田莉杰　劉冰　劉麗

[摘 要]目前，財務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)的運(yùn)行中存在前期準(zhǔn)備不充分、部分控制活動失效、與分支機(jī)構(gòu)財務(wù)活動脫節(jié)、傳統(tǒng)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型困難等不足之處。我國企業(yè)可以采取完善前期評估與準(zhǔn)備、強(qiáng)化內(nèi)部控制體系、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程、組織整合人力資源等措施以保障財務(wù)共享服務(wù)中心的有效運(yùn)行。

[關(guān)鍵詞]財務(wù)共享服務(wù)中心；內(nèi)部控制體系；標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程

[中圖分類號]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1671-8372（2018）03-0036-05

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的發(fā)展，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度加快，企業(yè)發(fā)展步伐也在加快。企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，分支機(jī)構(gòu)不斷增多，傳統(tǒng)的分散化財務(wù)管理模式的諸多弊端也隨之不斷涌現(xiàn)，譬如管理成本不斷增加、內(nèi)部控制難度加大、財務(wù)風(fēng)險增加、財務(wù)決策效率低下、股東知情權(quán)受到挑戰(zhàn)等。與傳統(tǒng)的分散化財務(wù)管理模式不同，財務(wù)共享服務(wù)模式伴隨一些跨國公司引入我國，其是依托于信息技術(shù)，以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運(yùn)營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。它是將業(yè)務(wù)相同的部門整合到統(tǒng)一的共享服務(wù)中心，在財務(wù)共享中心里進(jìn)行集中的處理，以使企業(yè)達(dá)到以有限的資源投入到核心的業(yè)務(wù)中去的目的。通過這種遠(yuǎn)程服務(wù)的方式，各職能部門緊密地聯(lián)系起來，降低了企業(yè)資源的再消耗。財務(wù)共享服務(wù)模式被國內(nèi)越來越多的大型企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用，為我國快速發(fā)展壯大的企業(yè)提供了管理模式變革的參考。

二、企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

（一）降低企業(yè)運(yùn)作成本

財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作依托于先進(jìn)的信息技術(shù)及標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，建立財務(wù)共享服務(wù)中心后各分公司的財務(wù)部門將會被極大地簡化，沒有復(fù)雜財務(wù)核算需求的分支機(jī)構(gòu)甚至不需要設(shè)立會計機(jī)構(gòu)，只需將票據(jù)掃描上傳至財務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)，就可以自動生成相應(yīng)的憑證，大大減少對財務(wù)人員和中間管理層級的需求。鑒于勞動力價格日益上漲的市場狀況，此舉能夠有效降低人力成本。

福特公司通過構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心將其全球的財務(wù)人員縮減到原有的1/5；通用電氣通過構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心將其在美國的交易人員縮減至原來的1/4。實(shí)踐證明，實(shí)施財務(wù)共享的模式可以大大降低人力成本[1]。

同時建立財務(wù)共享服務(wù)中心將財務(wù)工作整合，進(jìn)行集中處理，會形成規(guī)模效應(yīng)，單位交易的處理成本也會相應(yīng)降低。另外，財務(wù)共享服務(wù)中心除了對本集團(tuán)內(nèi)部提供會計核算服務(wù)，也可以對外提供有償服務(wù)來獲取額外收益。

（二）促進(jìn)企業(yè)資源整合

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立將整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)集中到一個中心進(jìn)行處理，統(tǒng)一管理各分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)工作，所以能夠根據(jù)工作量變化更加靈活有效地進(jìn)行人力等資源的分配。且當(dāng)企業(yè)決定成立新的業(yè)務(wù)或分支機(jī)構(gòu)時，也不需要為新成立的業(yè)務(wù)或分支機(jī)構(gòu)建立專門的財務(wù)部門，財務(wù)共享服務(wù)中心能夠快速有效地為新業(yè)務(wù)和新分支機(jī)構(gòu)提供財務(wù)核算功能，發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)中心資源整合的作用。

另外，建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，由于財務(wù)管理機(jī)構(gòu)的調(diào)整，大量財務(wù)人員會從原先的核算會計崗位上解放出來，轉(zhuǎn)型成為管理會計人員，將更多的精力從簡單的會計核算轉(zhuǎn)移到?jīng)Q策支持上面，從而為企業(yè)提供計劃、預(yù)測、分析及項目業(yè)績管理，促進(jìn)企業(yè)對核心競爭力的培養(yǎng)，提高企業(yè)價值，保障企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）加速財務(wù)管理專業(yè)化

財務(wù)管理體系是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，提高財務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)程度和專業(yè)程度將對整個企業(yè)管理起到至關(guān)重要的作用。財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)用能夠促進(jìn)財務(wù)管理更加專業(yè)化、精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化。財務(wù)共享服務(wù)模式將完整的會計業(yè)務(wù)流程劃分為具體和專業(yè)的環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)由專人負(fù)責(zé)，使財務(wù)人員各司其職，流程的每一步都有據(jù)可循，從而細(xì)化財務(wù)服務(wù)，避免財務(wù)管理出現(xiàn)所謂的真空環(huán)節(jié)[3]。在財務(wù)共享服務(wù)中心，會計政策和會計業(yè)務(wù)會按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，能夠提供口徑、格式一致的財務(wù)報表，便于使用，從而提高財務(wù)信息質(zhì)量，為企業(yè)管理層提供更清晰可靠的數(shù)據(jù)。

（四）提高財務(wù)工作效率

在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，企業(yè)內(nèi)部的各分支機(jī)構(gòu)都設(shè)有獨(dú)立的財務(wù)部門，由于各分支機(jī)構(gòu)的管理水平、業(yè)務(wù)規(guī)模和處理流程不同，同時缺乏信息技術(shù)支持，各分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)信息整合效率有待提高，財務(wù)信息很難做到即時共享。而財務(wù)共享服務(wù)是對傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的革新，其將各分支機(jī)構(gòu)相對簡單的、重復(fù)的、能夠標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)都集中到共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心的每個財務(wù)人員只負(fù)責(zé)某一具體環(huán)節(jié)的賬務(wù)處理，操作熟練程度高，業(yè)務(wù)處理的專業(yè)程度和速度遠(yuǎn)高于分散處理[4]。如中鐵十二局在建立財務(wù)共享服務(wù)中心之后內(nèi)部交易對賬期從1個月縮短至1周，半年報、年報報表編制期從2個月縮短至1周。

三、國內(nèi)外財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行現(xiàn)狀

（一）國外財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行現(xiàn)狀

20世紀(jì)80年代福特公司在歐洲建立了世界上第一個財務(wù)共享服務(wù)中心；據(jù)英國注冊會計師協(xié)會調(diào)查，迄今為止已有超過50%的財富500強(qiáng)企業(yè)和超過80%的財富100強(qiáng)企業(yè)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心[5]。西方發(fā)達(dá)國家對財務(wù)共享服務(wù)的研究也已有30多年，在財務(wù)共享服務(wù)相關(guān)概念的界定、優(yōu)勢劣勢、模式演變、流程設(shè)計、關(guān)鍵影響因素、具體實(shí)踐等多方面研究的基礎(chǔ)上，形成了豐富的理論體系[6]。國外豐富的理論體系和有大量實(shí)踐案例，對我國財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。

（二）我國財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行現(xiàn)狀

1999年，摩托羅拉公司在天津成立摩托羅拉全球會計服務(wù)中心；2003年，埃森哲在上海成立亞太共享服務(wù)中心；2004年，惠普在大連成立共享服務(wù)中心，為北亞區(qū)的國家提供共享服務(wù)；2005年，中興通訊引入財務(wù)共享服務(wù)管理模式，這是我國企業(yè)第一次運(yùn)用財務(wù)共享服務(wù)；2005年，長虹集團(tuán)成立財務(wù)管理中心和財務(wù)服務(wù)中心，財務(wù)服務(wù)中心為部分子公司提供核算服務(wù)；2006年2月，中英人壽保險公司建立外資保險業(yè)中第一個財務(wù)共享服務(wù)中心；2006年7月，物美正式開始共享服務(wù)中心的建設(shè)；2008年，施耐德電氣（中國）投資有限公司財務(wù)共享服務(wù)中心在中國建立[7]。

與國外相比，我國財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展起步晚，完善程度低，在內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)流程和人員管理等方面仍存在不完善之處，財務(wù)共享服務(wù)中心還未得到普及。但近年來受跨國企業(yè)和國外大型企業(yè)的帶動和影響，我國的財務(wù)共享服務(wù)中心正在逐漸建立和發(fā)展之中。然而僅僅照搬國外的理論并不能完全適應(yīng)國內(nèi)的政策和經(jīng)濟(jì)狀況，因此我國財務(wù)共享服務(wù)中心的建立和實(shí)施需在符合國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的前提下進(jìn)行，并不斷地優(yōu)化和完善。

目前，我國企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心通常將應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、職工薪酬、固定資產(chǎn)、費(fèi)用報銷和資金收支管理等交易性業(yè)務(wù)納入財務(wù)共享服務(wù)流程之中。隨著企業(yè)財務(wù)模式的成熟度不斷提高，納入財務(wù)共享服務(wù)中心流程的種類也會不斷增加。

ACCA的全球調(diào)研顯示，提高工作效率、降低財務(wù)成本和提升總體業(yè)績是受調(diào)研企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)的三大主要目標(biāo)，且財務(wù)共享服務(wù)中心的工作并不僅僅是機(jī)械性的財務(wù)核算，而且是面向客戶的服務(wù)性工作。所以目前中國的企業(yè)集團(tuán)十分注重提升財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)人員的素質(zhì)和效率，注重通過提高企業(yè)的內(nèi)控管理水平從而優(yōu)化運(yùn)營成本等。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)運(yùn)行中存在的問題

（一）前期準(zhǔn)備不充分

財務(wù)共享服務(wù)中心不僅僅是各分支機(jī)構(gòu)財務(wù)人員與財務(wù)業(yè)務(wù)的簡單整合，而是與傳統(tǒng)財務(wù)工作完全不同的一種新型財務(wù)管理模式，在建設(shè)初期需要較為完善的信息系統(tǒng)作為支撐。但建設(shè)信息系統(tǒng)并長期維護(hù)信息系統(tǒng)的運(yùn)行不僅需要完善的計算機(jī)硬件、軟件，還需要配備專業(yè)人員設(shè)計信息系統(tǒng)管理模式，并修復(fù)運(yùn)行中可能出現(xiàn)的問題并提高信息系統(tǒng)管理水平，這些都需付出巨大的成本。

另外，選址也會影響財務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施效果。我國東部與中西部地區(qū)、發(fā)達(dá)與欠發(fā)達(dá)地區(qū)的勞動力價格相差甚遠(yuǎn)。雖然財務(wù)共享服務(wù)能夠減少財務(wù)人員數(shù)量，但選址在勞動力價格極高的地區(qū)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，成本可能得不到明顯的控制，甚至?xí)唤捣瓷?/p>

（二）部分控制活動失效

財務(wù)共享服務(wù)的各個環(huán)節(jié)都需要標(biāo)準(zhǔn)化的流程，但若不能有效執(zhí)行既定流程，則會導(dǎo)致成本控制效果有限，效益不能最大化。

財務(wù)共享服務(wù)中心集中了一個企業(yè)集團(tuán)內(nèi)原屬于各分支機(jī)構(gòu)的會計處理工作，作為一個相對獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，它比傳統(tǒng)分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)部門擁有更為龐大的組織系統(tǒng)和人才隊伍。因此財務(wù)共享服務(wù)中心受總公司而不是任何一家分支機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，與各分支機(jī)構(gòu)的聯(lián)系不是那么緊密。若對于各分支機(jī)構(gòu)缺乏明確的規(guī)章制度以明確相關(guān)負(fù)責(zé)人，在處理會計業(yè)務(wù)的過程中則容易出現(xiàn)權(quán)責(zé)不清的問題，進(jìn)而可能導(dǎo)致財務(wù)信息處理滯后或互相推卸責(zé)任，以及“機(jī)關(guān)作風(fēng)”問題，形成只“共享”不“服務(wù)”等狀況。

（三）與分支機(jī)構(gòu)財務(wù)活動脫節(jié)

財務(wù)人員由于與各分支機(jī)構(gòu)分離而集中于財務(wù)共享服務(wù)中心，不能直接接觸和了解到相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，只能依靠電子掃描數(shù)據(jù)進(jìn)行財務(wù)處理，因而在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時難免過于注重業(yè)務(wù)的合規(guī)性而忽略真實(shí)性，對可能存在的不合理情況的敏感度會降低，從而影響其對相關(guān)業(yè)務(wù)風(fēng)險識別的及時性和可靠性。

在建立財務(wù)共享服務(wù)中心之前，各分支機(jī)構(gòu)人員穩(wěn)定，與供應(yīng)商或客戶之間聯(lián)系緊密，彼此之間建立了非常熟悉的聯(lián)絡(luò)方式，出現(xiàn)急需解決的問題時能夠快速找到聯(lián)系人，從而有針對性地解決問題。建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，財務(wù)人員及其崗位分工發(fā)生很大的改變，而且服務(wù)中心集中了各分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)職能，業(yè)務(wù)量巨大，在業(yè)務(wù)交接期間不可避免會地出現(xiàn)較為混亂的場面。因此各分支機(jī)構(gòu)的供應(yīng)商或客戶往往需要花費(fèi)時間來適應(yīng)這種新型財務(wù)模式，過渡期間可能會因為業(yè)務(wù)處理不及時而導(dǎo)致與合作伙伴關(guān)系惡化的情況出現(xiàn)。

（四）傳統(tǒng)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型困難

一方面，財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型的財務(wù)管理模式，與原有的企業(yè)財務(wù)制度有較大的不同，可能會在建設(shè)過程中因觀念分歧而導(dǎo)致內(nèi)部不和，造成人員流失或情緒上的不滿。這種情況的出現(xiàn)必然會影響財務(wù)共享服務(wù)中心的后續(xù)建設(shè)。另一方面，部分財務(wù)人員的傳統(tǒng)財務(wù)觀念根深蒂固，對財務(wù)工作的理解已經(jīng)形成一種定勢，再加上對于變革普遍存在不安全感和對財務(wù)共享服務(wù)模式的陌生，財務(wù)人員轉(zhuǎn)型存在一定困難。

五、保障財務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)有效運(yùn)行的具體措施

（一）完善前期評估與準(zhǔn)備

首先，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財務(wù)觀念。在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式中，不同地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)都建有自己獨(dú)立的財務(wù)部門，往往各行其是，沒有統(tǒng)一的流程和制度進(jìn)行管理；同時依賴于手工操作和紙質(zhì)文件管理，辦公不愿意公開透明，習(xí)慣于遮遮掩掩，不慣用也不信任電子化辦公。而財務(wù)共享服務(wù)是對這些傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的顛覆，在財務(wù)制度設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)、操作流程和人員配備等方面都有所調(diào)整。建立財務(wù)共享服務(wù)中心需要耗費(fèi)大量人力、財力和物力，也不可避免地與現(xiàn)有內(nèi)部利益格局有所沖突。如果企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不能轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財務(wù)觀念，企業(yè)將很難順利建立財務(wù)共享服務(wù)中心并對其進(jìn)行長期的持續(xù)完善。因此要想順利建立財務(wù)共享服務(wù)中心并使其有效運(yùn)行，企業(yè)內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財務(wù)觀念，充分認(rèn)識財務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)成本控制與財務(wù)管理等方面的積極影響。

其次，進(jìn)行項目評估。一方面，確定財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展方向和服務(wù)范圍，對成本投入以及回收期等制定一個比較清晰的計劃。另一方面，對企業(yè)自身進(jìn)行評估。盡管財務(wù)共享服務(wù)的順利進(jìn)行能夠為企業(yè)帶來諸多益處，譬如降低營運(yùn)成本、提高管理水平等，但并非所有企業(yè)都能通過建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心而獲得更多的效益。盲目實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)，甚至期望這種財務(wù)模式能解決企業(yè)財務(wù)管理中存在的所有問題，是導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)失敗的一個重要主觀因素。

適合建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)一般具有如下特點(diǎn)：一是經(jīng)營相對單一，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)重復(fù)性強(qiáng)；二是規(guī)模相對較大，經(jīng)濟(jì)狀況良好且不同地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)數(shù)量多；三是企業(yè)對各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)追求嚴(yán)格的管控和標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作。國內(nèi)銀行、保險、電信及部分大型制造業(yè)等符合以上特點(diǎn)。

企業(yè)選擇的共享業(yè)務(wù)類型也十分重要，如果共享業(yè)務(wù)類型選擇失誤，則可能影響財務(wù)信息整合處理效果，從而使得共享服務(wù)中心無法提供有效的會計信息。能夠選擇作為財務(wù)共享的業(yè)務(wù)一般具有如下特點(diǎn)：一是該種業(yè)務(wù)大量重復(fù)、同質(zhì)；二是該種業(yè)務(wù)在各分支機(jī)構(gòu)中普遍存在；三是該種業(yè)務(wù)具有可執(zhí)行的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；四是該種業(yè)務(wù)能滿足公司管理需求。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)決定共享的業(yè)務(wù)類型，有重點(diǎn)地進(jìn)行業(yè)務(wù)共享再逐步優(yōu)化其他業(yè)務(wù)。

再次，統(tǒng)一的信息系統(tǒng)是建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的必要條件。要善于運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)手段，設(shè)定財務(wù)政策、企業(yè)制度、工作流程等，建設(shè)統(tǒng)一、穩(wěn)定的信息系統(tǒng)，從而保證平臺的順利建設(shè)。在信息系統(tǒng)的使用過程中會不可避免地存在信息存儲、兼容性、穩(wěn)定性和硬件損壞等風(fēng)險，以及密碼泄露、非法入侵等人為因素的風(fēng)險。為避免相關(guān)的財務(wù)系統(tǒng)風(fēng)險，必須重視對財務(wù)系統(tǒng)的管理，規(guī)范系統(tǒng)操作員的操作權(quán)限，明確不同級別、不同崗位的財務(wù)人員的訪問權(quán)限；加強(qiáng)對操作人員的技術(shù)培訓(xùn)，避免操作不當(dāng)導(dǎo)致的信息泄露；針對不同的財務(wù)信息設(shè)置不同的共享范圍；財務(wù)共享服務(wù)中心的技術(shù)管理人員應(yīng)及時加強(qiáng)對硬件設(shè)施的維護(hù)，升級軟件系統(tǒng)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)通信等。

最后，對選址進(jìn)行評估。多數(shù)企業(yè)傾向于將財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)立在總部所在地，但若總部所在地為北京、上海、廣州、天津等一線城市，雖然將這些城市作為財務(wù)共享服務(wù)中心的所在地能夠獲得更高的財務(wù)共享服務(wù)水平，然而一線城市日益提高的人力成本和運(yùn)營成本會導(dǎo)致成本控制的優(yōu)勢喪失，因此建議企業(yè)尋找成本較低的二三線城市建立財務(wù)共享服務(wù)中心。另外在選址的過程中除了尋求成本的相對低廉外，對當(dāng)?shù)卣w的人才情況也需要進(jìn)行充分調(diào)查。

（二）強(qiáng)化內(nèi)部控制體系

首先，建立完善的制度作為內(nèi)部控制的基礎(chǔ)和理論依據(jù)。一方面，財務(wù)共享是服務(wù)型工作，應(yīng)針對具體業(yè)務(wù)類型與服務(wù)對象商定業(yè)務(wù)流程和最低可接受的服務(wù)水平、服務(wù)范圍，簽訂服務(wù)水平協(xié)議，而通過完善財務(wù)服務(wù)制度可以保證最終的服務(wù)質(zhì)量。另一方面，內(nèi)部控制的有效運(yùn)行離不開有效的監(jiān)督機(jī)制。企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，使風(fēng)險管理更加主動，從而避免內(nèi)部控制制度的失效，保證財務(wù)共享服務(wù)中心的日常運(yùn)作能夠順利進(jìn)行，保證財務(wù)報告的可靠性，從而提升企業(yè)運(yùn)營效率和效益。

其次，加強(qiáng)對財務(wù)人員的管理。一方面，為防止財務(wù)共享服務(wù)中心人員互相推卸責(zé)任，需要明確財務(wù)人員的權(quán)責(zé)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)考核的規(guī)范化，為改善服務(wù)質(zhì)量，需建立一個專門的客戶服務(wù)崗位，加強(qiáng)與服務(wù)對象之間的交流與溝通，更清晰地了解客戶的需求，從而更加有針對性地改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量。另一方面，建立員工信用等級制度，服務(wù)中心的財務(wù)人員由于遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)發(fā)生地因而對相關(guān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項的判斷可能缺乏真實(shí)性和可靠性，建立員工信用等級制度，從財務(wù)數(shù)據(jù)的來源加以控制，可以避免由此引發(fā)的會計信息質(zhì)量下降。具體做法是對每個員工報賬填制的原始信息、報賬時間、審查結(jié)果進(jìn)行記錄，考察員工提供資料的質(zhì)量，據(jù)以評定員工的信用等級，根據(jù)信用等級的不同，對其提供的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)加以不同程度的審查。同時每一項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的責(zé)任人，該責(zé)任人應(yīng)為首次對該業(yè)務(wù)審批并簽字的業(yè)務(wù)單位的上級領(lǐng)導(dǎo)，對相關(guān)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、合規(guī)性、完整性承擔(dān)主要責(zé)任。

（三）建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程

首先，制定統(tǒng)一的財務(wù)制度與業(yè)務(wù)流程。一方面，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式中，企業(yè)內(nèi)的分支機(jī)構(gòu)建立了各自的業(yè)務(wù)操作流程，資源不能共享。如果建立財務(wù)共享服務(wù)中心只是集中了分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)人員而對于工作方法不進(jìn)行本質(zhì)上的變革，則是換湯不換藥，并非真正的財務(wù)共享。因此要想建設(shè)真正有效的財務(wù)共享服務(wù)，就要重新建立統(tǒng)一的財務(wù)制度與業(yè)務(wù)流程，使之適用于任一分支機(jī)構(gòu)。另一方面，財務(wù)共享服務(wù)中心中各分支機(jī)構(gòu)的會計機(jī)構(gòu)會大大簡化，有些分支機(jī)構(gòu)甚至?xí)怀蜂N，財務(wù)人員大多集中在服務(wù)中心，由于地域上的限制，財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)人員與各個分支機(jī)構(gòu)的溝通和直接接觸將減少，因此必然需要將企業(yè)的財務(wù)流程和管理制度標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化，使會計核算的口徑保持一致，這樣才能保障財務(wù)核算的順利進(jìn)行。

其次，加強(qiáng)對票據(jù)的管理。實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)后電子發(fā)票將逐步取代紙質(zhì)發(fā)票，因而應(yīng)特別加強(qiáng)票據(jù)管理，以保證線上與線下票據(jù)信息一致，確保后續(xù)工作的順利進(jìn)行。可運(yùn)用條碼技術(shù)對票據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一整理和查詢，為紙質(zhì)票據(jù)和電子票據(jù)提供統(tǒng)一的序列號，保證兩者之間的對應(yīng)關(guān)系，以便于查找和管理。

再次，兼顧地區(qū)差異。我國各個地區(qū)之間存在政策上的差異，這就要求財務(wù)共享服務(wù)中心在標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程中也要兼顧不同地區(qū)的特殊情況。財務(wù)共享服務(wù)中心要特別注意對各地分支機(jī)構(gòu)的稅務(wù)處理。由于各地的稅務(wù)政策和執(zhí)行情況都有所不同，遠(yuǎn)離各地分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)共享服務(wù)中心存在巨大的稅務(wù)風(fēng)險及稅務(wù)方面的機(jī)會成本，接觸不到當(dāng)?shù)囟悇?wù)機(jī)關(guān)也會導(dǎo)致稅收優(yōu)惠政策的申請難度加大。對此，要求財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置稅務(wù)管理崗位，專門處理各地的稅務(wù)業(yè)務(wù)，跟蹤調(diào)研各地稅務(wù)政策的變動并及時處理，避免標(biāo)準(zhǔn)化流程給稅務(wù)工作帶來的不便[8]。

財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化需要長期持續(xù)進(jìn)行優(yōu)化。一個企業(yè)的業(yè)務(wù)不是一成不變的，因此需要不斷對工作流程進(jìn)行評估，了解客戶服務(wù)滿意度和客戶需求，征求改善意見。當(dāng)有大型項目的變動、啟動或撤銷時，相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程也要隨之調(diào)整，保持財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程設(shè)置與實(shí)際業(yè)務(wù)相符。

（四）組織整合人力資源

首先，做好財務(wù)人員的培訓(xùn)工作。在由傳統(tǒng)財務(wù)管理模式向財務(wù)共享服務(wù)模式轉(zhuǎn)變之時應(yīng)合理安頓財務(wù)人員，做好人員培訓(xùn)工作。在上崗前應(yīng)使共享服務(wù)中心的財務(wù)人員熟悉工作流程，掌握各自崗位必備的技能，明確各自的分工，使之能夠快速適應(yīng)這種新型的工作方式。而隨著財務(wù)共享程度的提高，企業(yè)對財務(wù)人員的要求也將越來越高，企業(yè)更要注重對財務(wù)人員培訓(xùn)，使其逐步從單一的財務(wù)專業(yè)人才向綜合管理人才轉(zhuǎn)變，逐漸參與到公司的決策和管理中來。財務(wù)共享服務(wù)中心建立初期技術(shù)支撐能力較弱，自動化程度相對較低，需要人工處理的業(yè)務(wù)較多，因此需培訓(xùn)一批了解業(yè)務(wù)、了解系統(tǒng)的人才，以對流程進(jìn)行持續(xù)的優(yōu)化，盡快實(shí)現(xiàn)人工處理簡單重復(fù)性業(yè)務(wù)的自動化、系統(tǒng)化。

其次，加強(qiáng)對財務(wù)人員的監(jiān)督。由于實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，每項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)不再是由一個財務(wù)人員完成，每個財務(wù)人員將只負(fù)責(zé)財務(wù)工作鏈條中的一個小環(huán)節(jié)，日常工作更加專業(yè)化，長時間處理同樣的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)容易使財務(wù)人員形成思維定式，也增加了舞弊風(fēng)險。因此應(yīng)該加強(qiáng)對財務(wù)人員的監(jiān)察考核，以減少會計核算的風(fēng)險，同時定期輪崗，提高人員內(nèi)部流動，增加財務(wù)人員多崗位工作經(jīng)驗，保持對工作的新鮮感和熱情，加深對整個業(yè)務(wù)流程的深入了解。

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[責(zé)任編輯 王艷芳]