近年來，隨著勘察設計行業(yè)逐漸成熟，眾多勘察設計企業(yè)都在積極探索通過業(yè)務轉型升級推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展，業(yè)務一體化、多元化、全國化、國際化發(fā)展趨勢日益明顯，越來越多的勘察設計企業(yè)事實上已經形成了集團化的業(yè)務和組織形態(tài)。但是，集團化的實際效果還存在很大的提升空間，歸根結底，問題在于集團管控體系建設存在偏差。無數的案例證明，設計院要想確保集團化的效果，就需要高度關注集團管控體系建設，這樣才能促進資源共享、加強協同、保持效率，從而實現集團化的目標。筆者認為，集團管控體系建設可以分三步推進。

明確集團管理模式和組織結構設計

根據管理學理論，集團管理模式大致可以分為三類。第一類為財務管理型，集團總部多為金融控股公司。集團總部主要管“人”和“錢”。人是對集團下屬業(yè)務單位負責人的任免和激勵，錢是對集團下屬業(yè)務單位財務指標的考核。這類集團以追求資本增值為目標，多見于業(yè)務多元化的企業(yè)集團，總部人員精簡，主要通過資本運營管理對下屬業(yè)務單位進行指導、監(jiān)控。第二類為戰(zhàn)略管理型。這種模式在財務管理型的基礎上，加強集團總部對下屬業(yè)務單位的戰(zhàn)略指導和關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)控制。集團總部追求資本增值與產業(yè)發(fā)展的雙重目標，總部人員較多，核心功能除了資產管理，還有戰(zhàn)略協調和控制功能，多見于相關多元化的企業(yè)集團。第三類為操作管理型。這類集團總部不僅僅是戰(zhàn)略管理者，本身也是經營管理者。集團總部設立相應的職能部門，直接介入生產經營活動。這類模式多見于業(yè)務單一化的企業(yè)集團，總部人員配備多，追求主導產業(yè)市場占有率與資本增值的目標。以上3種類型的集團管理模式如圖1所示。

圖1 集團管理模式的3種類型

圖2 戰(zhàn)略管理型集團總部能力建設的6個方面

集團管理模式的選擇和企業(yè)領導者的管理風格、集團下屬業(yè)務的戰(zhàn)略重要性、業(yè)務主導性、業(yè)務本身的成熟度、業(yè)務操作人員的成熟度等都有關聯。在實際的集團化運作中，往往會根據不同業(yè)務采取不同的管理模式，形成混合型的集團管理模式。

就勘察設計企業(yè)而言，大部分勘察設計企業(yè)采取的是相關多元化的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，因此，以戰(zhàn)略管理型為主導的集團管理模式在勘察設計行業(yè)較為常見。然而，要真正實現戰(zhàn)略管理型的集團管理模式，設計院總部需要在以下6個方面進行能力建設和提升。（圖2）

以經營管理為例，勘察設計行業(yè)過去常見的經營模式要么是以工業(yè)設計院為代表的集中經營模式，要么是以民用建筑設計院為代表的分散經營模式。在戰(zhàn)略管理型的集團化管理要求下，應該建立至少包括設計院總部和業(yè)務部門兩個層面的經營管理能力。設計院總部的經營定位為建體系、樹品牌、管高端、做協調。建體系，即客戶關系管理、品牌建設、經營協調、經營激勵等方面的管理制度建設；樹品牌，即總部負責集團層面的品牌策劃、宣傳與管理等工作；管高端，即總部負責傳統業(yè)務大客戶、戰(zhàn)略客戶、政府客戶等高端客戶的對接與關系維護；做協調，即總部應該做好各業(yè)務部門之間以及總部和業(yè)務部門之間的經營協調。業(yè)務部門的經營定位為在集團統一指揮下，負責本業(yè)務領域和區(qū)域的市場經營、客戶維護、品牌宣傳等工作。要實現這樣的定位，設計院總部和業(yè)務部門都需要經營團隊的配置，也需要對經營考核激勵機制做出全新的設計。

在明確集團管理模式的基礎上，企業(yè)還需要開展集團組織結構設計。大型集團公司多以事業(yè)部模式為組織結構設計的基礎，各事業(yè)部有相對獨立的市場、相對獨立的權力和相對獨立的利益，事業(yè)部模式可以有產品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部之分?？v觀不同行業(yè)業(yè)務多元化的跨國公司，多數是以產品事業(yè)部為主導，形成產品-區(qū)域矩陣管理模式，產品事業(yè)部負責產品研發(fā)、產品制造、產品營銷政策的制定，區(qū)域公司更多負責當地市場的營銷和后續(xù)服務。（圖3）

對于業(yè)務單一化的設計院集團，例如全國化的建筑設計院來說，區(qū)域事業(yè)部模式是主要選擇。而對于業(yè)務多元化、全國化且分支機構眾多的設計院，例如大型市政設計院來說，組織結構設計就相對復雜得多，原因在于市政行業(yè)專業(yè)眾多，客戶分散。這種情況下，也許產品-區(qū)域矩陣模式是個不錯的選擇。對于業(yè)務量大、技術常規(guī)的市政道路業(yè)務，以區(qū)域中心為主進行經營和生產，總部提供支持；而對于業(yè)務量相對較小、專業(yè)性強、技術復雜的業(yè)務類型，例如垃圾焚燒發(fā)電等，以總部相關產品事業(yè)部為主進行經營和生產，區(qū)域中心協助經營生產并提供后續(xù)服務。以項目為中心來考慮經營生產的組織，并進行相應的資源配置，這樣的組織結構有助于打通部門邊界，從而提升設計院的整體經營效率。

完善集團管控制度建設

圖3 產品-區(qū)域矩陣組織結構

圖4 集團化管理5條管控線

在明確了集團管理模式和組織結構設計之后，需要完善各項集團管控制度建設，以推動企業(yè)高效運營。管控制度的設計可以利用價值鏈模型進行構建，在明確院總部和業(yè)務部門權責劃分的基礎上進行。

就戰(zhàn)略管理型總部而言，管控要點一般包括業(yè)務管控和職能管控兩個方面。業(yè)務管控，即關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)的控制，需要識別對企業(yè)經營利潤產生重要影響的環(huán)節(jié)和可能的協同效應產生環(huán)節(jié)，這些應該作為集團管控要點來考慮，需要進行相應的制度設計。例如，當前很多設計院都已經開展了總承包業(yè)務，而總承包業(yè)務的經營和生產大都通過總承包事業(yè)部來實施。鑒于總承包業(yè)務風險巨大，設計院總部對總承包事業(yè)部的工作不應完全授權，需要在一些關鍵環(huán)節(jié)，例如項目報價、合同、項目策劃、大宗采購等方面進行介入和把控，因此，需要在這些方面制定業(yè)務管控制度。

職能管控方面，一般通過戰(zhàn)略投資管控、財務資金管控、審計內控管控、人力資源管控、品牌信息管控這5個方面制定管控制度，具體內容如圖4所示。

通過管控制度的設計和實施，確保業(yè)務部門在得到合理授權的同時，企業(yè)運營風險得以有效控制，實現集團管理的規(guī)范化，這也有利于推動設計院總部的職能部門從傳統設計院的職能部門向集團職能部門轉型。

完善組織績效管理機制，加強向心力建設

組織績效管理機制主要包括薪酬激勵和績效考核兩個方面。薪酬分配方面，需要從市場出發(fā)，真正反映業(yè)務部門創(chuàng)造的價值，體現激勵性。過去，很多勘察設計企業(yè)對業(yè)務單位的薪酬分配辦法簡單粗放，承包模式是常見做法。承包模式有它一定的優(yōu)點，在一定程度上體現了多勞多得，可以調動業(yè)務單位的積極性。但是，對于現代企業(yè)而言，需要開展以預算管理為基礎的薪酬分配。在計算業(yè)務單位實際薪酬發(fā)放總額時，需要根據業(yè)務單位的發(fā)展要求，結合預算管理來進行，需要將業(yè)務單位全面成本的發(fā)生情況納入到考核中，真正體現以效益為中心的薪酬分配。將業(yè)務單位獨立核算、模擬成法人，采用工效掛鉤、上繳利潤考核模式是常見的改進方向。結合業(yè)務單位的行業(yè)特點、市場競爭情況、勞動效率以及薪酬歷史數據確定合理的薪酬總額基數是采用上述薪酬激勵模式的基礎。

績效考核方面，需要優(yōu)化對業(yè)務單位的組織績效考核辦法，以發(fā)展戰(zhàn)略為導向，體現不同業(yè)務單位考核的差異性。過去，有一些勘察設計企業(yè)對下屬業(yè)務單位考核時采取“一刀切”的統一考核指標模式，這種方法看似公平，實際上模糊了不同業(yè)務單位的戰(zhàn)略導向，無法支撐企業(yè)的戰(zhàn)略落地。例如，大多數勘察設計企業(yè)的業(yè)務結構中都有傳統核心業(yè)務、新發(fā)展的業(yè)務以及補充輔助類業(yè)務，對這些業(yè)務的考核指標應該各有區(qū)別。對于傳統核心業(yè)務，它是當前企業(yè)收入和利潤的主要來源，業(yè)務競爭力最強，考核重點應該以營業(yè)收入、利潤、人均利潤等指標為主；對于新發(fā)展的業(yè)務，它可能是企業(yè)未來收入和利潤的重要補充，當前還處于培育階段，考核重點應該包括新簽合同額、合同增長率、收入、團隊能力建設等，市場競爭力的提升應該是當前考核關注點，不必過多強調利潤指標；對于補充輔助類業(yè)務，考核重點則是成本控制、人均收入、協同效應、服務水平等，體現其對其他業(yè)務的支持作用。

在設計組織績效管理機制時，除了體現戰(zhàn)略導向、價值創(chuàng)造等原則以外，還應考慮加強向心力建設。很多跨國知識密集型企業(yè)，如咨詢公司等在設計激勵機制時都有“全球一張損益表”的概念。這指的是為了保持公司的一體性和凝聚力，這些跨國公司把利潤中心放在了公司整體層面，而不是分散到各個分支機構中；各分支機構經營層擁有和公司整體利潤掛鉤的中長期激勵機制，引導各分支機構在關注自身業(yè)績的同時，也要關注公司整體利益；當然，為了高效分配和利用資源，公司會采取其他短期激勵手段實施分支機構的績效管理，也會對分支機構經營層采取輪崗管理制度，促進其換位思考和整體思維的形成，這也有利于培養(yǎng)更高層的領導人。

集團化建設還有很多工作要做，如信息化、企業(yè)文化建設等。在開展集團化建設過程中，應該始終銘記在心的是：對于一個力爭做大做強的勘察設計企業(yè)來說，集團化是必經之路，構建科學合理的集團管控體系是其根本的組織保證。