（天津機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院 天津300350）

財務(wù)整合是指在并購主體交易完成后，公司重新整合內(nèi)部資源和外部關(guān)系，進(jìn)行整體戰(zhàn)略規(guī)劃，調(diào)整產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，劃分權(quán)責(zé)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化資源配置，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造規(guī)模效應(yīng)，使公司達(dá)到最佳資本結(jié)構(gòu)和經(jīng)營狀態(tài)，從而提高核心競爭能力的過程。財務(wù)資源整合可以改善前期并購過程中出現(xiàn)的融資方式不當(dāng)導(dǎo)致的高成本，以及債務(wù)資本和權(quán)益資本的配比不合理；剝離目標(biāo)公司的不良資產(chǎn)，重新構(gòu)建與并購公司相一致的財務(wù)體系，保證財務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的高效透明。

一、財務(wù)整合風(fēng)險的類型

（一）資產(chǎn)負(fù)債的整合風(fēng)險

公司兼并和收購的實(shí)質(zhì)是降低運(yùn)營成本，擴(kuò)大協(xié)同效應(yīng)，優(yōu)化資源配置。并購的主要階段完成后，對于目標(biāo)公司原有的資產(chǎn)和負(fù)債，也應(yīng)該重新規(guī)劃和處置，這是并購過程的重要決策環(huán)節(jié)之一。通常使用的資產(chǎn)整合方法包括出售、購買、回購、保留、更換和注冊，目標(biāo)是處置非核心資產(chǎn)，整合和優(yōu)化核心資產(chǎn)。但是，若整合不力，不僅不會建立目標(biāo)公司的核心優(yōu)勢，而且還會牽連原有業(yè)務(wù)，直接導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不靈，使并購出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)。

在整合資產(chǎn)時，還要考慮目標(biāo)公司的負(fù)債。通過調(diào)整流動債務(wù)和長期債務(wù)的結(jié)構(gòu)，采取轉(zhuǎn)移舊債或轉(zhuǎn)為股權(quán)等方式，降低資金的綜合成本。如果負(fù)債整合時遇到干擾，或者債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，那么借款成本將增加，導(dǎo)致公司財務(wù)整合風(fēng)險提高。

（二）公司財務(wù)機(jī)制風(fēng)險

公司財務(wù)機(jī)制風(fēng)險是指并購公司整合其業(yè)務(wù)時對組織架構(gòu)、管理機(jī)制、營銷策略、財務(wù)職能等方面處置不得當(dāng)，不能達(dá)到協(xié)同的融合效果，致使實(shí)際收益背離預(yù)期收益，而蒙受損失的可能性。具體表現(xiàn)為：一是整合財務(wù)機(jī)構(gòu)不當(dāng)。各個公司財務(wù)部門的管理模式和運(yùn)行模式可能不同，并購后應(yīng)盡快協(xié)調(diào)目標(biāo)公司，力求流程統(tǒng)一，如果無法有效適應(yīng)，將會導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險的出現(xiàn)。二是劃分財務(wù)職能不清。整合期間若財務(wù)職責(zé)不清，財務(wù)分工混亂，則并購后協(xié)同效應(yīng)將無法充分發(fā)揮。并購后應(yīng)重視整合財務(wù)權(quán)責(zé)，選擇性保留，以便于有效實(shí)施主并公司的財務(wù)管理目標(biāo)和長期發(fā)展戰(zhàn)略。三是建設(shè)財務(wù)制度沖突。并購公司的財務(wù)管理要順利進(jìn)行，就需要具有一個合理完善的系統(tǒng)。如果并購公司不重視財務(wù)制度的重建，就會出現(xiàn)無規(guī)則可循、無結(jié)構(gòu)可調(diào)的情況，成為并購失敗的根源。

（三）公司理財風(fēng)險

公司理財風(fēng)險是指由于財務(wù)運(yùn)作和財務(wù)行為不當(dāng)，導(dǎo)致公司整合期出現(xiàn)財務(wù)缺口和經(jīng)營危機(jī)的風(fēng)險。主要表現(xiàn)為：一是公司戰(zhàn)略目標(biāo)及計劃設(shè)置不科學(xué)，工作缺乏效率導(dǎo)致的風(fēng)險。二是公司經(jīng)營管理方式不正確，致使合并后的經(jīng)營成本和管理費(fèi)均增加，抵減了公司盈利能力的風(fēng)險。三是公司采用信貸銷售方式積累大量應(yīng)收賬款，若買方無法按時付款并拖欠賬戶，將使得公司難以利用短期資本完成營業(yè)額，并且增加壞賬成本，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險出現(xiàn)。

（四）公司財務(wù)負(fù)責(zé)人風(fēng)險

公司財務(wù)負(fù)責(zé)人風(fēng)險是指公司財務(wù)機(jī)構(gòu)的主要負(fù)責(zé)人由于個人原因使財務(wù)決策失誤，并且公司對財務(wù)人員的監(jiān)控不力，致使出現(xiàn)財務(wù)漏洞，給并購整合階段帶來資金損失的財務(wù)風(fēng)險。公司財務(wù)負(fù)責(zé)人風(fēng)險主要分為善意和惡意兩種。善意的財務(wù)負(fù)責(zé)人風(fēng)險是指由于判斷失誤、行為不當(dāng)，直接或間接影響了整合進(jìn)程，并導(dǎo)致并購風(fēng)險的出現(xiàn)。比如盲目自信、籌資不當(dāng)、投資過度等；惡意的財務(wù)負(fù)責(zé)人風(fēng)險特指財務(wù)腐敗，即明知自己的財務(wù)行為是不合法、不合規(guī)的，會給公司整合階段的運(yùn)營帶來風(fēng)險，但是，仍故意利用自己的權(quán)力來操縱信息獲取非法收益。比如行賄受賄、內(nèi)幕交易、挪用公款等。

二、美的電器并購東芝家電案例介紹

（一）并購案例背景

美的電器是我國家電行業(yè)中的大型制造企業(yè)，主要生產(chǎn)商用及家用空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等，銷往世界各地。為了應(yīng)對家電行業(yè)日益激烈的競爭，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，降低制造成本，整合優(yōu)勢資源，美的電器采取橫向并購東芝家電的方式，鞏固其在全球家電行業(yè)中的領(lǐng)先地位。

2016年3月15日，美的電器在日本東芝家電重組期間，與其達(dá)成一項(xiàng)并購計劃，準(zhǔn)備購買其電冰箱、洗衣機(jī)等白色家電產(chǎn)業(yè)。3月30日，雙方宣布簽署最終協(xié)議，美的電器將收購東芝的家用電器業(yè)務(wù)，東芝家電轉(zhuǎn)讓其80.1%的股權(quán)，剩余19.9%的股權(quán)仍由東芝家電保留。6月30日，美的集團(tuán)完成股權(quán)轉(zhuǎn)讓和交割流程，所有交易價格均支付給東芝家電及其實(shí)體，總額合計514億日元，折合人民幣33億元，這樣美的集團(tuán)就成為東芝家電的最大控股股東。同時，美的集團(tuán)將獲得東芝家電品牌為期40年的全球授權(quán)，并將獲益5 000多項(xiàng)家電行業(yè)專利技術(shù)。

（二）財務(wù)整合措施

美的電器并購東芝家電后，運(yùn)用一系列方法進(jìn)行財務(wù)資源的整合，有效地預(yù)防了并購后續(xù)風(fēng)險的發(fā)生。

1.出售存量資產(chǎn)。美的電器收購東芝家電之后，即宣布將東芝家電原銷售燈泡和照明電器的子公司出售給中國家電廠商康佳集團(tuán)，使東芝家電的經(jīng)營資源集中回歸日本國內(nèi)，接著還剝離東芝家電原PC資產(chǎn)業(yè)務(wù)，將其與銷售商用電腦的子公司合并，又將東芝家電位于印尼的電視機(jī)廠一并出售，終止東芝家電自家工廠的電視機(jī)生產(chǎn)。

由于美的電器和東芝家電為同一行業(yè)，屬于橫向并購，所以，美的電器采用了剝離與出售為主的方法，保留東芝家電的優(yōu)勢資源，支持東芝家電新產(chǎn)品的開發(fā)和制造。美的電器也利用自身的優(yōu)勢渠道，幫助東芝家電拓展國內(nèi)銷售市場，提升總體業(yè)績。

2.整合人力資源。美的電器收購東芝家電不僅涉及技術(shù)、渠道和管理等有形資產(chǎn)的重組，還有關(guān)鍵的人才資源的整合。這些核心人才握有公司的先進(jìn)技術(shù)、管理方式、豐富經(jīng)驗(yàn)等，如果因?yàn)椴①徥惯@部分人才流失，對美的電器將會造成直接損失。為留住核心人才，首先，美的電器通過評估員工個人的綜合業(yè)績，優(yōu)先挽留掌握專利核心技術(shù)、把握重要客戶資源的人才，以及財務(wù)部門核心人員等，防止公司短期出現(xiàn)波動。其次，做好這些核心員工的思想工作，對他們委以重任，了解他們的期望，建立公平的薪酬體系、公平的晉升機(jī)會，讓員工有付出就有所得。再次，采取適當(dāng)?shù)募钫撸赖碾娖髟诳冃Э己?、競爭機(jī)制、福利待遇、職業(yè)規(guī)劃等方面盡量滿足員工的需求，體現(xiàn)人性化管理。

在并購整合過程中，為了扭虧為盈，裁員不可避免。美的電器宣布東芝家電的消費(fèi)電子運(yùn)營部門裁員6 800人。裁員遵循明確的依據(jù)：一是公平裁員，以業(yè)績和貢獻(xiàn)作為標(biāo)準(zhǔn)。二是補(bǔ)償優(yōu)厚，安撫失業(yè)員工的情緒波動。三是積極溝通，尋求日本政府和工會幫助，完善勞動人事政策。通過以上安排，達(dá)到有效整合人力資源的目的。

3.建立集團(tuán)財務(wù)體系，加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)控。整合財務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)制度是并購后期的重要工作。美的集團(tuán)為了加強(qiáng)對東芝家電財務(wù)系統(tǒng)和法規(guī)的監(jiān)督，在公司內(nèi)部設(shè)立了以CFO為代表的集團(tuán)財務(wù)管理體系，嚴(yán)格管理所有資金流向，實(shí)施事前計劃、事中管理和事后考核三步方案。為完善財務(wù)體系，規(guī)定“誰簽字誰負(fù)責(zé)”的原則，明晰資金走向和所屬責(zé)任，保證逐層分權(quán)，每一層員工都責(zé)任分明，事前落實(shí)的計劃是事后業(yè)績評價的合理依據(jù)。美的集團(tuán)還統(tǒng)一各項(xiàng)財務(wù)指標(biāo)，便于對比分析所有子公司的盈利能力和償債能力，財務(wù)數(shù)據(jù)公開透明，為集團(tuán)進(jìn)行整體的戰(zhàn)略部署提供了有力保障。美的集團(tuán)并購?fù)瓿芍螅⒘撕Ｍ庳攧?wù)管理的溝通渠道，加強(qiáng)了對海外公司的財務(wù)監(jiān)督與控制，時刻把握海外公司的財務(wù)動向，及時反饋處理，增強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)作應(yīng)變能力。

4.重塑合并報表體系，提供專業(yè)培訓(xùn)。收購海外企業(yè)后，美的集團(tuán)的合并報表編制已經(jīng)不能適應(yīng)我國的企業(yè)會計準(zhǔn)則。為了符合國際和國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)，美的集團(tuán)統(tǒng)一了財務(wù)指標(biāo)的報表屬性和申報口徑，為海外子公司提供詳細(xì)的財務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，美的集團(tuán)特別聘請中信股份有限公司作為財務(wù)顧問，參與編制合并財務(wù)報表，重塑集團(tuán)的財務(wù)報表體系。對于東芝家電的財務(wù)人員，美的集團(tuán)也提供了專門的整合知識培訓(xùn)和服務(wù)，為集團(tuán)后續(xù)的財務(wù)整合打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。

5.提升財務(wù)人員的專業(yè)能力。為了應(yīng)對并購后可能出現(xiàn)的突發(fā)情況和財務(wù)風(fēng)險，提升公司財務(wù)人員的水平，美的集團(tuán)建立了“全能型財務(wù)人員培養(yǎng)模式”，即對所有子公司的財務(wù)人員統(tǒng)一進(jìn)行年度崗前培訓(xùn)、定期提升培訓(xùn)、海外學(xué)習(xí)培訓(xùn)等，提升財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，協(xié)同發(fā)展，加強(qiáng)融合。這樣，在美的電器并購東芝家電之后的磨合期，經(jīng)過培訓(xùn)的財務(wù)人員能夠更好地梳理制度與流程，順利地開展并購之后的經(jīng)營銷售業(yè)務(wù)。

由以上分析可以看出，美的電器收購東芝家電后，非常重視后期財務(wù)資源的整合，對財務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)體制、財務(wù)報表及人事資源進(jìn)行了整合，提升財務(wù)人員的專業(yè)技能，正是這些風(fēng)險管理措施的及時實(shí)施到位，使美的集團(tuán)最大限度地識別與控制了并購后期財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生，確保美的集團(tuán)順利借助東芝家電的已有聲譽(yù)和核心技術(shù)，進(jìn)而取得更大的經(jīng)濟(jì)效益。

（三）財務(wù)整合效果

美的電器自從2016年第一季度宣布收購東芝家電以來，履行配股計劃，使股東持股數(shù)量增加，一年之內(nèi)總股價呈現(xiàn)大體上漲的趨勢。表1為美的電器并購東芝家電后，2016年1—3季度主要財務(wù)指標(biāo)的變化情況。

表1 并購后美的主要財務(wù)指標(biāo)

從上頁表1可以看出，美的電器的關(guān)鍵指標(biāo)總體上升趨勢很明顯，凈資產(chǎn)收益率有了大幅提高，說明并購行為帶來的結(jié)果是正面積極的；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率從0.26上升到0.71，說明并購后期整合得當(dāng)，美的集團(tuán)的經(jīng)營能力得到顯著提升；總資產(chǎn)收益率從2.82提升到8.44，說明盈利能力沒有受整合風(fēng)險的影響，美的集團(tuán)的獲利能力也得到顯著提升。經(jīng)營能力和獲利能力均有所改善和上升，充分證明美的電器并購東芝家電后財務(wù)整合措施起到了效果，達(dá)到了協(xié)同發(fā)展的效應(yīng)，提升了自身的競爭能力，必將持續(xù)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)利潤和潛在的市場份額。

三、財務(wù)整合風(fēng)險管理的措施

借鑒美的電器并購東芝家電的案例，筆者認(rèn)為，財務(wù)整合階段可以采取以下風(fēng)險管理措施：

（一）降低短期貸款比例

并購前期，如果收購資金大部分來源于債務(wù)融資方式，就應(yīng)考慮流動比率和償債能力，防止整合期潛在的資金壓力過大。如果在籌資階段，公司借入流動負(fù)債的比例過高，那么必須在短時間內(nèi)籌措足額的流動資金還款或者借入新債以償還舊債，這些都會增加償債負(fù)擔(dān)和還款風(fēng)險。因此，并購公司應(yīng)利用自身的優(yōu)勢和信譽(yù)，減少短期貸款金額，增加長期籌資項(xiàng)目，調(diào)整企業(yè)資本結(jié)構(gòu)。

（二）提高資金使用效益

加強(qiáng)資金的使用效益應(yīng)注重以下幾方面：首先，了解使用資金的預(yù)期收益，比如使用該資金是否有收益，收益多少，這些都應(yīng)該在籌資開始之前進(jìn)行規(guī)劃。其次，籌資過程中應(yīng)全面管理，嚴(yán)格遵循籌資計劃，謹(jǐn)慎做出籌資決策，關(guān)注并分析各種籌資方式所占的比例和成本，控制預(yù)期風(fēng)險等，并進(jìn)行對比分析。再次，使用資金時，應(yīng)根據(jù)計劃、預(yù)算、配額來嚴(yán)格控制。

（三）整合存量資產(chǎn)與負(fù)債

財務(wù)資源的整合是并購成功的保障因素，資產(chǎn)與負(fù)債只有經(jīng)過適當(dāng)?shù)姆植鸷椭亟M，才能提高運(yùn)營效率，降低使用成本。為了提高目標(biāo)公司資產(chǎn)的使用效率，可以剝離原有不良資產(chǎn)，轉(zhuǎn)讓低效和無效資產(chǎn)，主并公司也可以使用資本投資或再融資等多種方式，協(xié)助被并方置換部分資產(chǎn)，以便快速收回資金，投入新的生產(chǎn)中。

財務(wù)整合階段，除了對存量資產(chǎn)的處理，也應(yīng)重視對目標(biāo)公司原始債務(wù)的管理。并購后承受的負(fù)債還款壓力是導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險出現(xiàn)的直接原因。負(fù)債整合目前常見的方式有兩種：一種是債務(wù)轉(zhuǎn)資產(chǎn)，即雙方公司債務(wù)由主并公司一并承擔(dān)，負(fù)責(zé)籌措資金，按期償還借款。另一種是債務(wù)轉(zhuǎn)股權(quán)，即將目標(biāo)公司的原有負(fù)債轉(zhuǎn)換成股權(quán)形式，減少現(xiàn)金流出，增加債權(quán)人為股東，既降低了資金償還壓力，又達(dá)到了雙方共贏的效果。

（四）整合組織機(jī)構(gòu)與機(jī)制

第一，要依據(jù)財務(wù)管理系統(tǒng)的要求，根據(jù)目標(biāo)公司的實(shí)際情況和原有結(jié)構(gòu)，實(shí)施必要的調(diào)整或重建。第二，確保并購雙方的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)統(tǒng)一，在總體目標(biāo)指導(dǎo)下進(jìn)行權(quán)責(zé)分工，明確各部門、各層次、各崗位的職能。第三，進(jìn)行管理機(jī)制的整合，對比雙方公司的制度體系，協(xié)同重組，降低內(nèi)耗，做到高效且創(chuàng)新的變革。變革的同時，要注意矛盾和沖突，不能忽略整合成本的支出及財務(wù)風(fēng)險出現(xiàn)的可能，實(shí)現(xiàn)主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與目標(biāo)公司財務(wù)體系的融合。

（五）做好監(jiān)管協(xié)調(diào)工作

主并公司應(yīng)通過有效的資源整合或綜合控制，協(xié)調(diào)目標(biāo)公司的資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、成本、利潤等，監(jiān)管財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，做好并購雙方財務(wù)資源的優(yōu)化。第一，促進(jìn)主并公司與被并購公司經(jīng)營與生產(chǎn)同步。也就是說，應(yīng)著眼于長期發(fā)展戰(zhàn)略，重視未來行業(yè)和產(chǎn)業(yè)的變化趨勢，制定計劃，一步步調(diào)整目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)有經(jīng)營狀況，目標(biāo)公司的財務(wù)發(fā)展方向要與主并公司一致，并提高其盈利能力，最終達(dá)到高效融合，實(shí)現(xiàn)協(xié)同管理和運(yùn)營。第二，做好對目標(biāo)公司的監(jiān)督工作。比如，建立公司結(jié)算中心或成立內(nèi)部財務(wù)公司，集中核算，及時反饋，統(tǒng)一監(jiān)控資金流向，調(diào)整公司財務(wù)活動。主并公司應(yīng)根據(jù)需要批準(zhǔn)目標(biāo)公司所需資金的數(shù)額，按需分配，有償劃撥，以滿足財務(wù)部門的統(tǒng)一分配控制，一方面防止出現(xiàn)現(xiàn)金短缺，另一方面也能有效利用閑置資金。

（六）委派財務(wù)主管

在財務(wù)人員的并購整合過程中，主并公司可以參考集團(tuán)公司的財務(wù)總監(jiān)制度，即分配財務(wù)專員給合并后的目標(biāo)公司，代表主并公司進(jìn)行財務(wù)決策，實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)公司最有效的監(jiān)督與控制。委派財務(wù)主管的意義在于：首先，起到監(jiān)控目標(biāo)公司日常財務(wù)活動的作用，遇到重大事件時，能夠及時反饋，優(yōu)先決策。其次，并購公司向目標(biāo)公司傳達(dá)資源配置、制度調(diào)整、技術(shù)開發(fā)和重大投融資等決策，并將這些決策包括在總體預(yù)算中，有效監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況。再次，可以直觀掌握目標(biāo)公司的財務(wù)報告，了解其財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，據(jù)以調(diào)整日常財務(wù)活動，管理財務(wù)會計人員。