梁婧

摘 要：隨著我國市場環(huán)境狀況的變動，戰(zhàn)略成本管理理論也隨之不斷發(fā)展，之前的成本管理模式已經(jīng)不能滿足公司決策的需要。戰(zhàn)略成本管理是為了使之前的成本管理模式能順應(yīng)時代潮流所進(jìn)行的改革，該管理模式與原先的管理方式最大的不同在于它將公司戰(zhàn)略作為在管理過程中的基本方針，與之前的成本管理比較而言具有更多的優(yōu)越性。因此，分析寶鋼集團(tuán)有限公司進(jìn)行改革時的舉措，進(jìn)而對為其帶來的優(yōu)勢給予評價，從而為我國其他公司在進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理提供具體可行的啟示與參考意見。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本管理；戰(zhàn)略定位分析；成本動因分析；價值鏈分析

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.31.030

1 寶鋼公司的戰(zhàn)略成本管理分析

1.1 戰(zhàn)略定位分析

戰(zhàn)略定位分析是指通過分析公司所處的外部環(huán)境、市場及其產(chǎn)品，然后確定其行業(yè)定位、市場定位和產(chǎn)品定位，隨之選擇適當(dāng)?shù)母偁帒?zhàn)略，擊敗競爭對手，從而實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。

寶鋼總部在上海，地理位置優(yōu)勢明顯，但是，我國鋼鐵行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)相對集中，鋼鐵業(yè)產(chǎn)能不斷擴(kuò)大，原料的供應(yīng)和運輸一直是約束著鋼鐵業(yè)擴(kuò)張的主要原因。為此寶鋼公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)是不間斷地提供優(yōu)質(zhì)的鋼鐵產(chǎn)品，成為一個擁有全球競爭力的鋼鐵公司，具體目標(biāo)為：執(zhí)行精品戰(zhàn)略與可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

（1）精品戰(zhàn)略。

面對外部競爭壓力，寶鋼公司推出了“精品戰(zhàn)略”，把公司的發(fā)展方向放在了擁有持久發(fā)展能力的行業(yè)與檔次較高的鋼鐵材料上，并且將擁有持久的發(fā)展戰(zhàn)略和明顯的市場優(yōu)勢的用戶發(fā)展成為自己的新優(yōu)勢。

（2）可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

21 新世紀(jì)鋼鐵行業(yè)面臨的問題就是如何不破壞地球環(huán)境。因此寶鋼公司改變了以往的生產(chǎn)模式，進(jìn)行“清潔生產(chǎn)”、“綠色制造”，不斷提高公司的綠色化、可持續(xù)化。

1.2 成本動因分析

成本動因分析就是分析影響成本的因素，將其與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，重組價值鏈，進(jìn)行戰(zhàn)略性的成本管理。成本動因主要包括結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。

（1）寶鋼公司結(jié)構(gòu)性成本動因分析。

結(jié)構(gòu)性成本動因是建廠時就面臨的確定的成本，目標(biāo)就是讓它實現(xiàn)最優(yōu)。而寶鋼建廠時的成本動因就是取水地的選擇，寶鋼公司最初設(shè)計的淀山湖引水不僅成本高，此外污染嚴(yán)重，選擇長江口則會出現(xiàn)海水倒灌的現(xiàn)象，江水中的氯離子也不利于鋼鐵生產(chǎn)。為此寶鋼公司探索出了長江口關(guān)于潮汐的變化規(guī)律， 推出了“避咸蓄淡”的新的取水方法，解決了這一問題。

（2）寶鋼公司執(zhí)行性成本動因分析。

執(zhí)行性成本動因是與生產(chǎn)流程相關(guān)，因此寶鋼公司在生產(chǎn)過程中嚴(yán)格把握質(zhì)量，力求提供高質(zhì)量產(chǎn)品。具體做法是：在具體工作后匯總與質(zhì)量相關(guān)的成本，由成本管理部門將其與預(yù)算進(jìn)行對比；制造管理部門對質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行審核，尋找出可以改進(jìn)的指標(biāo)；此外生產(chǎn)部門做好與之對應(yīng)的配合工作。同時還注意到由于工人失誤或者生產(chǎn)流程缺陷而產(chǎn)生的隱形成本，這一成本在總成本中的比重更高。此外寶鋼公司將自己的采購計劃和合作公司的物料供應(yīng)信息有效地集合在電子信息平臺上，使得外部的供應(yīng)商和內(nèi)部的研究、生產(chǎn)、銷售系統(tǒng)緊密連接，做到及時共享信息。

1.3 價值鏈分析

價值鏈分析是指通過分析公司的各項價值活動，識別和選擇對產(chǎn)品成本和差異化有重要戰(zhàn)略影響的活動，使公司在從事價值活動中取得低于其競爭者的累計成本，從而實現(xiàn)整個公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以及成本的持續(xù)降低。寶鋼公司在這方面強(qiáng)調(diào)從以下三個角度進(jìn)行分析，從而建立相應(yīng)的戰(zhàn)略價值鏈。

（1） 銷售環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈分析。

寶鋼公司通過細(xì)致劃分產(chǎn)品市場，將市場和客戶進(jìn)行歸類，分別提出適用于各方的競爭策略，以期滿足客戶各種各樣的需求。此外，公司還與第三方的物流公司建立合作關(guān)系，使自身供貨倉庫發(fā)展到下游客戶，通過減少物流所造成的成本消耗來使銷售環(huán)節(jié)的成本消耗得到降低。

（2）采購環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈分析。

采購環(huán)節(jié)對于一個公司控制成本來說是一個重要的環(huán)節(jié)，能否降低采購方面的成本、快捷地滿足客戶要求是評價一個公司采購環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈?zhǔn)欠裼行У年P(guān)鍵。與合作歷史良好的供應(yīng)商成立對應(yīng)的合作關(guān)系是寶鋼公司推出的一項新制度，這一制度減少了采購過程中的代理費用與多余的中間環(huán)節(jié)費用，大大減少了不增值的流程。

（3）寶鋼競爭對手價值鏈分析。

運用標(biāo)桿管理方式是寶鋼在進(jìn)行競爭對手價值鏈分析過程中所運用的最重要的手段，標(biāo)桿管理是指選擇一個強(qiáng)于自己的目標(biāo)，通過學(xué)習(xí)進(jìn)步，超越標(biāo)桿。長期以來寶鋼公司把世界鋼鐵行業(yè)中一流的公司當(dāng)作標(biāo)桿，譬如新日鐵、浦項等，向他們借鑒與戰(zhàn)略成本管理相關(guān)的知識與經(jīng)驗。并且寶鋼公司還建立了專業(yè)的標(biāo)桿體系，通過全方位的分析進(jìn)而建立適用于自身的改進(jìn)對策。

2 戰(zhàn)略成本管理的實施為寶鋼公司帶來的優(yōu)勢

許多年來，寶鋼公司的成本管理模式都是圍繞著“追求公司價值最大化”的根本理念，創(chuàng)建了以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)的相對更標(biāo)準(zhǔn)的成本管理系統(tǒng)。

2.1 戰(zhàn)略定位分析所帶來的優(yōu)勢

寶鋼公司通過精品戰(zhàn)略定位確定了自身的用戶和產(chǎn)品，繼而確立了公司在鋼鐵市場中的核心地位。實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略使得公司的資源和能源使用效率得以提高，各類能耗得以降低，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展創(chuàng)造了條件。

2.2 成本動因分析所帶來的優(yōu)勢

寶鋼公司將取水來源換成長江之后，使得公司用水成本極大程度得到降低。同時寶鋼公司通過對質(zhì)量成本管理模式的改進(jìn)，強(qiáng)化了公司內(nèi)部的控制。此外寶鋼公司還考慮了隱性成本，減少了不增值的支出。最后建立與供應(yīng)商相互對應(yīng)的采購信息平臺，及時了解到各個合作者的生產(chǎn)能力和庫存情況，使即時采購成為現(xiàn)實，節(jié)省了時間與人力。

2.3 價值鏈分析所帶來的優(yōu)勢

在銷售環(huán)節(jié)這一方面，寶鋼公司按客戶要求的需求量以及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)，通過這種方式減少了寶鋼公司生產(chǎn)銷售過程中不必要的加工費用。同時寶鋼公司通過與第三方物流體系的協(xié)作，降低了銷售成本，提升了銷售效率，進(jìn)一步樹立了一個良好的公司形象。

在采購環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈這方面，寶鋼公司主要就是通過與合作良好的原材料供應(yīng)商以及在該行業(yè)中有全面競爭優(yōu)勢的商家建立長期合作，通過這樣的方式，使得商家的供應(yīng)周期得到最大程度的降低，使原材料地提供更加靈活，同時這也使得企業(yè)的原材料庫存支出、零部件庫存支出得到降低，使得管理費用大幅度下降。

最后在有關(guān)競爭對手的價值鏈分析中，通過運用標(biāo)桿管理的方式，寶鋼公司不斷追蹤標(biāo)桿公司的各項指標(biāo)，進(jìn)行對比分析，進(jìn)而明確了自身在整個鋼鐵行業(yè)所處的地位，準(zhǔn)確地把握了外部環(huán)境的發(fā)展變化，從而積極學(xué)習(xí)，積極改進(jìn)，努力克服自身存在的不足，制定了適用于本公司的成本發(fā)展戰(zhàn)略，獲得了成本管理方面的進(jìn)一步革新，更好地達(dá)到終極用戶所需要的標(biāo)準(zhǔn)。

3 寶鋼公司實施戰(zhàn)略成本管理所帶來的啟示

3.1 從實際出發(fā)，新舊結(jié)合

在運用戰(zhàn)略成本管理理論和方法時寶鋼公司不是照搬照抄，首先分析了外部環(huán)境，總結(jié)了其管理情況，進(jìn)而對公司急需改進(jìn)的管理制度做出了判斷，進(jìn)而確定了發(fā)展目標(biāo)。之后以此為出發(fā)點，開展戰(zhàn)略成本管理改革的精準(zhǔn)定位工作，踏踏實實的對自己的成本動因作出改進(jìn)，將戰(zhàn)略成本管理的思想滲透到成本制度改革工作的方方面面。最后，寶鋼公司在使用戰(zhàn)略成本管理做到了新舊制度的結(jié)合使用。

3.2 從國情出發(fā)，科學(xué)決策

科學(xué)地做出決策越來越成為管理者所必定要面對的重要選擇，推行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略是一個企業(yè)順應(yīng)時代發(fā)展所必然的選擇，這也正是出于對我國國情的具體考慮。它使得寶鋼公司可以站在未來全球經(jīng)濟(jì)競爭的制高點，使得公司的資源和能源使用效率得以提高，推行“綠色制造”即為積極參與到國際之間的競爭之中，這更是提高一個公司競爭能力的必然選擇。

3.3 從根本出發(fā)，注重創(chuàng)新

創(chuàng)新是一個公司生存下來與發(fā)展下去的根本所在，對于寶鋼公司而言，正是不斷地探索創(chuàng)新才有了長江取水的先明之舉以及標(biāo)桿管理方式的運用。寶鋼公司不斷追蹤標(biāo)桿公司的各項指標(biāo)，進(jìn)行對比分析，進(jìn)而明確了自身在整個鋼鐵行業(yè)所處的地位，從而積極學(xué)習(xí)，積極改進(jìn)，努力克服自身存在的不足。

總而言之，在進(jìn)行公司戰(zhàn)略成本的變革中，寶鋼公司立足于現(xiàn)狀，結(jié)合國情，找到了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)與存在的問題，通過戰(zhàn)略導(dǎo)向，不斷地修正自身問題，獲得了長遠(yuǎn)發(fā)展，值得每一個企業(yè)的借鑒。

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