燕梢

“從本質(zhì)上說，建立一個出色的組織，要通過兩種方式實(shí)現(xiàn)?！蹦槙囊幻皢T工稱，“第一是擅長聘用員工，第二是擅長并敢于解雇員工。”扎克伯格就是第二種類型。由于臉書發(fā)展迅速，一些曾為公司做出貢獻(xiàn)的員工不再適應(yīng)臉書的要求。要解雇這些功勛員工很困難，他們所做的貢獻(xiàn)贏得了商業(yè)伙伴與同事的尊敬。但即使這樣，扎克伯格也不會猶豫不決。

2004年，帕克加盟臉書，成為公司首任總裁。帕克領(lǐng)導(dǎo)臉書沿既定方向發(fā)展，成功幫助公司完成了幾輪外部融資。在帕克的努力下，扎克伯格擁有了對臉書近百分之百的控制權(quán)，只要他愿意，就能一直掌控公司。

帕克曾經(jīng)在兩家公司擔(dān)任要職，但最終被迫離開。加入臉書后，帕克一直致力于確保扎克伯格不會讓他遭遇同樣命運(yùn)。在臉書獲得了50萬美元投資后，帕克幫助重組了這家公司有股票權(quán)的股票。這意味著包括臉書董事會成員在內(nèi)的所有人，都不能強(qiáng)迫扎克伯格做任何他不想做的事。

帕克為臉書的發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)，但他的生活方式嚴(yán)重干擾了臉書發(fā)展，這使他在臉書很難擁有未來。一年后，扎克伯格解雇了帕克。

帕克的離職為范納塔提供了機(jī)會。范納塔加入臉書后負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開發(fā)部門，隨后被提為首席運(yùn)營官。他出任首席運(yùn)營官期間，員工增至數(shù)百人，大多數(shù)是他聘用的。他推動了臉書業(yè)務(wù)的發(fā)展，為公司建立了第一個銷售與財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì);在2007年幫助臉書從微軟那里獲得一筆投資，這筆投資對臉書的估值高達(dá)150億美元。他在任期間，臉書的營收從不到100萬美元，迅速增長至1.5億美元以上。

其實(shí)，范納塔更適合創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，他的能力在發(fā)展迅速而組織松散的年輕企業(yè)中能充分發(fā)揮。范納塔最出色的能力不是管理，而是并購交易。2008年，一款廣告產(chǎn)品導(dǎo)致公司遭受巨大損失，臉書管理層認(rèn)為，公司需要不同類型的高管來運(yùn)營公司業(yè)務(wù)。因此，扎克伯格解雇了范納塔。

摘自《當(dāng)代工人》