王瑛

摘要：隨著“鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略”的實施，農(nóng)村經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，農(nóng)村商業(yè)銀行的設置數(shù)量在不斷增長。人力資源是一個組織的重要戰(zhàn)略資源，是獲取競爭優(yōu)勢的首要資源。在金融機構(gòu)的競爭中，要想立于不敗之地，人力資源的優(yōu)化配置不僅可以提高自身在行業(yè)中的競爭力，同時還是提升自身效益，實現(xiàn)經(jīng)濟利潤最大化的有力手段。本文主要對農(nóng)商銀行人力資源配置現(xiàn)狀進行了詳細的闡述，并有針對性地提出了幾點優(yōu)化策略。

關鍵詞：農(nóng)商銀行；人力資源；優(yōu)化配置

隨著農(nóng)商銀行建設數(shù)量的不斷增長，在給人們帶來方便的同時，也給其自身的發(fā)展帶來了一定的挑戰(zhàn)，尤其是人力資源配置方面。因此如何對內(nèi)部人員資源進行充分利用，使農(nóng)商銀行的作用最大化，從而更好地滿足當今社會的需求已成為業(yè)內(nèi)人員關注的重點問題。

1.農(nóng)商銀行人力資源配置現(xiàn)狀

由于農(nóng)商銀行自身性質(zhì)的特殊性，因此其在管理、思想觀念、技術手段方面都存在著一定的局限性，因此其內(nèi)部的人力資源也會受到上述因素的影響，出現(xiàn)無法滿足當今金融市場的發(fā)展趨勢等現(xiàn)象。

1.1內(nèi)部人員配置不合理

目前在農(nóng)商銀行中員工數(shù)量較多，但與農(nóng)商銀行實際情況缺乏統(tǒng)一性。具體來說，農(nóng)商銀行自身性質(zhì)較為特殊，它最初設置的定位主要是針對廣大農(nóng)民，因此在業(yè)務辦理方面并不全面。而內(nèi)部員工數(shù)量卻沒有根據(jù)其實際情況及時進行調(diào)整，所以造成在農(nóng)商銀行中員工數(shù)量較多等情況的發(fā)生。另外內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)配置不合理，據(jù)了解在農(nóng)商銀行中，一般在后臺崗位的員工數(shù)量較多，甚至部分地區(qū)已超過銀行業(yè)人員設置標準，但是銀行客戶經(jīng)理崗位人員數(shù)量設置卻與國內(nèi)其他銀行有一定的差距，內(nèi)部人員配置結(jié)構(gòu)失調(diào)。

1.2員工整體素質(zhì)有待提高且管理粗放

據(jù)了解，在農(nóng)商銀行從業(yè)的工作人員中，處于39-50歲年齡區(qū)間的人數(shù)較多，而30歲以下的工作人員僅僅只占工作人員的25.59%。同時人員整體學歷水平不高，導致工作過程中工作能力明顯不足。另外，員工專業(yè)結(jié)構(gòu)較為復雜也是農(nóng)商銀行工作人員普遍存在的問題，尤其是中高級專業(yè)技術的人才缺乏現(xiàn)象更為嚴重。而在農(nóng)商銀行日常工作中，會涉及相關的金融理論知識、營銷知識、經(jīng)營管理知識等內(nèi)容，所以此類員工在進行日常工作中，就會缺乏一定的專業(yè)性，從而影響工作效率。在用工管理方面，人才引進主要采取的是設置統(tǒng)一考試，人才引進方式單一，而且管理水平有待提高，缺乏科學化、精細化的管理。用人模式方面，受外界因素影響較大，因此競爭上崗等制度實施起來較為困難。

1.3績效考核方式不合理

農(nóng)商銀行在對內(nèi)部人員進行考核時，考核方式不夠科學合理，據(jù)了解目前在農(nóng)商銀行內(nèi)部考核中主要采取的是相關部門將考核任務下達到各網(wǎng)點，各網(wǎng)點在對內(nèi)部人員進行考核的分配考核模式，這種績效考核模式缺乏一定的針對性，因此員工的具體工作能力、相關業(yè)務知識水平都無法通過這種考核方式直接體現(xiàn)出來。

2.農(nóng)商銀行實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置途徑

2.1對銀行內(nèi)部員工數(shù)量進行合理控制

農(nóng)商銀行要根據(jù)自身辦理業(yè)務情況來對內(nèi)部員工數(shù)量及時進行調(diào)整，如果農(nóng)商銀行的網(wǎng)點處于較為偏僻的地方，那么其業(yè)務量就會受到一定的影響，在此情況下，農(nóng)商銀行應適當減少內(nèi)部員工數(shù)量，使得員工人員與銀行實際情況的統(tǒng)一和諧[2]。另外要對現(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，農(nóng)商銀行應及時了解當前金融行業(yè)的發(fā)展需求以及相關人員設置標準，來更改內(nèi)部后臺員工的數(shù)量，同時還可以采取引進專業(yè)人才或者培養(yǎng)現(xiàn)有人才的方式來使自身的人才結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化，推動農(nóng)商銀行內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)的科學化發(fā)展。

2.2加強對內(nèi)部員工的管理

首先，農(nóng)商銀行可以采用以固定機構(gòu)、固定崗位以及固定編制的方式來對內(nèi)部員工進行管理，并制定相應的人力資源發(fā)展計劃，使得每位員工對自身職責以及工作標準都能得以明確；其次，對現(xiàn)有的用工制度進行不斷完善，對于有相關專業(yè)證件的人員才可使其上崗并簽訂正式合同，確保內(nèi)部人才隊伍的專業(yè)化發(fā)展；再次，建立崗位輪換制度，使員工能夠接觸到不同的工作崗位，了解每個崗位的工作內(nèi)容，幫助員工對自身擅長領域的挖掘，同時還可以建立城鄉(xiāng)輪換的方式，員工在此過程中，可以吸取其他網(wǎng)點的工作方式，不斷對自身工作進行完善；最后要提高農(nóng)商銀行的人才招聘門檻，根據(jù)人才需求不同制定多樣化、規(guī)范化的招聘方式，例如對于現(xiàn)有在崗人員可以采取競爭上崗的方式，對于金融行業(yè)人才招聘可以采取校園招聘的方式，對于復合型人才的招聘可以向相關部門進行反映，從同行業(yè)中進行引進，有效提高內(nèi)部工作人員的整體質(zhì)量。

2.3對現(xiàn)有的績效考核模式進行完善

想要建立完善的績效考核模式，首先就要對薪酬的總額進行系統(tǒng)的預算，在此基礎上進行后續(xù)薪資分配等工作；其次要對薪資結(jié)構(gòu)進行科學合理的設置，將基本工資、績效考核等作為薪資結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容，值得注意的是，基本工資與績效考核兩者之間的比例要進行合理地把握，使其的激勵效果能夠得到最大限度發(fā)揮。另外還要針對績效考核，利用現(xiàn)有的網(wǎng)絡技術，建立相應的考核系統(tǒng)，使得整個績效考核管理實現(xiàn)精細化與信息化。

結(jié)束語

綜上所述，目前農(nóng)商銀行人員配置方面還存在著內(nèi)部人員數(shù)量以及結(jié)構(gòu)不合理、員工整體素質(zhì)不高且管理粗放以及績效考核方式不合理等問題，因此想要對現(xiàn)有的人才配置進行優(yōu)化，就要對銀行內(nèi)部員工數(shù)量進行合理控制，并不斷對現(xiàn)有的人才結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。另外還要加強對內(nèi)部人員的管理，完善相應的考核制度，提高農(nóng)商銀行的整體服務水平，從而打造新疆最具影響力的普惠銀行。

參考文獻：

[1]張彥峰.農(nóng)商銀行人力資源管理工作探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2015（19）：128.

[2]鄭友忠，林敏.改制后農(nóng)商銀行人力資源管理現(xiàn)狀及優(yōu)化對策[J].中國商論，2016（26）：76-77.

[3]孟祥亮.加強人力資源管理對農(nóng)商銀行發(fā)展的重要意義[J].科技經(jīng)濟導刊，2017（01）：262-263.