樊力

看到又樂2018年第二季度的銷售數(shù)據(jù)，創(chuàng)始人程剛感到欣慰。經(jīng)濟(jì)下行、泡沫漸去，靠融資支撐的同行普遍收縮業(yè)務(wù)，看起來不快的又樂卻在逆勢增長。

又樂是一家餐飲供應(yīng)鏈服務(wù)企業(yè)。與美國擁有Sysco這樣的餐飲供應(yīng)鏈巨頭不同，數(shù)萬億元規(guī)模的國內(nèi)餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)袌龈叨确稚?，沒有任何一家企業(yè)的市場占有率超過1%。繼餐飲業(yè)的O2O大戰(zhàn)、外賣大戰(zhàn)將2C端攪得天翻地覆后，近些年越來越多的玩家盯上了B2B市場。

與多數(shù)玩家的打法不同，2010年在上海創(chuàng)立的又樂公司，一開始便與以貿(mào)易為導(dǎo)向的米面糧油、調(diào)味品、蔬菜肉蛋等標(biāo)品的供應(yīng)服務(wù)劃清界限，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品力和服務(wù)力，以向餐飲企業(yè)提供菜單解決方案作為自己的核心競爭力：內(nèi)部通過“產(chǎn)品研發(fā)+自營商城+食運(yùn)物流”構(gòu)建高效服務(wù)體系；外部通過布局線下體驗(yàn)中心，依靠一支數(shù)百人的高素質(zhì)地推團(tuán)隊(duì)為中小餐廳提供貼身服務(wù)。

近五年來，又樂的營收一直保持著80%～100%的增長速度，實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，有人稱之為“當(dāng)下餐飲B2B領(lǐng)域唯一一家不靠燒資本的錢而跑出商業(yè)閉環(huán)的企業(yè)”。

從大型連鎖到中小商戶

又樂的兩位創(chuàng)始人程剛和楊軼峰，一位畢業(yè)于英國曼徹斯特大學(xué)商學(xué)院，一位是悉尼大學(xué)供應(yīng)鏈管理的碩士，兩人同一時期進(jìn)入迪卡儂中國的供應(yīng)鏈崗位，創(chuàng)辦又樂后又一起在餐飲業(yè)摸爬滾打。

大概三年前，又樂已經(jīng)是漫咖啡、真功夫、漢堡王、DQ等一眾餐飲連鎖品牌的供應(yīng)商；也是李晨、潘瑋柏等明星開餐廳背后的核心方案供應(yīng)商；冷泡茶、豆花布丁等席卷全國的爆品，幕后的推手也是它。隱身在餐飲創(chuàng)新浪潮幕后，又樂與一眾頂級餐飲品牌建立了穩(wěn)固的合作關(guān)系，扮演的角色是大連鎖身后的“兵工廠”，主要為其做季節(jié)性菜單的提案、菜品的研發(fā)，以及延伸的采購物流服務(wù)。

然而彼時對美國最大的食品分銷商Sysco的參訪，改變了又樂的走向。Sysco在美國就有近500億美元的年銷售額，這讓程剛他們深受觸動。要知道，中國長三角的人口就差不多抵得上一個美國，如果深耕，會是多大的市場？更何況，相對于研發(fā)體系完備、供應(yīng)鏈體系成熟的大客戶，又樂的能力對于中小餐廳來說更具價(jià)值。

程剛和楊軼峰決定轉(zhuǎn)型，很快拿出一半資源進(jìn)行布局，將戰(zhàn)線下沉到國內(nèi)數(shù)百萬家中小餐廳。

一方面，這是一塊難啃的骨頭。與西餐相比，中餐的SKU十分復(fù)雜，一家餐廳可能就有40～70個，分散性強(qiáng)，單一需求量小，尤其是非連鎖門店需求量更是有限。

另一方面，占全國餐飲業(yè)65%市場份額的中小餐廳，又確實(shí)需要專業(yè)的供應(yīng)鏈服務(wù)。這個群體抗風(fēng)險(xiǎn)能力極弱，缺乏采購品控能力、缺乏研發(fā)創(chuàng)新和議價(jià)能力，更別談穩(wěn)定的供應(yīng)鏈配送，是一個大有可為的市場。

又樂的進(jìn)入不算早。2014年起，瞄準(zhǔn)中小餐廳B2B服務(wù)的人明顯多了起來。傳統(tǒng)的批發(fā)商體系之外，美菜、信良記等一批新玩家在近些年借助互聯(lián)網(wǎng)迅速崛起，兩大外賣巨頭餓了么和美團(tuán)也相繼推出B端業(yè)務(wù)“有菜”和“快驢”，基于平臺上積累的商家資源向上游供應(yīng)鏈服務(wù)延伸，只是由于各自的基因不同，分別采取了類淘寶的開放平臺模式和類京東的封閉自營模式。

源于中餐復(fù)雜的SKU，“標(biāo)準(zhǔn)化”和“聚焦單品”成為行業(yè)主流打法，多數(shù)企業(yè)或主動或被動地走向了米面糧油等標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)食材的配送。但在程剛和楊軼峰看來，中小餐廳最迫切需要的，并非是以更低的價(jià)格在網(wǎng)上買到原物料，而是如何讓生意旺起來。因?yàn)椴惋嫎I(yè)競爭日益激烈，顧客也越來越挑剔，中小餐廳對供應(yīng)商的需求不再是簡單的原物料采買，而是從菜單打造、前沿趨勢判斷到物流服務(wù)等全方位一站式的解決方案。因此，針對中小餐廳的B2B服務(wù)，核心競爭點(diǎn)不是流量，而是產(chǎn)品力和服務(wù)力，最終比的是誰能更接地氣地幫助大多數(shù)中小客戶解決實(shí)際問題。

而這些正是又樂耕耘數(shù)年來形成的核心能力。經(jīng)過兩三年的轉(zhuǎn)型，如今又樂的收入構(gòu)成中已有50%來自中小餐廳。上接頂級餐飲連鎖的能量，同時扎根于數(shù)百萬家中小餐廳，讓餐飲供應(yīng)鏈從流量式服務(wù)，變成有溫度的人與人之間的服務(wù)，這賦予了又樂獨(dú)特的價(jià)值。

產(chǎn)品力：菜單創(chuàng)新+供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)

又樂內(nèi)部對自己的“小B”商家有一個相當(dāng)清晰的界定：休閑餐飲領(lǐng)域，獨(dú)立門店或門店少于3家的小型連鎖，對品質(zhì)、安全、快速出品等有一定要求。這是一個介于大型餐飲連鎖品牌與行業(yè)尾端的街邊店之間的龐大群體，抓住它們的前提是擁有解決其核心痛點(diǎn)的能力。

菜品創(chuàng)新力 在小B商家迫切需要補(bǔ)上的短板中，缺乏持續(xù)的菜品創(chuàng)新能力極為普遍，也是關(guān)系到其持續(xù)盈利能力的關(guān)鍵。

“菜單是一家餐廳的生存之本。美菜、美團(tuán)、餓了么幫它們解決的是降低成本的問題，而又樂希望解決的是持續(xù)創(chuàng)新和盈利能力的問題。一家餐廳的盈利靠產(chǎn)品的品質(zhì)、產(chǎn)品的特色、菜單緊跟潮流，等等。美團(tuán)它們做的是存量的改造，我們要做的是增量的創(chuàng)新，給你一些從前沒有的東西和能力?！睏钶W峰說。

目前，又樂的線上商城提供700多款菜品的解決方案，分為街飲、咖啡館、西式簡餐、中式簡餐、休閑小吃、便利店、亞洲料理、烘焙甜品八大品類。每款產(chǎn)品的解決方案里都包含了所需的原料、菜譜，以及廚房設(shè)備和耗材。中小餐廳可以自由選擇“糧草”和“兵器”搭配，以最低的成本和最少的人員配備，完成高品質(zhì)的出品。

“通過手機(jī)下單，中小餐廳就可以直接選購它們需要的、80%完整度的菜單。”程剛說，而這80%的菜單，又樂都將制作步驟進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，只需要對餐廳員工進(jìn)行簡單的培訓(xùn)，就可做出最佳口味。這正是以飲料、甜品類產(chǎn)品起家的又樂所擅長的領(lǐng)域，多數(shù)菜品不需要大廚，只需要具備一定技巧的廚工，配合以機(jī)器設(shè)備和簡單的SOP即可完成出品。

目前，又樂創(chuàng)意廚房研發(fā)團(tuán)隊(duì)以每月兩次上新的速度更新菜品解決方案。其在研發(fā)端扮演的，是全球餐飲流行趨勢中的買手和創(chuàng)意總監(jiān)的角色，類似ZARA用快速的供應(yīng)鏈能力將大品牌里的優(yōu)勢網(wǎng)紅產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制，最終將爆款的市場盈利空間讓渡給中小餐廳。

“對于小餐飲商家來說，如果跟我們合作，一年有四次翻新菜單的機(jī)會，加上平時不定期推出的一些網(wǎng)紅產(chǎn)品的方案，能在很大程度上解決一些小餐飲商家的研發(fā)短板。”楊軼峰說。

優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò) 在菜單創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，又樂可以提供的另一個核心價(jià)值是：全球范圍內(nèi)“嚴(yán)選”的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。

8年來，又樂曾為無數(shù)大型連鎖餐飲客戶提供服務(wù)，甚至與高鐵等渠道建立了穩(wěn)定合作，在此過程中篩選出了一大批可靠的供應(yīng)商，建立起了一套完整的供應(yīng)鏈管控系統(tǒng)。又樂將這個網(wǎng)絡(luò)拿來與中小客戶共享，在保障其食品安全和品控能力的同時，提供價(jià)格優(yōu)勢。

試想，如果你是一位只有一兩家店的餐飲老板，通過又樂可以拿到和頂級連鎖一樣的原材料，而且價(jià)格與一批商給出的相當(dāng)，不用再被三批商甚至四批商“盤剝”，還有一群銷售經(jīng)理為你做方案想思路——你會不會選擇它？

反過來，供應(yīng)商同樣可以從中受益。

又樂出現(xiàn)之前，很多傳統(tǒng)的餐飲供應(yīng)商已經(jīng)被行業(yè)慣性推入了尷尬的“賣貨”模式。想的更多是如何把東西賣出去，依靠層層分銷體系下沉到全國市場，至于產(chǎn)品適不適合市場，需要怎樣的改進(jìn)，則至少要等到第二年的訂貨會才能得到些許反饋。

而通過又樂那張覆蓋全國中小餐飲企業(yè)的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”，大的供應(yīng)商會更了解一線動態(tài)，小供應(yīng)商則能找到更多客戶。加上中小餐廳數(shù)量眾多且一年不間斷，訂單量穩(wěn)定，相較于將寶押在幾個大客戶身上，供應(yīng)商的訂單更有保障。同時，不同供應(yīng)商之間也不再是“孤島”。每一款又樂解決方案的背后，都是不同食材供應(yīng)商之間的組合關(guān)系。比如紅豆，普遍的應(yīng)用是做紅豆面包，銷量非常有限。但在又樂商城里，紅豆還有多種應(yīng)用——搭配冰淇淋、搭配抹茶做冰沙增色及各種甜品……當(dāng)一個動銷慢的產(chǎn)品和動銷快的產(chǎn)品產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，對紅豆供應(yīng)商而言，銷售會明顯提升。

一邊是全國乃至全球的優(yōu)選供應(yīng)商，一邊是巨大的餐飲市場，又樂嘗試進(jìn)行行業(yè)上下游的相互賦能。

服務(wù)力：深入線下的“鐵軍”

在程剛看來，人是餐飲B2B最大的資本。單純借助流量實(shí)現(xiàn)交易轉(zhuǎn)化的C端打法在B2B市場上并不適用。比如餓了么的“有菜”平臺，缺乏地推團(tuán)隊(duì)配合使其目前的市場占有率明顯不如重視地推的美菜、快驢等競爭對手。

對強(qiáng)調(diào)深入中小餐飲商家的需求核心、提供解決方案服務(wù)的又樂來說，擁有一支精干的線下團(tuán)隊(duì)更是異常重要。比如，在又樂商城上購買了解決方案，誰來幫忙培訓(xùn)店鋪員工操作設(shè)備和調(diào)配飲品？又樂的新品更新速度那么快，客戶怎么知道哪些是自己需要的？

目前，又樂依靠自有資金，陸續(xù)在全國9大城市建立起了9家線下體驗(yàn)中心，江浙滬地區(qū)有6家，另外3家分別在北京、重慶和成都，設(shè)在各個城市的核心商區(qū)，如上海飛虹路、蘇州綠寶廣場、成都恒大廣場等。

9家線下體驗(yàn)中心均以每月2場的頻率召開新品發(fā)布會，每場發(fā)布會就8個核心品類中的1個或2個進(jìn)行新品推介，基本上每3個月能將8個品類更新一遍。為保證流量的有效性，受邀參加會議的商家數(shù)量控制在中心銷售人員數(shù)量的5倍左右。2019年，又樂計(jì)劃繼續(xù)將體驗(yàn)中心擴(kuò)展到20個城市。

在體驗(yàn)會現(xiàn)場，中小餐飲企業(yè)的老板們品嘗當(dāng)季潮流美食，銷售經(jīng)理們會一對一地詳細(xì)講解，并為其策劃季度上新方案、豐富營銷策略。新品之外，還有整套解決方案。比如，針對一家咖啡館，又樂會將從經(jīng)典咖啡到創(chuàng)意咖啡，到其他飲品、甜品再到簡餐，一個標(biāo)準(zhǔn)咖啡館所需的全部內(nèi)容提供給與會者。每個體驗(yàn)中心都設(shè)有體驗(yàn)廚房，可供餐廳企業(yè)來此進(jìn)行員工培訓(xùn)。

與此同時，9個線下體驗(yàn)中心也是又樂輻射全國中小餐廳的前沿堡壘。每天都有上百位身著統(tǒng)一工裝的又樂地推人員，深入到中國餐飲的毛細(xì)血管，拜訪、服務(wù)這些餐飲行業(yè)的基本單位。與C端業(yè)務(wù)不同的是，B2B領(lǐng)域的交易關(guān)系一旦建立，往往都會產(chǎn)生較強(qiáng)的黏性。不少餐飲老板都將又樂的地推看作朋友和經(jīng)營顧問，依賴度非常高?！昂芏嗫蛻舻昀镞B菜單、廚房的布局都是又樂做的。”

“當(dāng)客戶銷量上升，才會在又樂購買更多的菜品。”又樂上海的一位銷售經(jīng)理說，原料價(jià)格并不是中小客戶最在意的，能切實(shí)幫助餐廳提升客單價(jià)和銷售額才是關(guān)鍵，而服務(wù)正是切實(shí)幫助客戶實(shí)現(xiàn)增長的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

曾有投資界人士在分析中國食品供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的變化時指出，中國食品供應(yīng)鏈正在從“傳統(tǒng)種植加工——層層分銷——批發(fā)市場——餐廳，變成協(xié)同配送中心——中央廚房——餐廳”的新結(jié)構(gòu)。

這與程剛當(dāng)初的判斷暗合。今天，散兵游勇式的中小餐廳遇上嚴(yán)格管理的連鎖部隊(duì)，完全沒有競爭力。又樂通過產(chǎn)品研發(fā)、線上商城、倉配物流等一站式解決方案，充當(dāng)了萬千中小餐廳的中央廚房和配送中心。如果行業(yè)結(jié)構(gòu)繼續(xù)演化，價(jià)值會更加凸顯。

目前，又樂已經(jīng)在為2萬多家中小客戶提供服務(wù)，平均一家門店的采購額在2500元/月。與做米面糧油等大宗標(biāo)準(zhǔn)商品的平臺相比，這樣的銷售額顯得毫不起眼。又樂的現(xiàn)有模式?jīng)Q定了其很難將GMV迅速做大，但對于客戶來說，從又樂平臺采購的解決方案在經(jīng)營中發(fā)揮著相當(dāng)核心的作用，這讓又樂贏得了相當(dāng)不錯的毛利率。

這是程剛和楊軼峰的堅(jiān)持。

8年來，又樂堅(jiān)持用自己的方法論和價(jià)值觀，去解開中國餐飲B2B的密碼。它最終能撬動多大的市場？程剛說，堅(jiān)持做正確的事情，其他都交給時間。