大概率是問問老板“要啥貨”，起個補單作用，品種推銷可能都顧不上。

精準(zhǔn)鋪貨 ，傳統(tǒng)企業(yè)要盡快使用互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)工具

互聯(lián)網(wǎng)B2B還有一個優(yōu)勢——數(shù)據(jù)化的互聯(lián)網(wǎng)運用，威力巨大，百利無一害。值得學(xué)習(xí)，值得警惕。

互聯(lián)網(wǎng)B2B企業(yè)，基因是互聯(lián)網(wǎng)，后臺幾百個IT工程師隨時待命更新系統(tǒng)。

他們不但在考核員工銷量，新品銷量，還考核員工的過程指標(biāo)——

日活=每天活躍客戶數(shù)

有效日活=比如當(dāng)天進貨量超過200元的有效客戶數(shù)

月活=月活躍客戶數(shù)

有效月活=比如當(dāng)月進貨量超過5000元的有效客戶數(shù)

總進貨品項=當(dāng)月每個店的進貨品項數(shù)求和

平均單店進貨品項=當(dāng)月每個店的進貨品項數(shù)求和/進貨客戶數(shù)

互聯(lián)網(wǎng)B2B企業(yè)可以實現(xiàn)精準(zhǔn)鋪貨，目標(biāo)到店，任務(wù)推送。

他們的業(yè)務(wù)代表出門的時候，手機會收到今日工作目標(biāo)清單。

8塊錢的啤酒鋪進哪種店，后臺可以設(shè)公式自動計算篩選把清單列出來。業(yè)務(wù)代表到終端進店前，打開手機界面，這個店必須推銷的品種會自動在手機上提示出來。這個店本月對比去年同期和上個月銷量衰退了多少，減少了什么品項，也會在手機上自動提示出來。

在終端下完單之后，手機會提示，這個店本次下單，對比公司本月的主推考核品種，建議再推銷什么品種——提示業(yè)務(wù)代表二次下單，減少漏單。

他們的業(yè)務(wù)代表，每月到了月底，手機會提示，本月銷量下滑的終端店清單，銷量上升的終端店清單，未發(fā)貨的終端店清單……

工具的價值，就是為了弱化人的作用。

互聯(lián)網(wǎng)B2B企業(yè)的IT支持，決定了他們可以做到精準(zhǔn)鋪貨，可以非常方便地考核員工過程指標(biāo)，可以智能化地提醒、任務(wù)推送、減少漏單……圍繞數(shù)據(jù)優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)B2B企業(yè)，會衍生出傳統(tǒng)經(jīng)銷商不能達到的高度。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商和傳統(tǒng)快銷企業(yè)，必須具備這個意識，用互聯(lián)工具、小程序、CRM系統(tǒng)、哪怕簡陋如EXCEL，來實現(xiàn)這些動作，更加如虎添翼。

結(jié)語

精準(zhǔn)鋪貨：鋪貨率是越高越好，沒錯。但是分母，是這個產(chǎn)品的目標(biāo)店——兩個因素（消費者會不會買，終端愿不愿意賣），決定了你的目標(biāo)店設(shè)置，網(wǎng)點密度設(shè)置。

量入為出：你的團隊覆蓋能力，資源多寡，決定你的新品鋪貨節(jié)奏，鋪貨速度超過自己的維護能力，未必好。

數(shù)據(jù)應(yīng)用：鋪貨目標(biāo)店的設(shè)計篩選，是有數(shù)學(xué)模型的。傳統(tǒng)企業(yè)要向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)，運用數(shù)據(jù)。

［本文內(nèi)容，已經(jīng)拍攝系列視頻課程，請加魏慶老師微信公號weiqingpeixun（微信公號搜索漢字：魏慶培訓(xùn)）觀看］