劉雯

(中國航天科技集團第五研究院五○二所，北京 100094)

0 引言

隨著宇航市場愈加開放，行業(yè)競爭日趨激烈，訂單的快交付、低價格等特點逐漸常態(tài)化，同時航天企業(yè)自身深化改革進入攻堅期，內(nèi)外部環(huán)境的變化都要求研究所強化企業(yè)運營意識、提升業(yè)務(wù)治理能力、加速科研生產(chǎn)轉(zhuǎn)型，以支持高質(zhì)量發(fā)展。

近年來，型號任務(wù)一直保持逐年增加的趨勢，航天研究所的生產(chǎn)力已趨于飽和。與此同時，商用航天的大規(guī)模引入更對研究所擴大生產(chǎn)力提出了刻不容緩的需求。未來商業(yè)航天的衛(wèi)星發(fā)射總量增加迅猛，以往通過增加人或設(shè)備等資源的方式無法從根本上提高研究所的核心競爭力，也無法滿足航天產(chǎn)業(yè)降本增效的目標。

為此，研究所需從更深層次上提高生產(chǎn)效率，首先應(yīng)克服固有的流程不暢、數(shù)據(jù)不通、計劃不準、執(zhí)行無監(jiān)控等主要依賴于人的工作方式存在的固有弊端，需要打通端到端流程，使用數(shù)字化工具讓業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)貫通流動起來。通過信息化建設(shè)，與業(yè)務(wù)進行不斷的深度融合，解決產(chǎn)品研制中長期存在的業(yè)務(wù)鏈與數(shù)據(jù)鏈脫節(jié)、數(shù)據(jù)碎片化、業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)不暢等問題，實現(xiàn)端到端流程管控，促進流程變革優(yōu)化和管理水平的提升。

1 現(xiàn)狀分析

航天企業(yè)經(jīng)過前期大規(guī)模的信息化基礎(chǔ)平臺建設(shè)，具備了強健的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)平臺，建設(shè)了郵箱、OA、BPM等應(yīng)用系統(tǒng)，在管理信息化上取得了一定的成果。但由于行業(yè)的特殊性及網(wǎng)絡(luò)的局限性，數(shù)字信息化領(lǐng)域應(yīng)用效果不佳，限制了航天企業(yè)的進一步發(fā)展，主要原因如下。

1.1 數(shù)據(jù)孤島普遍存在

航天企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)起步較晚并且較為分散，核心業(yè)務(wù)部門各自建設(shè)了部門級的應(yīng)用系統(tǒng)，而且業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間沒有數(shù)據(jù)交互，實現(xiàn)的多為業(yè)務(wù)流程的電子化而非業(yè)務(wù)的集成管理，關(guān)鍵的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)(如計劃的變更、實時的物流信息等)仍需要人為傳遞，導致了計劃、物資、生產(chǎn)的信息不透明，數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象普遍存在，增加了溝通成本，降低了科研生產(chǎn)效率。

1.2 業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)沒有形成聯(lián)動

航天企業(yè)具有產(chǎn)品復(fù)雜度高、單機產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品研制周期長、多型號并行研制等業(yè)務(wù)特色，并具有多品種、小批量、研制與批產(chǎn)混合等生產(chǎn)特色，各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)均涉及多個部門、多個角色的協(xié)同合作。然而，部門級的業(yè)務(wù)系統(tǒng)不能解決跨部門、跨專業(yè)協(xié)同管理的問題，導致計劃、物資、生產(chǎn)端的信息不貫通，產(chǎn)品的計劃不能與采購、生產(chǎn)形成有效的聯(lián)動，導致由需求到交付效率低下，無法形成企業(yè)內(nèi)部集成的業(yè)務(wù)鏈與數(shù)據(jù)鏈。

要解決上述問題，需要利用信息化技術(shù)將企業(yè)的物流、信息流、資金流整合并運行在統(tǒng)一的信息平臺上。綜合分析業(yè)內(nèi)成功的應(yīng)用經(jīng)驗可知，大型成熟的信息化軟件因其強大的功能與先進的管理思想成為很多航天企業(yè)的必然選擇。成功應(yīng)用信息化工具，業(yè)務(wù)上可以貫穿需求、制造、交付等業(yè)務(wù)流程，為各業(yè)務(wù)角色提供統(tǒng)一的操作平臺，同時可以規(guī)范數(shù)據(jù)源頭，降低信息處理和傳遞的成本。但是大型信息系統(tǒng)不同于部門級業(yè)務(wù)系統(tǒng)，它是打破部門界限，實現(xiàn)跨部門業(yè)務(wù)，如果按照傳統(tǒng)的信息化項目進行建設(shè)與實施很難成功。評估機構(gòu)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，高達70%的企業(yè)沒有通過信息化項目實現(xiàn)預(yù)期的利益。所以，期望通過信息化項目的部署實施徹底解決企業(yè)的管理問題，無異于緣木求魚，望梅止渴。只有采用先進的項目管理方法，持續(xù)推進項目的建設(shè)與實施，才能獲得項目的成功。

適用于航天企業(yè)的以收益為目標的信息化項目管理方法，通過戰(zhàn)略指引、項目組織、收益監(jiān)控、數(shù)據(jù)治理等項目管理手段，使信息化項目能夠服務(wù)于業(yè)務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)收益。

2 以企業(yè)收益為目標的信息化項目管理方法

2.1 聚焦企業(yè)戰(zhàn)略，定義信息化項目收益

對企業(yè)來說，項目是一種投資行為。項目的前期有大量的成本投入，因此企業(yè)希望任何一個項目都能給企業(yè)帶來收益，信息化項目更是如此。要想獲取收益，首先需要清晰地定義收益。按照英國內(nèi)閣辦公室對成功的項目群管理MSP(Managing Successfully Programme)的定義：“收益是一種由成果引致的可衡量的改善，這種結(jié)果被一個或多個利益相關(guān)方視為一種優(yōu)勢，對組織目標的實現(xiàn)有貢獻?！睆倪@個定義可知，收益需要對組織的目標有貢獻，也就是說需要支持組織的戰(zhàn)略目標。簡要地說，企業(yè)的所有資源包括三大流：物流、資金流和信息流，信息系統(tǒng)可以全面集成企業(yè)所有資源信息并進行統(tǒng)一管理，為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)務(wù)評估的管理平臺。企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以按照企業(yè)所有資源的維度進行劃分，并根據(jù)企業(yè)實際需求分解為項目收益及模塊收益。

COBIT5是ISACA(信息系統(tǒng)審計和控制聯(lián)合會)制定的國際通用的信息系統(tǒng)審計和評價的標準，本文提出基于COBIT5將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為信息化項目收益的方法，幫助企業(yè)通過維持物流、資金流、信息流之間的平衡，定義信息化項目收益，具體目標分解如圖1所示。COBIT5目標分層的轉(zhuǎn)換機制，允許在企業(yè)的每一層級上，每個方面設(shè)定具體目標，這種轉(zhuǎn)換能夠有效地支持企業(yè)需要和IT解決方案之間的一致性。

圖1 基于COBIT5的目標分解圖

項目的收益按照物流、信息流與資金流3個維度定義，并建立與信息化項目實施的模塊的關(guān)系。本文利用平衡計分卡方法，把項目的收益目標按照其在不同層面進行劃分和定義，P代表主要關(guān)系，S代表次要關(guān)系，參考模型見表1。

表1 結(jié)合平衡計分卡的項目收益

項目收益目標確認后，再分解到各模塊予以支撐。以某系統(tǒng)為例，基于航天行業(yè)的實際經(jīng)驗，為保證企業(yè)業(yè)務(wù)連續(xù)運行，選擇實施模塊，并根據(jù)企業(yè)實際的管理水平與需求，定義量化可衡量的模塊收益指標，比如產(chǎn)能的提高率、采購響應(yīng)時間的提升、物資周轉(zhuǎn)率的提高等。通過引入COBIT5及平衡積分卡的項目管理方法，從業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標逐層分解并定義項目的收益目標，為后續(xù)收益的獲取奠定可衡量的基礎(chǔ)。

2.2 完善項目組織，確立收益獲取的責任人

通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解定義項目收益后，還需要建立完善的項目組織架構(gòu)，以確立項目收益獲取的責任人。根據(jù)作者單位的部署經(jīng)驗，建議的信息化項目組織架構(gòu)如圖2所示。在該項目組織架構(gòu)下，可以清晰定義項目團隊具體的項目成員負責收益的實現(xiàn)、收益的評價、收益的推廣等。

項目指導委員會一般為企業(yè)的高層領(lǐng)導，負責企業(yè)項目群的資源協(xié)調(diào)，并負責監(jiān)控項目群整體收益與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系。

項目的管理委員會要包括來自項目投資方、使用方和建設(shè)方這3類利益相關(guān)者的領(lǐng)導。其中，項目總監(jiān)是項目最重要的角色，需要由具備一定職級、擁有一定資源和權(quán)力的領(lǐng)導來擔任，建議由負責科研生產(chǎn)的所領(lǐng)導任職；項目總監(jiān)代表企業(yè)，對項目的成敗負最重要的責任，需要站在整體的角度，確保項目對企業(yè)的價值，確保投資的合理性，并負責組織定義和評價項目的收益；信息系統(tǒng)的使用方領(lǐng)導，需要從業(yè)務(wù)使用者的角度出發(fā)，保證最終產(chǎn)品能被順利使用，并在項目上線之后確保系統(tǒng)的推廣和收益的獲得，建議由相關(guān)業(yè)務(wù)部門的正職領(lǐng)導擔任，如由科技處、物資處、產(chǎn)品處、財務(wù)處、信息中心的領(lǐng)導構(gòu)成。

項目經(jīng)理在整個項目的生命周期配合項目總監(jiān)進行項目的日常組織、協(xié)調(diào)和管理。通過不斷地匯報和建議的方式幫助項目總監(jiān)和項目管理委員會獲得最關(guān)鍵、最準確的信息，并組織在項目關(guān)鍵節(jié)點對項目收益的進行評審，組織交付層確保在項目實施過程中完成項目收益的系統(tǒng)實現(xiàn)。建議由信息中心或者計劃部門的項目負責人擔任項目經(jīng)理。

模塊組長負責各模塊業(yè)務(wù)目標的確認，并且在項目實施過程中對于業(yè)務(wù)目標的完成情況做持續(xù)的推進與評價建議，是各模塊收益的推廣人與獲取負責人。關(guān)鍵用戶來自各業(yè)務(wù)部門充分參與業(yè)務(wù)流程的設(shè)計與測試工作，是業(yè)務(wù)實際的執(zhí)行者。

圖2 信息化項目組織架構(gòu)圖

2.3 設(shè)置評審節(jié)點，持續(xù)追蹤收益進展

信息化項目的成功并不是按時上線，而是成果的轉(zhuǎn)化。如果項目成果不能轉(zhuǎn)化，就無法實現(xiàn)收益，項目投入也就成為沉沒成本，仍屬于失敗。項目的收益需要依靠評價機制來保證，不能僅僅在項目開始時或者項目前期判斷一次，而應(yīng)在整個生命周期中每隔一段時間論證一次，以確保其有效性。在項目的不同階段，對業(yè)務(wù)價值評價的側(cè)重點不同。本文把項目業(yè)務(wù)價值評價的過程分為兩個階段，即收益目標的維護與收益目標的獲取，如圖3所示。

2.3.1 收益目標的維護

信息化項目實施的最佳實踐是將項目分為項目準備、藍圖階段、系統(tǒng)實現(xiàn)、系統(tǒng)上線與運營5個關(guān)鍵階段，項目的收益需要按照項目實施的全周期進行持續(xù)的評價。

信息化商業(yè)論證報告作為項目準備最重要的輸出物之一，由項目總監(jiān)與項目經(jīng)理共同完成，且必須在項目的立項評審前完成，是“提出收益目標”的最終輸出物。PRINCE2(受控環(huán)境下的項目管理)是由英國政府商務(wù)部發(fā)布的結(jié)構(gòu)化的項目管理流程。商務(wù)論證報告的模板可以參照PRINCE2項目管理方法中商業(yè)論證提及的角度進行分析，基本內(nèi)容包括：①項目產(chǎn)生的原因；②備選業(yè)務(wù)方案及建議；③預(yù)期項目收益；④可能的項目負收益；⑤項目收益實現(xiàn)的時間；⑥實現(xiàn)項目收益的成本；⑦項目的投入產(chǎn)出分析；⑧項目收益實現(xiàn)的主要風險等。商業(yè)論證報告要以明確的業(yè)務(wù)需求為驅(qū)動，以企業(yè)需要解決的問題為前提，將預(yù)期的收益、收益實現(xiàn)的時間、項目的成本與投入產(chǎn)出等內(nèi)容分析清楚。

需要強調(diào)的是，對于項目的負收益及收益實現(xiàn)的風險需要著重分析。負收益不是項目成本或項目投入，而是指項目會對項目外或者企業(yè)以內(nèi)的其他工作帶來的負面影響。負收益分析能夠幫助企業(yè)分析影響域并判斷是否可以接受，對項目是否需要啟動提供決策信息；保證項目團隊對項目收益保持合理的預(yù)期，以便在項目中遇到風險時一起解決，支持項目渡過難關(guān)，見到預(yù)期的正收益。

“論證收益目標”需要召集各部門的精英在藍圖設(shè)計完成之前共同確認，業(yè)務(wù)部門參與詳細的論證和對實現(xiàn)過程的策劃，獲得批準后，將成為項目的基準文件，成為項目開展過程中的指引和考核的依據(jù)。隨著業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)的不斷深入，在系統(tǒng)完成前進行項目收益的更新與最終確認。

2.3.2 收益目標的獲取

信息化項目的收益通常是在項目上線后獲取的，所以需要建立項目結(jié)束后的收益評審，并在項目結(jié)束前由項目組移交給負責日常使用的業(yè)務(wù)部門，由業(yè)務(wù)部門持續(xù)不斷地進行項目收益的測量、評估和反饋，建立項目業(yè)務(wù)價值論證的完整閉環(huán)機制，確保項目收益的最終實現(xiàn)。

2.4 深化流程治理，獲取收益

信息化的項目收益是在項目結(jié)束后開始實現(xiàn)的，在項目團隊將項目收益獲取計劃移交給業(yè)務(wù)使用部門后，業(yè)務(wù)使用部門需要根據(jù)在項目立項階段定義的收益和制定的評價計劃，不斷地進行流程治理，確保信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)深入融合，保證項目收益實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的支撐。流程治理需要全面監(jiān)控系統(tǒng)運行后的業(yè)務(wù)指標，評價數(shù)據(jù)的準確性與業(yè)務(wù)運行的連貫性，通過對系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)進行持續(xù)治理，逐步實現(xiàn)長期的企業(yè)價值。流程治理的主要方向為數(shù)據(jù)治理與業(yè)務(wù)治理。

圖3 信息化項目業(yè)務(wù)價值論證的生命周期

2.4.1 數(shù)據(jù)治理

在信息化項目實施過程中，所涉及的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)(如物料、供應(yīng)商、成本中心、工作中心、型號代號、產(chǎn)品代號等)都已經(jīng)制定了相關(guān)的標準與規(guī)范，并通過各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)由上而下的有效傳遞，確保數(shù)據(jù)的一致性。上線后數(shù)據(jù)治理的主要目標是保障數(shù)據(jù)的正確性和及時性，只有保證信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都是真實可信的，才能確保業(yè)務(wù)準確運行。首先，需要確認數(shù)據(jù)治理的計劃與目標?？稍O(shè)置短期目標與長期目標，信息化項目上線初期數(shù)據(jù)治理的短期目標為修正系統(tǒng)內(nèi)錯誤數(shù)據(jù)，如一碼多物、一物多碼、物料信息錯誤等常見錯誤，同時根據(jù)業(yè)務(wù)流程與信息系統(tǒng)的不斷融合修正與改進數(shù)據(jù)規(guī)范，如BOM和工藝數(shù)據(jù)。長期目標可以與企業(yè)信息化整體目標相結(jié)合。其次，在數(shù)據(jù)治理過程中，需要設(shè)立數(shù)據(jù)照管團隊的組織定期審核數(shù)據(jù)情況，進行數(shù)據(jù)治理進展的跟進與追蹤。

2.4.2 業(yè)務(wù)治理

信息系統(tǒng)是對物流、資金流和信息流3種資源進行全面集成管理的系統(tǒng)，是一種管理理論和管理思想，而不僅僅是信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)價值的實現(xiàn)需要通過系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的不斷磨合，對業(yè)務(wù)進行進一步的優(yōu)化與改造，提升效能。治理的目的就是通過持續(xù)地推進平臺建設(shè)與科研業(yè)務(wù)流程的深入融合，實現(xiàn)相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)間的集成，進一步完善計劃、資源和生產(chǎn)的整體聯(lián)通聯(lián)動，以縮短適應(yīng)期，讓系統(tǒng)盡快進入穩(wěn)定運行階段。

3 結(jié)語

信息化項目是企業(yè)較大型的軟實力建設(shè)投資，最終目的在于獲得項目收益。成功的信息化項目需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃清晰定義項目的收益，并在項目全生命周期建立完善的組織架構(gòu)，明確具體的項目成員關(guān)注和監(jiān)控項目收益，按照PDCA思想在項目的關(guān)鍵節(jié)點對項目收益進行檢查和改善。

本文提出的項目管理方法通過筆者所在單位的實踐，在較短的時間內(nèi)成功上線了多個信息化項目，貫通了計劃、物資與生產(chǎn)數(shù)據(jù)，集成了企業(yè)內(nèi)的信息流、物流與財務(wù)流，并通過上線后不斷進行數(shù)據(jù)治理，保證了項目收益的實現(xiàn)與獲取，可為其他航天企業(yè)提供借鑒經(jīng)驗。