文/楊華瓊

績效管理在企業(yè)人力資源中的應(yīng)用

文/楊華瓊

重慶郵電大學(xué)移通學(xué)院

績效管理對企業(yè)人力資源管理起著非常重要的作用?？冃Ч芾碛捎媱?、執(zhí)行、評估、反饋四個環(huán)節(jié)組成，是遵循PDCA循環(huán)的一個過程，它并非按照既定的模式或制度去執(zhí)行，它需要整個企業(yè)所有員工進行參與才能完成的系統(tǒng)。

績效管理；人力資源；應(yīng)用

1 績效管理系統(tǒng)主要存在的問題

1.1 管理層及員工績效管理意識淡薄

管理層及員工都對績效管理認(rèn)識模糊，甚至把績效考核等同于績效管理，認(rèn)為績效管理就是填表格和打分和年終獎，職位調(diào)整及遷升有關(guān)。高層管理者僅喊口號，在會上強調(diào)績效管理如何重要，沒有落實具體行動；中層管理者認(rèn)為績效管理是人力資源部的工作，與他們不想干；而員工則認(rèn)為績效管理就是抓毛病，變相扣工資等。這些都是對績效管理認(rèn)識度不夠，很淺顯的意識。這些不成熟的觀念將會嚴(yán)重阻礙績效管理系統(tǒng)的建立和實施。

1.2 績效評價指標(biāo)缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向

進行績效管理其最終目的就是為實現(xiàn)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，達到長期、永續(xù)經(jīng)營的目的，但是目前公司有的關(guān)節(jié)廣度和寬度不夠，不是以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)沒定績效指標(biāo)，而是根據(jù)階段性工作計劃和職責(zé)來沒定指標(biāo)，從而影響了組織績效與公司戰(zhàn)略目標(biāo)達成。

1.3 績效評估結(jié)果運用不合理

2 問題產(chǎn)生的主要原因

2.1 公司本身制度欠佳

企業(yè)存在諸如國企大鍋飯思想，認(rèn)為在一個團隊里，結(jié)果好壞是大家的，平均注意思想仍有殘余。管理層績效意識不足，方法欠缺，執(zhí)行力不到位，而員工認(rèn)為干多干少、干好干壞沒有太大區(qū)別，導(dǎo)致了整個企業(yè)經(jīng)營不佳，士氣低落。KPI達標(biāo)不理想，從而影響績效管理系統(tǒng)建立和實施。

2.2 內(nèi)部管理松懈

沒有一套管理機制或者雖有規(guī)章制度，但無人執(zhí)行或執(zhí)行力度欠佳，導(dǎo)致部門壁壘嚴(yán)重，公司戰(zhàn)略目標(biāo)難以分解，必然無法實現(xiàn)公司的長期目標(biāo)。公司執(zhí)行力較弱，只知道喊口號、吹喇叭，沒有實質(zhì)性的東西導(dǎo)致績效管理系統(tǒng)難以貫徹執(zhí)行。

2.3 缺乏專業(yè)技術(shù)知識和崗位的工匠精神

公司沒有科班出身的人力資源從業(yè)人員，或者學(xué)習(xí)不主動，對于先進的人力資源管理理論，特別是績效管理理論認(rèn)知度不夠，系統(tǒng)有待完善。

3 應(yīng)對績效管理系統(tǒng)存在問題的策略與大膽構(gòu)思

3.1 明確績效管理的目的、定好位

依據(jù)企業(yè)集團的價值觀，要想讓績效管理充分發(fā)揮牽引惡化激勵的作用。必須把握管理的主導(dǎo)思想，即提高員工的工作績效，并且把員工工作績效與薪酬、晉升掛鉤，轉(zhuǎn)變員工的觀念，讓績效管理的思想深入員工心中，讓員工明白績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的人人都好。考核更不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處、以揚長避短、有所改進，提高績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)作為主旨。

3.2 多方爭取，讓績效考核成為薪酬發(fā)放及職位晉升的依據(jù)

企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理思路，形成公司成長的正面反饋機制。這是比爾·蓋茨為我們描述的企業(yè)成長機制，績效考核的有效性或者說績效考核要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用。必須注意薪酬分配，職位晉升的杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題，也是滿足員工最基本的問題，很能起到關(guān)鍵作用。

3.3 構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的關(guān)鍵績效指標(biāo)即KPI體系形成PKI指標(biāo)庫

績效管理委員會負(fù)責(zé)召集，成立由人力資源從業(yè)人員和績效督導(dǎo)為成員的KPI沒定工作團隊實施對公司、部門、崗位三個層面的KPI進行設(shè)定。在績效管理委員會統(tǒng)一工作部署下，經(jīng)過充分了解公司戰(zhàn)略目標(biāo)后，工作團隊聯(lián)合公司高層一起，利用頭腦風(fēng)暴和魚骨圖分析法等，找出公司的業(yè)務(wù)重點，這些業(yè)務(wù)重點即為公司經(jīng)營過程的關(guān)鍵領(lǐng)域。由此確定關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，從而建立公司級的KPI。在確定了公司級KPI后，各部門經(jīng)理對部門的管家績效指標(biāo)進行分解，分解出部門級的關(guān)鍵績效指標(biāo)。然后，各部門的主管及基層管理人員繼續(xù)在工作團隊的指導(dǎo)下，結(jié)合各崗位職責(zé)，進一步分解部門關(guān)鍵績效指標(biāo)，形成各崗位KPI，從而形成全公司KPI指標(biāo)庫。

3.4 有效推行績效反饋面談工作，形成績效反饋面談長效工作機制

在我們實際工作運用中，務(wù)必做到：“有評估、必面談”的良性循環(huán)，因為只有調(diào)查、面談，我們才能得到切實的反饋，并將面談內(nèi)容與結(jié)果以文件格式記錄下來，作為后來經(jīng)驗的分享。

積極宣傳績效反饋面談目的。一是評估雙方對績效評價結(jié)果達成共識；二是讓員工了解自己在本階段工作中取得的成績和存在的不足之處；三是商談績效改進計劃及推進步驟。明確公司在績效考核方面的不足，以便做出改善方案，以適應(yīng)公司長期、穩(wěn)定的發(fā)展。充分做好面談前的準(zhǔn)備工作，按照事先設(shè)定的過程組織開展績效反饋，面談雙方坦誠相見，以事實為依據(jù)，對事不對人，管理人員耐心解釋評價的結(jié)果，同時給員工提出自己意見的機會，并就績效改進計劃和能力發(fā)展計劃雙方達成一致意見，最后形成書面記錄，雙方簽字確認(rèn)，讓員工明確不足之處，便于日后改進。這對于整個企業(yè)來說，是企業(yè)和員工達到共贏的一個有力舉措，值得采取或試用的一個方案。

績效管理不是獨立運行在人力資源管理學(xué)中的。研究績效評價結(jié)果與人力資源管理其他模塊的關(guān)系，把評價結(jié)果切實運用到相應(yīng)的人力資源管理模塊中來，互補有無，使績效管理的功能得到最大發(fā)揮。同時推動整個人力資源管理體系向前發(fā)展。長期達到公司未來的戰(zhàn)略方針，達到長期、穩(wěn)定發(fā)展的宏圖遠景。

[1]《企業(yè)人力資源管理師（二級）》,中國就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心組織編寫中因勞動社會保障出版社,2007年第二版 P204-P261

[2]《員工績效考核》麥斯特企業(yè)管理研究中心編寫, 經(jīng)濟日報出版社,2004年第一版 P241-P278

[3]付亞和許玉林,《績效管理》復(fù)旦大學(xué)出版社第一版 P206-P218

[4]《績效管理》http://baike.baidu.com/view/166419.htm.