李剛

一種團(tuán)隊(duì)氣氛，其實(shí)是在扼殺員工創(chuàng)造力。你有沒有遇到過這種情況：你在全神貫注地思考一份琢磨了很久的方案，忽然一個靈感閃過，大腦立刻開啟了“思如泉涌”模式，結(jié)果卻被各種討論、會議打斷。雖然加班到晚上12點(diǎn)，“打撈”了一堆想法的“尸骸”，但一些關(guān)鍵想法再也找不回來了。

這種辦公室里常見的矛盾，被稱為“協(xié)同過度”。它是指個人工作需要的安靜環(huán)境與團(tuán)隊(duì)合作需要的討論氛圍，產(chǎn)生了沖突。特別是一些需要深度思考的工作，哪怕幾分鐘的打擾，都會大大降低思考的質(zhì)量。

協(xié)同工作是件好事，但成本更高。人是天生的“單任務(wù)系統(tǒng)”，很多研究表明，同時處理多重任務(wù)的總完成時間和質(zhì)量，明顯低于完成一項(xiàng)任務(wù)再繼續(xù)下一項(xiàng)的“單任務(wù)模式”。

典型的例子是，在創(chuàng)意設(shè)計(jì)、程序開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)一類的知識服務(wù)行業(yè)，員工經(jīng)常加班并不僅是因?yàn)楣ぷ鞫鄷r間緊，而是白天常常要應(yīng)付會議等各種協(xié)同性的日常事務(wù)，只有下班后，才能不受打擾地工作一段時間。

更糟糕的是，一些極其復(fù)雜或者創(chuàng)新的工作，需要員工進(jìn)入深度工作的“心流（Mental flow）”狀態(tài)中。如果管理者的管理能力達(dá)到了一定水準(zhǔn)，團(tuán)隊(duì)作業(yè)的效果完全可以超過明星員工的單兵作戰(zhàn)。但現(xiàn)實(shí)是，大部分的協(xié)同工作狀態(tài)，不過是員工做給管理者看的樣子。

有一個辦公室里的規(guī)律：能力弱的員工，往往更喜歡做那些簡單但顯眼的工作，整天在領(lǐng)導(dǎo)面前忙來忙去;只有能力強(qiáng)的員工，才敢于做那些看不出是思考還是發(fā)呆的深度工作。

大部分團(tuán)隊(duì)中，那些熱衷于與別人協(xié)作的員工，跟那些工作業(yè)績最好的核心員工，通常是兩拔人。但領(lǐng)導(dǎo)常常更喜歡那些邏輯表達(dá)能力很強(qiáng)，卻沒有太多新想法的下屬，而不是那些擅長思考的員工。

其實(shí)，對于管理者而言，從團(tuán)隊(duì)合作的管理幻覺中走出來，回歸工作常識，才是坐穩(wěn)自己位置的第一步。

管理者應(yīng)該明白，如果自己的管理能力沒有達(dá)到爐火純青的地步，團(tuán)隊(duì)合作的結(jié)果就有很大的偶然性，雖有可能碰出個大想法，但更多時候，大部分人都是濫竽充數(shù)。還不如以一兩個能深度思考的“獨(dú)行俠”式員工為核心建立工作流，反而能確保出業(yè)績。

要保護(hù)核心員工深度工作的權(quán)利，有一家公司的規(guī)定值得推廣：當(dāng)員工上班戴那種很大的降噪耳機(jī)工作時，就說明他此時不能被打擾，凡是找他聊工作的，請稍等;如果員工只是戴普通的耳塞，就明說自己只是想聽聽音樂，歡迎隨時溝通。

另一個方法是把團(tuán)隊(duì)從部門的規(guī)模再細(xì)分到兩三個人的小組，權(quán)力下放，同時兼顧小范圍溝通和個人獨(dú)立工作，就像亞馬遜的貝佐斯所說的：“午餐點(diǎn)了超過2個披薩，說明團(tuán)隊(duì)規(guī)模太大了?！?/p>

知識經(jīng)濟(jì)時代，很多工作越來越具有創(chuàng)新性和挑戰(zhàn)性，只有深度工作，進(jìn)入“心流”狀態(tài)，才能解決這些高度復(fù)雜的問題。

編輯：蔣虹霞jhx549@foxmajl.com