文 / 丁士昭
我國建設(shè)現(xiàn)代化強(qiáng)國,與國際工業(yè)發(fā)達(dá)國家相比,差距最大的是知識密集型服務(wù)業(yè)。加快發(fā)展知識型服務(wù)業(yè),對于我國轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和提高現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的國際競爭力,具有特殊的戰(zhàn)略意義。
工程監(jiān)理服務(wù)不屬于勞動密集型服務(wù)業(yè),也不屬于資金密集型服務(wù)業(yè),它應(yīng)逐步發(fā)展成以知識活動(知識創(chuàng)造、傳播和共享等)為基礎(chǔ),提供知識產(chǎn)品和知識服務(wù)的產(chǎn)業(yè),成為工程建設(shè)管理咨詢領(lǐng)域的知識型服務(wù)業(yè)的核心組成。
對標(biāo)國際的要求差距不小。
(2)建筑業(yè)與其他行業(yè)相比,落后的原因之一在于設(shè)計和施工的分離以及設(shè)計和管理類咨詢的分離。第二階段的實(shí)施,不僅包括管理升級,還包括提供服務(wù)的轉(zhuǎn)型。全過程工程咨詢指的是全生命周期的工程咨詢,全過程的工程咨詢不能片面理解為各種管理類服務(wù)的“疊加”,它不等同于所謂的一體化項目管理或全過程項目管理、全過程工程管理服務(wù)。它包括規(guī)劃、設(shè)計類服務(wù)和工程建設(shè)管理類服務(wù)。
(3)要關(guān)注國際項目交付的新發(fā)展方向,當(dāng)工程建設(shè)管理團(tuán)隊發(fā)展到一定的專業(yè)執(zhí)業(yè)水平時,應(yīng)尋求新的
為更好地推進(jìn)新時代工程建設(shè)高質(zhì)量發(fā)展,推進(jìn)建筑業(yè)全面深化改革,推進(jìn)工程監(jiān)理企業(yè)和行業(yè)發(fā)展,提高監(jiān)理人的職業(yè)地位和收益,推進(jìn)工程管理學(xué)科和事業(yè)的發(fā)展,工程監(jiān)理應(yīng)積極考慮轉(zhuǎn)型升級。
工程監(jiān)理的轉(zhuǎn)型升級應(yīng)結(jié)合我國國情,對標(biāo)國際相關(guān)行業(yè)實(shí)踐發(fā)展和理論研究創(chuàng)新成果,分階段實(shí)施。建議工程監(jiān)理轉(zhuǎn)型升級發(fā)展戰(zhàn)略框架如圖1和圖2所示。
要指出的是:
(1)第一階段是管理類服務(wù)的升級,宜分兩步實(shí)施,其中第一階段/1工程監(jiān)理從施工階段提供服務(wù)向?qū)嵤╇A段的項目管理提升,第一階段/2從提供實(shí)施階段項目管理服務(wù)向提供項目全生命周期(項目前期、實(shí)施期和運(yùn)營期)的工程管理(包括開發(fā)管理、項目管理和設(shè)施管理)服務(wù)提升。我國監(jiān)理行業(yè)關(guān)于第一階段的目標(biāo)雖提出了很多年,但提供項目管理服務(wù)應(yīng)具備的知識和能力與轉(zhuǎn)型升級空間,如圖2所示的成為集成項目交付(IPD)的參與方。
圖1 工程監(jiān)理轉(zhuǎn)型升級發(fā)展戰(zhàn)略框架(一)
圖2 工程監(jiān)理轉(zhuǎn)型升級發(fā)展戰(zhàn)略框架(二)
(4)我國工程監(jiān)理有規(guī)模較大的和規(guī)模較小的,也有為不同工程對象服務(wù)的多種類型的企業(yè)。企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級時,應(yīng)緊密結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn),按行業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和規(guī)劃以及市場需求的多元化和多樣性逐步實(shí)施,有條件的先行,而不可能是“一刀切、齊步走”。
最后,全國人大常委會在行使憲法解釋權(quán)時,要設(shè)定并嚴(yán)格遵守原則,不能沒有界限,更不能成為改革迷失方向的“幫兇”,憲法解釋要以憲法文本為依歸,必須符合憲法的基本原則、基本精神,可以適度合理超越憲法文本,但要守住底線。
美國項目管理協(xié)會(PMI)在國際項目管理領(lǐng)域影響很大,引領(lǐng)了20多年來項目管理的發(fā)展過程,如圖3所示。
2017年P(guān)MI編輯出版的項目管理知識體系指南(PMBOK)第六版又有創(chuàng)新和發(fā)展,如圖4所示。
在工程監(jiān)理轉(zhuǎn)型發(fā)展第一階段,企業(yè)應(yīng)深入學(xué)習(xí)國際項目管理的基礎(chǔ)知識和新的知識成果,在工程咨詢實(shí)踐中探索項目集管理、項目組合管理和變革管理在工程建設(shè)中的應(yīng)用。
自1996年開始,德國建筑和房地產(chǎn)項目控制協(xié)會(DVP)和德國工程師和建筑師酬金協(xié)會的專業(yè)委員會(AHO)在國際經(jīng)典項目管理的理論基礎(chǔ)上,開展了建設(shè)工程項目控制和項目管理的創(chuàng)新研究,界定了項目控制和項目管理的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)(AHO叢書 第9冊,2014年5月,相當(dāng)于德國的建設(shè)工程項目控制與管理的規(guī)范)。
圖4 項目管理知識體系指南(PMBOK)20年來的發(fā)展
德國DVP進(jìn)一步拓展了與建設(shè)項目控制服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的工作階段和工作范圍,工作任務(wù)的范圍增加了有關(guān)工程檔案管理、工程數(shù)量計量、工程融資、生產(chǎn)能力和后勤分析以及保險等,并指出:建設(shè)項目控制是專業(yè)性建設(shè)管理的核心,項目控制引導(dǎo)項目建設(shè)的各項工作按項目目標(biāo)予以實(shí)現(xiàn)的方向進(jìn)行,并使工程質(zhì)量保證措施得以持續(xù)改進(jìn)。
2018年1月1 日發(fā)布的《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》(GB/T 50326-2017)在進(jìn)一步修訂時宜參考美國PMI和德國DVP的項目管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn),作必要的更新。第一階段/2工程管理包括開發(fā)管理、項目管理和設(shè)施管理,它涉及項目前期、實(shí)施期和運(yùn)營期。
圖3 國際項目管理20年來的發(fā)展
國務(wù)院辦公廳關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見(國辦發(fā)〔2017〕19號)提出“鼓勵投資咨詢、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、招標(biāo)代理、造價等企業(yè)采取聯(lián)合經(jīng)營、并購重組等方式發(fā)展全過程工程咨詢,培育一批具有國際水平的全過程工程咨詢企業(yè)?!?/p>
全過程工程咨詢的含義如圖5所示。它不是單純地集成管理類的咨詢,它區(qū)別于項目前期、項目實(shí)施期和運(yùn)營期全壽命周期的工程管理,其核心理念包括:針對管理類咨詢碎片化的整體性治理;設(shè)計主導(dǎo)的全過程工程咨詢,即工程設(shè)計在工程咨詢中起著主導(dǎo)作用,它引導(dǎo)其他工程咨詢業(yè)務(wù)的進(jìn)行;改變工程項目建設(shè)和運(yùn)營的分離,充分發(fā)揮投資效益,實(shí)現(xiàn)項目全生命周期的增值。
圖5 全過程工程咨詢的含義
美國建筑業(yè)協(xié)會(Construction Industry Institute,CII)是由130余個著名的投資商、開發(fā)商、承包商、供貨商和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)等組成的研究組織,30多年來發(fā)布了許多富有影響力的研究成果。CII認(rèn)為,建設(shè)工程項目只有三種基本的項目交付方式,如圖6所示,其他方式都是這三種方式的變異形式或混合體。
圖6 建設(shè)工程項目三種基本的交付方式
隨著近幾年來集成項目交付(以下簡稱IPD)的出現(xiàn),美國建筑師學(xué)會(American Institute of Architects,AIA)和美國總承包商協(xié)會(Associated General Contractors of America,AGC)對聯(lián)合編纂的項目交付方式導(dǎo)論進(jìn)行了修訂,指出IPD為現(xiàn)階段新型項目交付方式的發(fā)展方向。
IPD模式要求項目所有參與方在建設(shè)項目全生命周期內(nèi)密切合作,使共同制定的項目目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn),并促使項目收益實(shí)現(xiàn)最大化。與傳統(tǒng)的項目交付模式相比,IPD最明顯的特點(diǎn)是:在業(yè)主、工程管理方、設(shè)計方、施工方和其他項目參與方之間構(gòu)建一種緊密的合作關(guān)系,通過這種合作關(guān)系形成項目各參與方的共同利益,將減少項目的風(fēng)險。傳統(tǒng)交付模式的項目各參與方往往只設(shè)法轉(zhuǎn)移各自的風(fēng)險。
英國政府商務(wù)辦公室(UKOGC)的研究表明,集成項目交付團(tuán)隊可以在IPD模式下提高項目建設(shè)的效率,改善一系列的項目績效,有利于降低建設(shè)投資,很適用于政府公共工程。項目的規(guī)模越大,運(yùn)用IPD所節(jié)約的投資將越顯著。
上世紀(jì)90年代末,IPD的雛形最先在BP(British Petroleum,英國石油)公司的英國北海石油鉆井平臺項目中取得成功,緊接著又分別在澳大利亞國家博物館和美國加州薩特郡綜合醫(yī)療項目中取得成功,自此之后業(yè)界開始逐漸認(rèn)識并接受IPD。IPD的運(yùn)行機(jī)制如圖7所示:要求項目各參與方早期介入,并相互合作,這樣,利潤分配機(jī)制就會隨之形成;項目整體的利潤分配機(jī)制與項目各參與方對項目的貢獻(xiàn)值相聯(lián)系,可促使項目的成功與每個參與方的成功有機(jī)統(tǒng)一;在IPD模式中,各參與方的利益完全依賴于項目的整體收益,正因為這樣,項目各參與方對項目成功的關(guān)注度會自然地上升,這樣也有利于項目的整體成功。
圖7 集成項目交付(IPD)的運(yùn)行機(jī)制
當(dāng)條件成熟時,管理團(tuán)隊可探索向第三階段轉(zhuǎn)型發(fā)展,成為集成項目交付(IPD)的參與方。為促進(jìn)工程監(jiān)理轉(zhuǎn)型升級發(fā)展,建議中國建設(shè)監(jiān)理協(xié)會組織編制行業(yè)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展綱要。