2005年第7期《銷售與市場》雜志刊發(fā)過筆者的一篇文章《消費環(huán)境：悄然改變著中外品牌的格局》。在那篇文章里筆者憧憬了中國品牌開始引領(lǐng)消費文化的樂觀未來，認為隨著跨國公司光環(huán)的退卻，自信新一代消費者的成長，中國品牌將能在自己的主場贏得消費文化爭奪的主動權(quán)。

2008年曾經(jīng)是讓中國品牌難以忘懷的一年。那一年，北京奧運會開幕，在開幕式上李寧脫離了地心引力在空中飛奔，把耐克和阿迪留在了地面上；那一年淘寶開啟了第一屆“雙十一”，徹底結(jié)束了與易趣ebay的戰(zhàn)爭；那一年上海家化的佰草集進軍法國并在絲芙蘭渠道獲得了前五名的銷售佳績，而當(dāng)時的寶潔尚未在危機中復(fù)蘇，旗下的激爽被“六神”逼退中國市場……那一年中國服裝企業(yè)幾乎完成了深入三、四線市場的渠道布局，一批批中國品牌在央視和地方衛(wèi)視大舉投放，聲勢勢不可擋。

自2008年以后，不少專業(yè)人士和包括麥肯錫在內(nèi)的專業(yè)機構(gòu)都發(fā)布了看好中國品牌的預(yù)測，他們的預(yù)測邏輯幾乎一致：新一代消費者成長于中國經(jīng)濟高速增長的年代，他們對這個國家的品牌更加自信。由此，中國品牌將會在下一個十年獲得更好的消費文化環(huán)境。

十年之后，當(dāng)我們再次回顧當(dāng)初的預(yù)判時，我們會發(fā)現(xiàn)這個預(yù)言已經(jīng)部分實現(xiàn)了，尤其是在功能性消費品中，華為、小米已經(jīng)成為了全球性品牌。但遺憾的是這個預(yù)言在最具營銷能力代表性的時尚消費品行業(yè)并沒有實現(xiàn)。

就化妝品領(lǐng)域，在2018年“雙十一”全網(wǎng)前十名排位中，外資品牌在更少的折扣和資源投入情況下，一舉將國產(chǎn)品牌從前三中拉下。我們看到，位居前三的品牌分別是OLAY（玉蘭油）、歐萊雅、蘭蔻，直到第四名才出現(xiàn)國產(chǎn)品牌的身影。

一度不振的SK——Ⅱ也強勢回歸榜單。而與此對應(yīng)的佰草集已從高峰期的7億利潤大幅回落，李寧也重新從空中回到了地面，而耐克在北美市場的低迷和中國市場的強勁增長形成刺眼的對比。

這里筆者不想討論今天的格局是什么原因形成的，唯想探尋，未來我們能推動這一格局向著更有利于中國品牌的方向改變嗎？

要回答第一個問題，我們不妨來拉長一下觀察的歷史景深，回顧一下過去二十年中國的消費環(huán)境發(fā)生了怎樣的改變。

過去二十年是中國居民收入高速增長的二十年，這一增長速度遠遠快過中國消費者對品牌認知的增長速度。這意味著消費者在這一時期可能更關(guān)注其購買的消費品是不是一個品牌，而不是這個品牌究竟代表了什么樣的價值主張。所以在這個時期一個品牌的知名度是最重要的，一個有知名度的品牌可能橫跨好幾線市場，涵蓋很大年齡跨度的人群。這個時期營銷可以靠大媒體、大明星、簡單有效的強勢定位反復(fù)轟炸。其營銷的技術(shù)壁壘相對較低，中國品牌很快就能拉近與國際品牌的距離。盡管消費文化上有崇洋媚外的心理，但很多品牌可以靠一個洋名和強勢廣告穿透市場。因為許多低線城市消費者根本搞不清哪些品牌才真的是國際品牌。

2008年以后出現(xiàn)的一個重大變化是消費信息不對稱的鴻溝正在被信息技術(shù)彌合。消費者品牌知識增長開始加速，尤其是在移動移動互聯(lián)網(wǎng)中成長起來的一代。他們隨時可以掏出手機查閱品牌的口碑、背景甚至成分。即便是五線城市的消費者，也可以輕易地從互聯(lián)網(wǎng)上看到日本的動漫、韓國的電視劇，從小紅書上查到全球產(chǎn)品的點評，從網(wǎng)易考拉和天貓國際購買世界各地?zé)豳u的產(chǎn)品。他們出去旅游、留學(xué)，另一個世界新的品牌信息、知識直接呈現(xiàn)在了他們面前。

這十年的另一個遺憾是中國消費品領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)并沒有出現(xiàn)像中國科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那樣的組織系統(tǒng)性創(chuàng)新。也幾乎沒有一個時尚消費品品牌誕生出了華為、阿里級別的品牌內(nèi)容研發(fā)創(chuàng)新。在營銷組織生態(tài)和品牌建設(shè)個案上都沒有出現(xiàn)可以引領(lǐng)消費文化的、才華橫溢的企業(yè)家。一個顯見的結(jié)果是，時尚消費品領(lǐng)域沒有出現(xiàn)一個像阿里和華為那樣的黃埔軍校。這導(dǎo)致中國這類企業(yè)一直從外企挖高級管理人才，而這些所謂的人才一直沿用原來的游戲方法，根本沒有能力讓中國的本土企業(yè)依靠更少的資源憑借創(chuàng)新超越國際品牌的營銷體系。

那么，這一狀況有可能在未來得到改變嗎？

要改變這一狀況，所有的企業(yè)可能需要意識到營銷技術(shù)正在發(fā)生基礎(chǔ)邏輯層面的改變。未來依靠知名度存在的超級品牌疆域?qū)徊粩鄩嚎s。未來的品牌可能日趨細分并社群化，未來的品牌將會變成能運營社群的媒體化組織。在這樣一個圖景中，一個企業(yè)的營銷能力將會從技術(shù)含量較低的營銷策略（說得通俗點就是“套路”）轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌放苾?nèi)容研發(fā)”，我們期待新一代的品牌創(chuàng)業(yè)者能像華為一樣相信這種“軟研發(fā)”的回報，最終走出這個迷茫的時代。

我們還要意識到一個國家的品牌吸引力涉及到這個國家的品牌生態(tài)系統(tǒng)，涉及到專業(yè)服務(wù)、文化娛樂產(chǎn)業(yè)、設(shè)計審美甚至教育系統(tǒng)的綜合提升，這是一個龐大且提升緩慢的系統(tǒng)工程。就像歷史學(xué)家戴蒙德所講的，從短周期的視角看，某些地區(qū)的發(fā)展超越了那支“歷史大手”所調(diào)控的范圍，但是從更長的歷史周期來來看，我們很難逾越那只歷史大手的規(guī)則。這樣的規(guī)則在提醒我們，千萬不要低估超越的難度和反復(fù)，或許在相當(dāng)長的一個歷史時期，我們依然是一個營銷軟實力方面的發(fā)展中國家。