楊練

12月14日，中國平安第十一屆董事會第四次會議在深圳召開，審議并通過了《關(guān)于完善公司執(zhí)行委員會決策機制和組織體系的議案》。根據(jù)董事會決議，中國平安增設(shè)三個聯(lián)席首席執(zhí)行官（下稱“聯(lián)席CEO”）崗位，由李源祥、謝永林、陳心穎擔(dān)任。在集團董事長/CEO馬明哲的領(lǐng)導(dǎo)下，三位聯(lián)席CEO分別統(tǒng)籌管理個人、公司、科技業(yè)務(wù)，對三大業(yè)務(wù)群實施統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)分工。

董事會表示，在集團執(zhí)行委員會現(xiàn)行“執(zhí)行官負責(zé)制”的基礎(chǔ)上，設(shè)立聯(lián)席CEO集體決策機制，使之成為公司一項重要的制度化組織體系，將有助于深入貫徹、持續(xù)踐行“集體決策、分工負責(zé)、矩陣式管理”的公司經(jīng)營決策機制。

延續(xù)和深化

近年來，中國平安逐步形成了清晰的“個人業(yè)務(wù)+公司業(yè)務(wù)+科技業(yè)務(wù)”三大事業(yè)群及架構(gòu)。特別是近三年來，這三大業(yè)務(wù)群分別在集團副首席執(zhí)行官李源祥、集團副總經(jīng)理兼黨委副書記謝永林、集團副首席執(zhí)行官陳心穎的領(lǐng)導(dǎo)下，取得了良好發(fā)展，促進了公司整體經(jīng)營業(yè)績持續(xù)健康增長。

實踐證明，這一戰(zhàn)略布局與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，以及以“執(zhí)行官負責(zé)制”為核心的決策管理機制，其成效是顯著的，對公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、整體風(fēng)險管控及可持續(xù)健康發(fā)展發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。

決議指出，根據(jù)《公司章程》及公司執(zhí)行委員會工作細則有關(guān)規(guī)定，借鑒全球公司治理最佳實踐，在公司執(zhí)行委員會現(xiàn)行“執(zhí)行官負責(zé)制”的基礎(chǔ)上，增設(shè)聯(lián)席首席執(zhí)行官崗位。

根據(jù)董事會決議，李源祥出任公司聯(lián)席CEO，分管個人客戶綜合金融業(yè)務(wù)。李源祥獲得劍橋大學(xué)財政金融碩士學(xué)位，于2004年加入平安，歷任平安壽險董事長特別助理、總經(jīng)理及董事長?，F(xiàn)任平安集團常務(wù)副總經(jīng)理、副首席執(zhí)行官兼首席保險業(yè)務(wù)執(zhí)行官。

謝永林出任公司聯(lián)席CEO，分管公司客戶綜合金融業(yè)務(wù)。謝永林獲得南京大學(xué)管理學(xué)博士及理學(xué)碩士學(xué)位，于1994年加入平安，從基層業(yè)務(wù)員做起，曾在平安產(chǎn)險、壽險、集團、銀行及證券部門擔(dān)任要職。他于2016年9月起出任平安集團副總經(jīng)理，并于2016年12月起出任平安銀行董事長至今。

陳心穎出任公司聯(lián)席CEO，分管科技業(yè)務(wù)。陳心穎獲得美國麻省理工學(xué)院電氣工程學(xué)和經(jīng)濟學(xué)雙學(xué)士學(xué)位、電氣工程學(xué)及計算機科學(xué)碩士學(xué)位。她于2013年加入平安，擔(dān)任本公司首席信息執(zhí)行官、首席運營官，2016年1月起擔(dān)任公司常務(wù)副總經(jīng)理至今，并于2017年10月起出任公司副首席執(zhí)行官。

按照平安公司治理制度，董事會在休會期間，授權(quán)公司執(zhí)行委員會集體負責(zé)公司日常經(jīng)營管理。過去20多年，平安執(zhí)委會一直采用“執(zhí)行官+矩陣”集體決策機制和模式。所謂“矩陣”，是個人業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、科技業(yè)務(wù)三大事業(yè)群條線執(zhí)行官，與財務(wù)企劃、人力資源、投資決策、稽核風(fēng)控、關(guān)聯(lián)交易、品牌傳播等職能執(zhí)行官，形成共同決策、分工負責(zé)、權(quán)責(zé)清晰的架構(gòu)，確保任何重大經(jīng)營管理決策，都由業(yè)務(wù)執(zhí)行官和職能執(zhí)行官集體參與，實行業(yè)務(wù)執(zhí)行官和職能執(zhí)行官“集體決策、分工負責(zé)、矩陣管理”的模式。

這一集體決策模式機制可確保任何重大決策均有多位執(zhí)行官參與，確保執(zhí)行“有主有輔”的責(zé)任體系。此次設(shè)置三位聯(lián)席CEO，集團內(nèi)部的分工更加清晰、責(zé)任更加明確，將更好地發(fā)揮現(xiàn)行集體決策機制的作用，有利于進一步完善公司的治理結(jié)構(gòu)和決策制度化流程，更符合平安綜合金融風(fēng)險管控的需要，有利于公司長期可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

平安高管團隊人才濟濟，為什么公司董事會選擇聘任李源祥、謝永林、陳心穎這三位高管擔(dān)任聯(lián)席CEO？

平安集團資深副董事長孫建一稱，他們?nèi)皇悄壳皳?dān)任集團聯(lián)席CEO的最佳人選。在被聘任為聯(lián)席CEO之前，李源祥、陳心穎已分別作為集團副CEO，謝永林作為集團副總經(jīng)理、黨委副書記，在現(xiàn)行集團執(zhí)委會決策制模式下，分別統(tǒng)籌管理個人、公司、科技業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)群已有近三年時間，均取得了優(yōu)良的業(yè)績，各項業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型改革卓有成效。他們用其實踐業(yè)績證明，平安的三大業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)以及“執(zhí)行官+矩陣”決策機制是科學(xué)合理的，模式是行之有效的。此次聘任三位聯(lián)席CEO，是對這一機制和模式的延續(xù)與深化，有利于進一步完善集團“執(zhí)行官+矩陣”決策機制。

孫建一強調(diào)，公司高管由董事會任命，包括聯(lián)席CEO在內(nèi)的高管任期和本屆董事會的任期一致。

設(shè)立聯(lián)席CEO職務(wù)后，馬明哲董事長的職務(wù)和職責(zé)是否會發(fā)生變化？

孫建一認為，馬明哲是平安的創(chuàng)辦人，是集團的掌舵者，帶領(lǐng)平安從無到有、從小到大、從大到強，帶領(lǐng)公司成為全球市值第一大保險集團。特別是近10多年來，他領(lǐng)導(dǎo)和構(gòu)建了公司“金融+科技”、“金融+生態(tài)”的戰(zhàn)略模式，無論是商業(yè)模式的創(chuàng)新、金融科技及醫(yī)療科技的創(chuàng)新、人才梯隊的培養(yǎng)等方面，馬明哲都為公司做出了重大的貢獻，發(fā)揮了不可替代的重要作用。

目前，平安的“金融+科技”、“金融+生態(tài)”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型正處于關(guān)鍵的階段，當前以及未來很長一段時期，公司仍需要馬明哲作為領(lǐng)頭人，繼續(xù)帶領(lǐng)整個平安堅定不移地推進轉(zhuǎn)型，迎接新時代的重大機遇和挑戰(zhàn)。馬明哲仍然作為集團董事長/CEO、執(zhí)行委員會主任，特別在未來公司的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、商業(yè)模式創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、人才梯隊培養(yǎng)和文化建設(shè)等方面，繼續(xù)發(fā)揮不可缺少的核心領(lǐng)導(dǎo)作用。

在聯(lián)席CEO崗位設(shè)立后，未來，在馬明哲的領(lǐng)導(dǎo)下，三位聯(lián)席CEO分別領(lǐng)導(dǎo)、負責(zé)三大業(yè)務(wù)事業(yè)群，這是對平安現(xiàn)有經(jīng)營決策機制的延續(xù)和完善，執(zhí)委會決策機制維持不變，將讓業(yè)務(wù)執(zhí)行官、職能執(zhí)行官的定位更加明確，職責(zé)更加清晰，重點更加聚焦，協(xié)同更加有力。

? ? 風(fēng)控和挑戰(zhàn)

實際上，平安是最早引進并采用國際標準公司治理結(jié)構(gòu)和管制模式的金融科技集團。為確保風(fēng)險管控和經(jīng)營穩(wěn)健，10多年前，公司就引進了國際領(lǐng)先的風(fēng)險評估系統(tǒng)、工具、防御機制，建立了符合國際標準和中國國情的全面風(fēng)險管理體系。上述“執(zhí)行官+矩陣”集體決策模式，具體就風(fēng)控而言，業(yè)務(wù)執(zhí)行官負責(zé)業(yè)務(wù)風(fēng)險、投資風(fēng)險、操作風(fēng)險等管控，同時，職能執(zhí)行官通過內(nèi)控、合規(guī)、稽核、品牌等風(fēng)險管理環(huán)節(jié)交叉，在制度流程上進一步強化全面風(fēng)險管理。

此次增設(shè)三位聯(lián)席CEO，分別領(lǐng)導(dǎo)“個人、公司、科技”三大業(yè)務(wù)群，與風(fēng)險管理、內(nèi)控合規(guī)職能執(zhí)行官一起，對各自分管“條線”形成更深入、更全面、更清晰的矩陣式管理，是對現(xiàn)有風(fēng)險管控模式的強化與升級，有利于持續(xù)提升公司經(jīng)營管理水平和抗風(fēng)險能力。

當被問到作為平安集團的總經(jīng)理，和集團聯(lián)席CEO之間的角色關(guān)系是什么時，平安集團總經(jīng)理任匯川表示，作為集團總經(jīng)理，我原來所負責(zé)的工作和職責(zé)均不變，在馬明哲董事長的領(lǐng)導(dǎo)下，繼續(xù)與各執(zhí)行官按照“執(zhí)行官+矩陣”集體決策機制，緊密協(xié)作。本次三位聯(lián)席CEO的任命，集團各業(yè)務(wù)條線執(zhí)行官目前的分管分工更加清晰，各執(zhí)行官分管的專業(yè)公司或?qū)I(yè)職能更加明確。在董事長的領(lǐng)導(dǎo)下，我具體負責(zé)和分管大資管條線，負責(zé)集團層面行政協(xié)調(diào)、政府關(guān)系和品牌文化建設(shè)，與各位業(yè)務(wù)執(zhí)行官、職能執(zhí)行官一起，在集團“執(zhí)行官+矩陣”決策機制和“集體決策、分工負責(zé)、矩陣管理”模式下，為集團戰(zhàn)略發(fā)展繼續(xù)努力。

根據(jù)相關(guān)資料統(tǒng)計，世界500強企業(yè)中有近30家公司采用聯(lián)席CEO機制。國際上著名大型企業(yè)中，摩根大通的聯(lián)席總裁制是類似聯(lián)席CEO機制，高盛、花旗等金融集團也曾實行過聯(lián)席CEO機制?？萍脊局杏屑坠俏暮湍ν辛_拉等案例。在中國，華為的輪值CEO制也是一種值得學(xué)習(xí)的集體決策機制。

市場擔(dān)憂的是，雖然國內(nèi)外有不少設(shè)置聯(lián)席CEO的公司，但同時設(shè)置三位聯(lián)席CEO的并不多，聯(lián)席CEO機制的最大挑戰(zhàn)，是內(nèi)部協(xié)同和決策效率問題。平安如何解決這些問題？

孫建一坦言，的確，聯(lián)席CEO模式成敗的關(guān)鍵在于內(nèi)部的協(xié)同、溝通、決策效率。平安的“執(zhí)行官+矩陣”的模式，已歷經(jīng)十多年的實踐和摸索，經(jīng)過長期內(nèi)部磨合，已逐漸實現(xiàn)了流程化、制度化，融入了公司日常經(jīng)營管理文化，其運作已較為成熟。我們對于進一步發(fā)揮聯(lián)席CEO機制的積極作用、克服決策效率上的挑戰(zhàn)充滿信心。

為此，平安做好了最關(guān)鍵的兩方面的準備，一是機制保障，二是文化保障。

從機制保障來看，平安“個人業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、科技業(yè)務(wù)”三大業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略布局、“執(zhí)行官+矩陣”的決策模式，已經(jīng)在實踐中探索、運行多年，三位聯(lián)席CEO和職能執(zhí)行官們在日常工作的配合、協(xié)同中，積累了一整套成熟的方法和豐富的經(jīng)驗，實踐證明是行之有效的。未來，若出現(xiàn)聯(lián)席CEO和職能執(zhí)行官經(jīng)反復(fù)協(xié)商無法解決沖突與分歧的情況，將提交集團董事長/CEO做出決定。

從文化保障來看， 平安成立30年來，之所以能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)健較快的創(chuàng)新與發(fā)展，與建立了獨具特色的“簡單務(wù)實、精誠協(xié)作”的企業(yè)文化分不開。具體來看在平安內(nèi)部，無論是業(yè)務(wù)執(zhí)行官、職能執(zhí)行官，還各專業(yè)公司和部門，都能夠以公司價值最大化為宗旨，團結(jié)一致，高效協(xié)同。