唐冰松

(浙江廣廈建設(shè)職業(yè)技術(shù)學院管理工程學院,浙江東陽322100)

0 引言

沖突具有正面和負面的雙重功能。實際工作中,在最終評價最大化的前提下,項目管理有利于在沖突已發(fā)生的既定事實下使項目績效最終評價最大化,將沖突所引起的損失降低到最小。在項目管理中充分認識和運用沖突功能的兩面性已成為解決沖突管理問題的關(guān)鍵。沖突管理和項目績效問題2方面,劉春梅系統(tǒng)地梳理了沖突理論的主要學術(shù)觀點,以及現(xiàn)代關(guān)于沖突的分類、功能機理分析、管理與對策、沖突與結(jié)構(gòu)、沖突與利益、沖突理論未來發(fā)展前瞻等問題[1]；樊富珉對人際沖突功能存在的兩面性、沖突過程、沖突來源、沖突行為和沖突管理等問題進行了梳理和總結(jié)[2]；萬濤等研究了沖突管理與項目績效之間的關(guān)系問題[3-5]；杜亞靈等和尹貽林等研究了項目治理及內(nèi)在柔性變量與項目績效之間的關(guān)系等問題[6-8]。許多學者在項目進度[9]、激勵措施[10]、多元項目績效評價[11]、沖突解決策略[12]等方面對項目績效的影響開展了大量的研究[9-12]。當前,研究工作主要集中于2個方面:(1)對問題的研究采用宏觀定性描述的方式進行,但缺乏科學的定量分析的定性研究；(2)先確定研究目標,采用問卷調(diào)查的方式確定研究目標與變量之間的對應(yīng)關(guān)系,通過統(tǒng)計分析進行可信度較高的定量研究。

文章通過抽象的定量理論分析對日常項目管理中出現(xiàn)的沖突問題進行研究,以公式推導(dǎo)研究問題為主,輔以問題定性描述,研究了項目沖突發(fā)生后,客觀上存在的沖突短期效應(yīng)對項目績效的最終評價的影響。文章暫不考慮其他影響項目績效的因素,以沖突影響項目績效為主要研究出發(fā)點,以沖突短期評價的質(zhì)量、進度和成本為自變量,避免了描述沖突本身狀態(tài)的變量,如沖突種類、烈度、影響程度等難以定量化的問題,使其,轉(zhuǎn)向?qū)⒍唐谠u價結(jié)果作為自變量和最終評價結(jié)果作為因變量,為沖突問題研究開辟了新的途徑。

1 沖突效應(yīng)下項目績效的短期評價和最終評價模型構(gòu)建

沖突存在于工程項目全壽命周期內(nèi)各個階段,按照沖突發(fā)生的可能性,可以將沖突分為偶然沖突和必然沖突,前者主要指在毫無征兆下發(fā)生的沖突,發(fā)生的時間節(jié)點具有不可預(yù)測性；而后者是指能夠根據(jù)當前情況預(yù)測的沖突,包括預(yù)測沖突發(fā)生的時間節(jié)點和沖突內(nèi)容等。文章通過研究沖突對項目的短期影響,分析短期影響的程度和時間節(jié)點對項目長期績效的作用。

1.1 沖突的短期評價模型構(gòu)建

項目績效因沖突發(fā)生的時間節(jié)點不同會產(chǎn)生不同的效果,因此涉及沖突效應(yīng)的短期評價問題,勢必牽涉到時間節(jié)點的因素。假設(shè)沖突發(fā)生在項目全壽命周內(nèi)的某一時間節(jié)點t,經(jīng)過Δt后,項目的主要績效指標質(zhì)量、進度和成本偏離原計劃,均發(fā)生了一定的變化。沖突造成項目質(zhì)量下降、進度減緩及成本提高等一系列負面作用,其短期效應(yīng)由式(1)～(3)表示為

沖突的短期效應(yīng)對項目績效的影響與沖突發(fā)生的時間節(jié)點有關(guān)。在研究沖突的短期效應(yīng)時,需要特別強調(diào)發(fā)生的時間節(jié)點,沖突的短期效應(yīng)對項目長期績效形成的蝴蝶效應(yīng)不容忽視,其屬于非線性效應(yīng),較為復(fù)雜。除了需要豐富的經(jīng)驗對沖突短期效應(yīng)造成的長期性、整體性危害進行準確的預(yù)判外,還需要項目管理者對沖突造成的持續(xù)時間、最終危害程度的預(yù)估、沖突短期效應(yīng)的早期干預(yù)以及后期補救性干預(yù)措施等問題有著清醒的認識。

1.2 沖突的最終評價模型構(gòu)建

對項目沖突效應(yīng)的評價應(yīng)在項目沖突進入尾聲后做出最終評價。沖突效應(yīng)主要體現(xiàn)在項目最終的質(zhì)量、進度和成本與原計劃之間的偏離情況上,由此可以定義沖突發(fā)生后,項目最終績效的變化由式(4)～(6)表示為

式中:C為項目進入最終評價,即各參數(shù)的變化率；Q、S、F分別為進入最終評價后的質(zhì)量、進度和成本。

式(4)～(6)與式(1)～(3)基本相似。項目的最終評價結(jié)果與沖突存在必然聯(lián)系,研究最終評價結(jié)果與沖突的短期效應(yīng)之間的內(nèi)在聯(lián)系是沖突最終評價的主要出發(fā)點。最終評價屬于已發(fā)生的既定事實,無法改變,沖突管理已失去意義。但最終評價結(jié)果有助于對沖突的認識,結(jié)合已觀察到的沖突短期效應(yīng)可以進一步分析沖突特性、發(fā)展趨勢直至最終的危害程度。

項目最終評價發(fā)生的時間節(jié)點可以由項目管理者自行決定。通常選取方法有2種,即(1)項目竣工驗收后,對項目績效的準確評價數(shù)據(jù),包括和全壽命周期的終結(jié)時刻,主要包括項目正常使用年限和賬面盈利能力等方面。根據(jù)前述研究內(nèi)容,項目的最終評價主要指的是前者。

2 沖突短期效應(yīng)對項目績效最終評價結(jié)果的影響

2.1 短期評價與最終評價的內(nèi)在聯(lián)系

沖突發(fā)生后,項目最終評價結(jié)果與原方案存在的偏差與沖突發(fā)生后短期內(nèi)觀察到的效應(yīng)存在必然聯(lián)系。研究兩者存在的非線性關(guān)系對于認識沖突、制定有效的管理措施、實現(xiàn)項目績效最終評價最大化有著重要的理論與現(xiàn)實意義。不同的時間節(jié)點以及不同的沖突類別所產(chǎn)生的短期效應(yīng)對項目績效的最終評價、干預(yù)對沖突產(chǎn)生的影響都是不同。項目的質(zhì)量、進度和成本因沖突的發(fā)生影響了項目的最終評價,而沖突的短期評價與最終評價存在某種聯(lián)系。研究通過建立C與c之間的關(guān)系來說明沖突相對于項目存在的某種特性,對沖突特性判斷的準確與否直接關(guān)系到?jīng)_突管理的效率。C與c之間的關(guān)系分析如下:

質(zhì)量、進度和成本3個指標的最終評價與短期評價結(jié)果存在復(fù)雜的非線性對應(yīng)關(guān)系,而C與c的關(guān)系反映了2類評價指標可能存在的對應(yīng)關(guān)系,項目績效最終評價與短期評價結(jié)果之間的非線性關(guān)系由式(7)表示為

其中,沖突發(fā)生的時間節(jié)點,同一沖突發(fā)生在項目的不同時間節(jié)點上,產(chǎn)生不同的最終評價結(jié)果,主要原因在于項目所處的環(huán)境已發(fā)生了根本的改變；沖突發(fā)生后,績效指標短期內(nèi)發(fā)生變化,通過對沖突進行管理,沖突效應(yīng)明顯減弱,干預(yù)措施的效率對沖突的最終評價結(jié)果具有重要影響；此外沖突發(fā)生的種類、烈度、影響程度等均會影響最終的評價結(jié)果。

2.2 沖突水平與項目績效最終評價結(jié)果的關(guān)系

沖突水平與項目績效存在內(nèi)在聯(lián)系,較低強度的沖突有利于項目績效的提高,沖突劇烈時會影響項目產(chǎn)出,甚至導(dǎo)致項目的失敗[13]。對傳統(tǒng)的沖突水平與組織績效的關(guān)系曲線進行修改[14],如圖1所示。

圖1 改進后的沖突水平與組織績效圖

圖1中,a0為發(fā)生沖突時的平均績效,b0為平均績效達到峰值時的沖突水平,c0為臨界沖突水平。當沖突水平＜b0時,隨著沖突水平的增加,項目的績效不斷提高；當b0＜沖突水平＜c0時,績效的邊際效應(yīng)是負值,當沖突水平＞c0時,績效水平轉(zhuǎn)為負值。將圖1的縱坐標作為項目績效的最終評價結(jié)果,結(jié)果如下:

(1)當沖突短期評價結(jié)果所對應(yīng)的沖突水平＜c0時,沖突狀態(tài)為A4,項目最終的績效反饋沒有受到?jīng)_突短期負面效應(yīng)的影響,反映的是沖突的正面效應(yīng)；

(2)當沖突短期評價結(jié)果所對應(yīng)的沖突水平＞c0或≈c0時,沖突狀態(tài)為A3,項目最終評價結(jié)果雖然是負面的,但相對于短期評價而言已有所改善,反應(yīng)的是沖突的正面效應(yīng),但沖突的最終評價是負面的；

(3)當沖突短期評價結(jié)果所對應(yīng)的沖突水平為c0時,沖突狀態(tài)為A1,沖突的發(fā)生對最終評價影響不大,與計劃評價結(jié)果相當；

(4)當沖突短期評價結(jié)果所對應(yīng)的沖突水平遠＞c0時,沖突狀態(tài)為A2,沖突短期評價后,沖突的負面效應(yīng)發(fā)展較快,項目持續(xù)惡化,沖突最終評價結(jié)果為負面。項目管理者為了項目績效最大化,應(yīng)盡可能使項目的最終評價進入A4狀態(tài),避免出現(xiàn) A1、A2、A3狀態(tài)。通過將管理措施作為研究目標,研究管理措施對最終評價結(jié)果的影響,并進一步分析管理措施在沖突問題研究中的積極作用。

2.3 管理措施介入對項目績效最終評價結(jié)果的影響

沖突管理措施主要應(yīng)對的是A1、A2、A3情形,以扭轉(zhuǎn)沖突根本屬性或改善負績效為目標。假定沖突造成的負效應(yīng)短期評價為c,并將此效應(yīng)偏離計劃的屬性規(guī)定為c＜0。將項目的最終評價定義為C,4種不同最終評價結(jié)果分別定義為C1、C2、C3、C4,其中Ci＜0,(i＝1,2,3),C4＞0。 假定沖突干預(yù)措施的等價正面效應(yīng)為α,則式(8)為

式中:C′為施加干預(yù)措施后的最終績效評價。若式(9)所描述的非線性關(guān)系如圖1所示,對式(8)左端項展開為

由式(7)～(9)可得:

因此,

f′(c)α＝C′-Ci(10)

通過沖突干預(yù)措施后,項目績效最終評價由負面轉(zhuǎn)為正面,則式(10)的右端項C′-Ci＞0,可以改寫為

式(11)即為管理措施等價的正面效應(yīng),表現(xiàn)了如何通過管理手段,將項目的最終評價由負面轉(zhuǎn)為正面,需要做到:(1)項目管理者要認清已發(fā)生沖突的本質(zhì)屬性,充分認識到若沖突不加以干預(yù),最終評價將走向A1、A2、A3。(2)項目管理者應(yīng)有清晰的管理思路,管理措施介入后,項目的最終評價存在較大的可能性走向C′。(3)對項目本身適應(yīng)沖突能力屬性的認識,即f′(c),難度最大,也最復(fù)雜,需要項目管理者有較深厚的經(jīng)驗積累和直覺。若項目管理者能同時做到以上幾點,才有可能對項目中發(fā)生的沖突從容應(yīng)對。

2.4 沖突短期效應(yīng)導(dǎo)致項目績效最終評價不同的原因

沖突的短期效應(yīng)會引起不同的最終績效評價結(jié)果。已有學者對沖突的正面效應(yīng)和負面效應(yīng)進行了研究,分析了其引起的功能的多面性機理,并對其深層次原因進行了抽象描述[14-15]。文章將從階段性的沖突負面效應(yīng)角度分析了引起不同最終績效評價結(jié)果的內(nèi)在原因,以期建立新的沖突功能的解析模式。

2.4.1 沖突形成正面效應(yīng)的原因

沖突的短期效應(yīng)可能會使項目的最終績效結(jié)果好于預(yù)期,屬于A4情形,其主要原因為(1)更新了管理制度,使新的管理制度更加符合項目的實際情況；(2)完善信息溝通披露機制,信息得到更大程度地共享；(3)管理者重新理順組織架構(gòu),新的組織架構(gòu)更加利于績效的提升；(4)沖突的階段性負面效應(yīng)沒有損害到核心人員的主要利益。另外,從經(jīng)濟學的角度假定沖突的短期效應(yīng)形成了負收益K1,為了防止負收益繼續(xù)擴大,通過干預(yù)形成式(1)～(4)的效果,需要增加相應(yīng)的干預(yù)成本,記為K2,項目最終評價結(jié)果所對應(yīng)的收益增加值記為K3,其函數(shù)關(guān)系可以由式(12)表示為

項目的凈收益ΔK可以表示為

式中:ΔK＞0,表明沖突的正面效應(yīng)需要沖突短期負面效應(yīng)和管理干預(yù)作為先期成本,而項目凈收益則需要扣除2者所對應(yīng)的剛性成本。

2.4.2 沖突形成負面效應(yīng)的原因

當項目最終評價為A1、A2、A3時,說明沖突的負面效應(yīng)一直持續(xù)到最終評價時間節(jié)點,超出了項目的承受能力,主要原因有:(1)延緩或阻斷了項目的資金流；(2)組織的效率和活力下降,甚至停止；(3)信息披露機制受阻；(4)項目核心成員的矛盾難以調(diào)和,使項目難以進行。由式(12)、(13)可以判斷此時ΔK＜0。

2.4.3 沖突短期效應(yīng)的臨界點

沖突短期評價導(dǎo)致項目最終評價存在2大類情況,如何判定沖突功能兩面性的臨界點成為成功管理沖突的關(guān)鍵。圖1大致給出了臨界點所處位置,考慮到?jīng)_突短期效應(yīng)和干預(yù)措施所需的成本,實際的臨界點應(yīng)處于比c0略小的位置。實際的項目管理工作可以通過2個途徑尋找臨界點:

(1)逐次對照法 沖突干預(yù)措施施加后,可以通過逐步對照質(zhì)量、進度和成本核心指標,與原計劃相比,考察受沖突影響較大的關(guān)鍵指標是否有回升的跡象；受沖突影響不大的指標是否有超越計劃的趨勢,并在實際工作中找到臨界點。

(2)重新調(diào)整計劃 有些沖突發(fā)生后,短期內(nèi)造成的損失已無法挽回,為了能使項目繼續(xù)進行下去,最大限度地降低損失,可以通過各方重新談判的辦法尋找一個各方都能接受的新的績效目標。此時項目沿著既有的現(xiàn)狀繼續(xù)進行,同時,將會形成一個新的臨界點。臨界點所對應(yīng)的項目績效與原計劃相比,達到的可能性會大大增加。

3 沖突的短期效應(yīng)影響項目績效評價案例應(yīng)用

因業(yè)主需要趕工期,在紅線范圍內(nèi)尚有民房未拆除的情況下,業(yè)主要求施工單位進場對政府拆遷安置房項目進行施工,結(jié)果當作業(yè)面進行到民房附近時,引起了房屋業(yè)主的激烈反對,造成施工現(xiàn)場連續(xù)停工半年。業(yè)主為了項目整體利益考慮,要求施工單位在其他作業(yè)面繼續(xù)施工,遭到施工單位拒絕,理由是停工已造成施工單位損失,人工費、機械臺班費累積已達30余萬元,并要求業(yè)主方支付損失后才可進場復(fù)工。雙方經(jīng)過多次談判,因存在較大分歧而均以失敗而告終。項目的原定工期為3年?，F(xiàn)假定在沖突已發(fā)生的既定事實下,存在以下幾種可能出現(xiàn)的情況:

情形Ⅰ 沖突無法協(xié)調(diào),停工繼續(xù),最后施工單位被清算出場。業(yè)主浪費了1年的施工時間,同時支付清場費用、法庭起訴費用、管理人員費及其他費用共計約為800萬元；施工單位損失1年機會成本、施工投入費、上訴費用等費用累計約為600萬元。

情形Ⅱ 雙方繼續(xù)僵持,半年后達成協(xié)議,此時損失已達80萬元,項目順利完成,但是工期比原計劃延長1.5年,項目初步結(jié)算比原計劃增加約為100萬元。

情形Ⅲ 雙方?jīng)_突進行協(xié)商迅速解決,項目順利完成,最終項目績效考核得出的結(jié)論是工期延期3個月,在計及先期損失約為80萬元的前提下,項目凈收益比計劃增加約為20萬元。

情形Ⅳ雙方?jīng)_突迅速協(xié)商解決,業(yè)主在后續(xù)補充協(xié)議中增加了獎勵條款,并初步兌現(xiàn)了承諾。項目各單位團結(jié)協(xié)作,明顯提高了工作效率,工期提前半年完成,加上先期損失約為80萬元的前提下,項目成本比原計劃節(jié)約為400萬元。

對以上可能出現(xiàn)的情況做出如下分析:

情形Ⅰ為因為項目沖突的發(fā)生,短期負面效應(yīng)逐漸惡化,造成項目的崩潰,進入A2情形；情形Ⅱ為項目最后評價結(jié)果顯示,實際完成的工期比短期評價結(jié)果延長了0.5年,成本比短期評價時也有所增加,進入A1情形；情形Ⅲ為項目最終評價結(jié)果顯示,與短期評價相比,損失有所減少,進入A3情形；情形Ⅳ為與原計劃相比,項目績效有較大幅度的提升,通過管理手段充分發(fā)揮了沖突的正面效應(yīng),進入A4情形。

業(yè)主需要分析當前形勢,在沖突已成既定事實的前提下,通過經(jīng)驗和智慧使項目進入良性循環(huán),盡量使項目進入 A4情形,從而避免出現(xiàn) A1、A2、A3的情況。

4 結(jié)語