文 / 丁士昭

我國建設(shè)現(xiàn)代化強國，與國際工業(yè)發(fā)達國家相比，差距最大的是知識密集型服務(wù)業(yè)。加快發(fā)展知識型服務(wù)業(yè)，對于我國轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式、加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和提高現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的國際競爭力，具有特殊的戰(zhàn)略意義。

工程監(jiān)理服務(wù)不屬于勞動密集型服務(wù)業(yè)，也不屬于資金密集型服務(wù)業(yè)，它應(yīng)逐步發(fā)展成以知識活動（知識創(chuàng)造、傳播和共享等）為基礎(chǔ)，提供知識產(chǎn)品和知識服務(wù)的產(chǎn)業(yè)，成為工程建設(shè)管理咨詢領(lǐng)域的知識型服務(wù)業(yè)的核心組成。

一、工程監(jiān)理轉(zhuǎn)型升級發(fā)展戰(zhàn)略框架

對標國際的要求差距不小。

（2）建筑業(yè)與其他行業(yè)相比，落后的原因之一在于設(shè)計和施工的分離以及設(shè)計和管理類咨詢的分離。第二階段的實施，不僅包括管理升級，還包括提供服務(wù)的轉(zhuǎn)型。全過程工程咨詢指的是全生命周期的工程咨詢，全過程的工程咨詢不能片面理解為各種管理類服務(wù)的“疊加”，它不等同于所謂的一體化項目管理或全過程項目管理、全過程工程管理服務(wù)。它包括規(guī)劃、設(shè)計類服務(wù)和工程建設(shè)管理類服務(wù)。

（3）要關(guān)注國際項目交付的新發(fā)展方向，當(dāng)工程建設(shè)管理團隊發(fā)展到一定的專業(yè)執(zhí)業(yè)水平時，應(yīng)尋求新的

為更好地推進新時代工程建設(shè)高質(zhì)量發(fā)展，推進建筑業(yè)全面深化改革，推進工程監(jiān)理企業(yè)和行業(yè)發(fā)展，提高監(jiān)理人的職業(yè)地位和收益，推進工程管理學(xué)科和事業(yè)的發(fā)展，工程監(jiān)理應(yīng)積極考慮轉(zhuǎn)型升級。

工程監(jiān)理的轉(zhuǎn)型升級應(yīng)結(jié)合我國國情，對標國際相關(guān)行業(yè)實踐發(fā)展和理論研究創(chuàng)新成果，分階段實施。建議工程監(jiān)理轉(zhuǎn)型升級發(fā)展戰(zhàn)略框架如圖1和圖2所示。

要指出的是：

（1）第一階段是管理類服務(wù)的升級，宜分兩步實施，其中第一階段/1工程監(jiān)理從施工階段提供服務(wù)向?qū)嵤╇A段的項目管理提升，第一階段/2從提供實施階段項目管理服務(wù)向提供項目全生命周期（項目前期、實施期和運營期）的工程管理（包括開發(fā)管理、項目管理和設(shè)施管理）服務(wù)提升。我國監(jiān)理行業(yè)關(guān)于第一階段的目標雖提出了很多年，但提供項目管理服務(wù)應(yīng)具備的知識和能力與轉(zhuǎn)型升級空間，如圖2所示的成為集成項目交付（IPD）的參與方。

圖1 工程監(jiān)理轉(zhuǎn)型升級發(fā)展戰(zhàn)略框架（一）

圖2 工程監(jiān)理轉(zhuǎn)型升級發(fā)展戰(zhàn)略框架（二）

（4）我國工程監(jiān)理有規(guī)模較大的和規(guī)模較小的，也有為不同工程對象服務(wù)的多種類型的企業(yè)。企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級時，應(yīng)緊密結(jié)合企業(yè)自身特點，按行業(yè)發(fā)展的目標和規(guī)劃以及市場需求的多元化和多樣性逐步實施，有條件的先行，而不可能是“一刀切、齊步走”。

最后，全國人大常委會在行使憲法解釋權(quán)時，要設(shè)定并嚴格遵守原則，不能沒有界限，更不能成為改革迷失方向的“幫兇”，憲法解釋要以憲法文本為依歸，必須符合憲法的基本原則、基本精神，可以適度合理超越憲法文本，但要守住底線。

二、提供項目管理和工程管理咨詢服務(wù)

美國項目管理協(xié)會（PMI）在國際項目管理領(lǐng)域影響很大，引領(lǐng)了20多年來項目管理的發(fā)展過程，如圖3所示。

2017年P(guān)MI編輯出版的項目管理知識體系指南（PMBOK）第六版又有創(chuàng)新和發(fā)展，如圖4所示。

在工程監(jiān)理轉(zhuǎn)型發(fā)展第一階段，企業(yè)應(yīng)深入學(xué)習(xí)國際項目管理的基礎(chǔ)知識和新的知識成果，在工程咨詢實踐中探索項目集管理、項目組合管理和變革管理在工程建設(shè)中的應(yīng)用。

自1996年開始，德國建筑和房地產(chǎn)項目控制協(xié)會（DVP）和德國工程師和建筑師酬金協(xié)會的專業(yè)委員會（AHO）在國際經(jīng)典項目管理的理論基礎(chǔ)上，開展了建設(shè)工程項目控制和項目管理的創(chuàng)新研究，界定了項目控制和項目管理的服務(wù)標準（AHO叢書 第9冊，2014年5月，相當(dāng)于德國的建設(shè)工程項目控制與管理的規(guī)范）。

圖4 項目管理知識體系指南（PMBOK）20年來的發(fā)展

德國DVP進一步拓展了與建設(shè)項目控制服務(wù)標準相關(guān)的工作階段和工作范圍，工作任務(wù)的范圍增加了有關(guān)工程檔案管理、工程數(shù)量計量、工程融資、生產(chǎn)能力和后勤分析以及保險等，并指出：建設(shè)項目控制是專業(yè)性建設(shè)管理的核心，項目控制引導(dǎo)項目建設(shè)的各項工作按項目目標予以實現(xiàn)的方向進行，并使工程質(zhì)量保證措施得以持續(xù)改進。

2018年1月1 日發(fā)布的《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T 50326-2017）在進一步修訂時宜參考美國PMI和德國DVP的項目管理規(guī)范和標準，作必要的更新。第一階段/2工程管理包括開發(fā)管理、項目管理和設(shè)施管理，它涉及項目前期、實施期和運營期。

三、與工程設(shè)計聯(lián)合經(jīng)營提供全過程工程咨詢

圖3 國際項目管理20年來的發(fā)展

國務(wù)院辦公廳關(guān)于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見（國辦發(fā)〔2017〕19號）提出“鼓勵投資咨詢、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、招標代理、造價等企業(yè)采取聯(lián)合經(jīng)營、并購重組等方式發(fā)展全過程工程咨詢，培育一批具有國際水平的全過程工程咨詢企業(yè)?！?/p>

全過程工程咨詢的含義如圖5所示。它不是單純地集成管理類的咨詢，它區(qū)別于項目前期、項目實施期和運營期全壽命周期的工程管理，其核心理念包括：針對管理類咨詢碎片化的整體性治理；設(shè)計主導(dǎo)的全過程工程咨詢，即工程設(shè)計在工程咨詢中起著主導(dǎo)作用，它引導(dǎo)其他工程咨詢業(yè)務(wù)的進行；改變工程項目建設(shè)和運營的分離，充分發(fā)揮投資效益，實現(xiàn)項目全生命周期的增值。

圖5 全過程工程咨詢的含義

四、成為集成項目交付（IPD）參與方

美國建筑業(yè)協(xié)會（Construction Industry Institute，CII）是由130余個著名的投資商、開發(fā)商、承包商、供貨商和學(xué)術(shù)機構(gòu)等組成的研究組織，30多年來發(fā)布了許多富有影響力的研究成果。CII認為，建設(shè)工程項目只有三種基本的項目交付方式，如圖6所示，其他方式都是這三種方式的變異形式或混合體。

圖6 建設(shè)工程項目三種基本的交付方式

隨著近幾年來集成項目交付（以下簡稱IPD）的出現(xiàn)，美國建筑師學(xué)會（American Institute of Architects，AIA）和美國總承包商協(xié)會（Associated General Contractors of America，AGC）對聯(lián)合編纂的項目交付方式導(dǎo)論進行了修訂，指出IPD為現(xiàn)階段新型項目交付方式的發(fā)展方向。

IPD模式要求項目所有參與方在建設(shè)項目全生命周期內(nèi)密切合作，使共同制定的項目目標得以實現(xiàn)，并促使項目收益實現(xiàn)最大化。與傳統(tǒng)的項目交付模式相比，IPD最明顯的特點是：在業(yè)主、工程管理方、設(shè)計方、施工方和其他項目參與方之間構(gòu)建一種緊密的合作關(guān)系，通過這種合作關(guān)系形成項目各參與方的共同利益，將減少項目的風(fēng)險。傳統(tǒng)交付模式的項目各參與方往往只設(shè)法轉(zhuǎn)移各自的風(fēng)險。

英國政府商務(wù)辦公室（UKOGC）的研究表明，集成項目交付團隊可以在IPD模式下提高項目建設(shè)的效率，改善一系列的項目績效，有利于降低建設(shè)投資，很適用于政府公共工程。項目的規(guī)模越大，運用IPD所節(jié)約的投資將越顯著。

上世紀90年代末，IPD的雛形最先在BP（British Petroleum，英國石油）公司的英國北海石油鉆井平臺項目中取得成功，緊接著又分別在澳大利亞國家博物館和美國加州薩特郡綜合醫(yī)療項目中取得成功，自此之后業(yè)界開始逐漸認識并接受IPD。IPD的運行機制如圖7所示：要求項目各參與方早期介入，并相互合作，這樣，利潤分配機制就會隨之形成；項目整體的利潤分配機制與項目各參與方對項目的貢獻值相聯(lián)系，可促使項目的成功與每個參與方的成功有機統(tǒng)一；在IPD模式中，各參與方的利益完全依賴于項目的整體收益，正因為這樣，項目各參與方對項目成功的關(guān)注度會自然地上升，這樣也有利于項目的整體成功。

圖7 集成項目交付（IPD）的運行機制

當(dāng)條件成熟時，管理團隊可探索向第三階段轉(zhuǎn)型發(fā)展，成為集成項目交付（IPD）的參與方。為促進工程監(jiān)理轉(zhuǎn)型升級發(fā)展，建議中國建設(shè)監(jiān)理協(xié)會組織編制行業(yè)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展綱要。