課倫納德·謝爾曼

管理最佳實(shí)踐的堂吉訶德式求索

20世紀(jì)80年代，在某些領(lǐng)域，注意力從關(guān)注行業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移到了尋求具體的管理技術(shù)和行為以促進(jìn)商業(yè)成功上。在為了解決這個(gè)問題所做出的努力中，有一個(gè)很值得注意，那就是由麥肯錫咨詢公司（Mckinsey）的顧問湯姆·彼得斯（Tom Peters）和小羅伯特·沃特曼（Robert Waterman Jr.）完成的著作——《追求卓越》（In Search of Excellence），該書自1982年出版以來，一直是極為暢銷的商業(yè)著作。

《追求卓越》的前提非常直截了當(dāng)并充滿誘惑：兩位作者認(rèn)為，通過研究成功公司的商業(yè)實(shí)踐，從中總結(jié)出對(duì)任何公司來說都可以借鑒并采納的具體管理行為，從而幫助其取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)。

盡管人們?nèi)諠u懷疑《追求卓越》的有效性，但是揭開商業(yè)成功秘密的強(qiáng)大誘惑力仍然吸引著其他研究者，其中最著名的是吉姆·柯林斯（Jim Collins）。在過去25年里，柯林斯寫了6本與《追求卓越》理念相似的著作，包括《基業(yè)長(zhǎng)青》（Built to Last）《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）和《選擇卓越》（Great by Choice），這些書的銷量加起來超過了1000萬(wàn)冊(cè)。

柯林斯的著作之所以與眾不同，是因?yàn)樗难芯糠椒ㄊ謬?yán)格。例如，柯林斯運(yùn)用了配對(duì)案例法，在他的樣本中，每個(gè)成功的公司都與同一行業(yè)中一家業(yè)績(jī)較低的公司在同一時(shí)間區(qū)間內(nèi)進(jìn)行配對(duì)，從而找出它們?cè)诠芾韺?shí)踐上的差異，這些差異可以解釋它們?cè)谪?cái)務(wù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)上的不同。為了挑選樣本，柯林斯制定了嚴(yán)格的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，只有在很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)的公司才會(huì)被歸為“成功”。最后，柯林斯做了大量的數(shù)據(jù)分析，他審閱了幾千頁(yè)的公司報(bào)告、書籍、學(xué)術(shù)案例研究、分析師報(bào)告和新聞報(bào)道，以確定高績(jī)效公司通用的最佳管理實(shí)踐。從如今被廣泛使用的“大數(shù)據(jù)”分析學(xué)的視角回顧柯林斯的工作，我們不由得認(rèn)為，只要對(duì)足夠大的樣本進(jìn)行分析，就能夠揭示出在統(tǒng)計(jì)上具有顯著特性的最佳實(shí)踐行為模式了。

柯林斯以高度抽象的方式來表達(dá)他的發(fā)現(xiàn)，運(yùn)用了巧妙的首字母縮略語(yǔ)、隱喻和大量的常識(shí)，從而使他的發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)出廣泛的適用性。這里舉幾個(gè)從他的書中摘錄的例子：

有遠(yuǎn)見的公司設(shè)定宏大、驚險(xiǎn)而又大膽的目標(biāo)。

讓公司變得偉大的關(guān)鍵因素是擁有“第5級(jí)”領(lǐng)導(dǎo)——一位兼具極度的個(gè)人謙遜和強(qiáng)烈職業(yè)操守的職業(yè)經(jīng)理人。

先看人，再看事——先讓合適的人上車，然后再確定車往哪里開。

要直面殘酷的商業(yè)形勢(shì)，同時(shí)永不放棄希望。

做一只刺猬，而不是狐貍——堅(jiān)持做一件事情，而且滿懷激情全力以赴，你才能達(dá)到最佳狀態(tài)，才能真正靠此謀生。

這些建議本身并沒有什么問題，但想要斷言在他提倡的管理行為和成功的商業(yè)結(jié)果之間具有某種可預(yù)測(cè)的關(guān)聯(lián)則根本行不通，這有兩個(gè)原因：暈輪效應(yīng)以及戰(zhàn)略本身是依環(huán)境而生的。

暈輪效應(yīng)

“暈輪效應(yīng)”描述了人類基于總體印象做出推斷的傾向。

入選了名人堂的巴爾的摩金鶯棒球隊(duì)（Baltimore Orioles）前教頭厄爾·韋弗（Earl Weaver）曾經(jīng)說過一句至理名言：“當(dāng)你輸球的時(shí)候，你并沒有看起來那么糟，同樣，當(dāng)你贏球的時(shí)候，也沒有看起來那么好?！鄙虉?chǎng)如球場(chǎng)，此理亦然。

大量的學(xué)術(shù)研究都驗(yàn)證了韋弗的觀察。例如，如果一個(gè)公司增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁、利潤(rùn)豐厚，而一路高漲的股價(jià)又催生了可觀的管理股息和廣闊的職業(yè)提升空間，員工和溜須拍馬的商業(yè)媒體就會(huì)一股腦地為CEO的戰(zhàn)略愿景、領(lǐng)導(dǎo)力、專注力和決斷力高唱贊歌。畢竟，這些都是主觀的衡量手段，而高管顯然正在做“對(duì)”的事情。但是，如果同一家公司（出于種種原因）在市場(chǎng)上舉步維艱，旁觀者又會(huì)馬上掉頭從上述幾個(gè)方面對(duì)管理層大肆批判。事實(shí)上，這家公司的管理行為可能根本沒有多大變化。更確切地說，公司業(yè)績(jī)不論好壞，都會(huì)造成一個(gè)總體印象——一個(gè)暈輪——影響著我們對(duì)公司戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)者、員工和文化的認(rèn)知。

看一下奈飛公司（Netflix）的CEO里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）斬獲的殊榮，他被一致認(rèn)為是硅谷最出色的CEO，而且被《財(cái)富》雜志評(píng)為2010年度CEO。在其簡(jiǎn)介中，《財(cái)富》把黑斯廷斯評(píng)為一個(gè)有遠(yuǎn)見卓識(shí)、充滿活力、以客戶為本、極具前瞻性的領(lǐng)袖。但是之后不到一年，當(dāng)公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)因受到一個(gè)誤入歧途的商業(yè)項(xiàng)目的拖累而出現(xiàn)狀況時(shí)，黑斯廷斯又被詆毀為脫離群眾、傲慢以及在困難面前束手無策的CEO。有些分析人士和商業(yè)專家甚至要求黑斯廷斯下臺(tái)。 但是，當(dāng)奈飛公司2011～2015年間重返美國(guó)證交所頂級(jí)公司之列時(shí)，里德·黑斯廷斯又恢復(fù)了其受人愛戴的名聲。

蘋果公司CEO蒂姆·庫(kù)克（Tim Cook）是另一個(gè)暈輪效應(yīng)的例子——或許，他早期的被神化以及后來在報(bào)界失寵，都不符合他的真實(shí)形象。2012年6月11日，作為傳奇人物史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）——被《財(cái)富》奉為“十年最佳CEO”以及“我們時(shí)代最出色的創(chuàng)業(yè)者”——的接班人，蒂姆·庫(kù)克登上《財(cái)富》雜志封面，被盛贊為從事美國(guó)最難工作的人。

正如《財(cái)富》當(dāng)時(shí)所寫：“想想彌漫在蘋果公司里的失去喬布斯這位掌舵人的絕望情緒，就能明白后喬布斯時(shí)代蘋果公司仍在平穩(wěn)運(yùn)行是個(gè)偉大的成就。”《時(shí)代》雜志緊隨其后，也對(duì)他大加褒獎(jiǎng)：“他道德感極強(qiáng)，又考慮周到，平時(shí)沉著冷靜，必要時(shí)斬釘截鐵。就像偉大的指揮家喬治·塞爾（George Szell）一樣，庫(kù)克深知追求卓越才能讓他所帶領(lǐng)的蘋果公司奏出和諧美麗的樂章?！?/p>

在這個(gè)時(shí)候，這些贊譽(yù)似乎是毫無疑義的。在《財(cái)富》雜志刊登這篇報(bào)道之時(shí)，蘋果的股價(jià)是每股571美元，比10個(gè)月前喬布斯離職時(shí)上漲了52%。在隨后的幾個(gè)月里，蘋果的股價(jià)每股超過700美元，這使得《福布斯》和《紐約時(shí)報(bào)》猜測(cè)，蘋果是全球價(jià)值最高的公司，很快就能成為首家市值超過萬(wàn)億美元的公司。

但是，這種情況持續(xù)了不到4個(gè)月，蘋果便在市場(chǎng)上遭遇了幾次令人大跌眼鏡的失利。其股價(jià)下挫25%，《華爾街日?qǐng)?bào)》的報(bào)道標(biāo)題急轉(zhuǎn)直下：“蘋果的風(fēng)頭輸給三星（Samsung）了嗎？”至于蒂姆·庫(kù)克，2013年2月中旬，《福布斯》撰文《蒂姆·庫(kù)克的問題》，對(duì)他能否勝任蘋果CEO之職提出了質(zhì)疑。

難道是里德·黑斯廷斯和蒂姆·庫(kù)克在短短幾個(gè)月里就徹底改變了他們的基本管理方法嗎？當(dāng)然不是。倒不如說，這些例子詮釋了暈輪效應(yīng)的重要性：對(duì)管理成效的主觀評(píng)定與整個(gè)公司的業(yè)績(jī)密不可分。

因此，吉姆·柯林斯（以及之前的彼得斯和沃特曼）的分析只能證明暈輪效應(yīng)確實(shí)存在而且運(yùn)轉(zhuǎn)良好，而不能證明管理實(shí)踐的主觀印象和公司業(yè)績(jī)之間存在因果或者可預(yù)測(cè)性關(guān)系?？铝炙故占⒎治隽撕迫鐭熀５臄?shù)據(jù)，這是他值得稱道的地方，但是，如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不可靠，那么無論他收集了多少數(shù)據(jù)，采用了多么復(fù)雜的分析方法，都沒有意義。跟彼得斯和沃特曼一樣，不少被吉姆·柯林斯選為管理最佳實(shí)踐樣本的公司后來都跌落神壇，其中包括房利美（Fannie Mae）、電路城（Circuit City）、摩托羅拉（Motorola）和索尼（Sony）。

戰(zhàn)略是環(huán)境敏感型的

雖然柯林斯的一些管理建議是正確的，但認(rèn)為可以找到對(duì)于在不同行業(yè)中處于不同發(fā)展階段的所有公司都適用的成功秘訣，這種理念本身往好里說是愚蠢的，往壞里說就是危險(xiǎn)的。這種理念容易導(dǎo)致戰(zhàn)略僵化。在本書中，我們將會(huì)看清，有效的商業(yè)戰(zhàn)略需要不斷適應(yīng)技術(shù)、市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)格局的改變，適時(shí)做出調(diào)整。對(duì)于一個(gè)公司有效的核心戰(zhàn)略，對(duì)在不同商業(yè)環(huán)境下運(yùn)行的另一個(gè)公司來說，可能是有害的。

所有的公司都會(huì)經(jīng)歷競(jìng)爭(zhēng)格局的轉(zhuǎn)變。有時(shí)富有啟發(fā)性的、大膽的愿景是非常有用的，而有時(shí)它又變得無關(guān)緊要。有時(shí)堅(jiān)持原有組織結(jié)構(gòu)（柯林斯的建議之一）是完全恰如其分的，但有時(shí)這個(gè)建議會(huì)加速已經(jīng)陷入困境的公司的衰落。因此，認(rèn)為通過復(fù)雜分析能找到有關(guān)管理有效性的永恒和普遍的真理，這一觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。管理層可以遵循的永恒建議只有一條，那就是，他們應(yīng)該持續(xù)不斷地調(diào)整商業(yè)戰(zhàn)略以預(yù)判和回應(yīng)不斷變化的環(huán)境。有效的商業(yè)戰(zhàn)略從本質(zhì)上來說是動(dòng)態(tài)的。

對(duì)持續(xù)創(chuàng)新的需求

在吉姆·柯林斯出版了他頭兩部關(guān)于如何獲得經(jīng)久不衰的商業(yè)成功的著作之后不久，克萊頓·克里斯坦森也出版了有關(guān)顛覆性技術(shù)的開山之作?？死锼固股J(rèn)為，強(qiáng)勁的市場(chǎng)力量會(huì)給幾乎所有行業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者帶來嚴(yán)重的，甚至是無法克服的威脅。在1997年出版的《創(chuàng)新者的困境》（The Innovators Dilemma）中，克里斯坦森認(rèn)為，彼得斯、沃特曼和吉姆·柯林斯提出的那些被廣為接受的管理最佳實(shí)踐，比如與客戶保持密切聯(lián)系、堅(jiān)持公司最熟悉的組織結(jié)構(gòu)等，非常不明智地埋下了商業(yè)敗北的種子。

克里斯坦森提出的這個(gè)命題，含義鮮明且令人震驚，原因有二。第一個(gè)原因是它廣泛的適用性。盡管名為顛覆性技術(shù)，不過，克里斯坦森的理論適用于任何行業(yè)，不論是高技術(shù)含量的還是低技術(shù)含量的，也不論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)。本書后面的例子還將對(duì)這些顛覆性的力量進(jìn)行詳細(xì)論述，它們?cè)?jīng)重塑了各行各業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)平衡，例如鋼鐵、圖書出版、計(jì)算機(jī)、旅行社和健康服務(wù)等領(lǐng)域。在有些情況下，行業(yè)被顛覆是由于突破性的技術(shù)，但在許多其他情況下，行業(yè)顛覆的動(dòng)力并非來自新產(chǎn)品技術(shù)，而是來自低技術(shù)組件的混搭或商業(yè)模式的創(chuàng)新。例如，維基百科（Wikipedia）取代不列顛百科全書（Encyclopedia Britannica）并占據(jù)支配地位，取決于因特網(wǎng)技術(shù)，而如今在沃爾瑪（Walmart）、藥品零售商CVS和其他零售網(wǎng)點(diǎn)隨處可見的無須預(yù)約的診所，就是基于日常醫(yī)療服務(wù)的新商業(yè)模式，這比去傳統(tǒng)診所就診更方便和便宜（表1.1）。

關(guān)于顛覆性技術(shù)理論第二個(gè)值得注意的原因是，克里斯坦森以一種簡(jiǎn)潔明了的方式，闡明了他的著作所關(guān)注的幾個(gè)核心問題：

☆ 公司保住市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位為何如此之難？

☆ 顛覆性技術(shù)和商業(yè)模式為何總是由新進(jìn)入者引入，而不是當(dāng)前的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者？

☆ 當(dāng)前的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何防范創(chuàng)新者的困境？

關(guān)于克里斯坦森的著作，我在后面會(huì)詳加探討，不過他的觀點(diǎn)的實(shí)質(zhì)是，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)優(yōu)先考慮他們最好和最挑剔的消費(fèi)者當(dāng)前的需求。畢竟，經(jīng)理人應(yīng)該對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，并且積極參與競(jìng)爭(zhēng)，從而保護(hù)其核心業(yè)務(wù)不受傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（那些以更加復(fù)雜的產(chǎn)品和技術(shù)試圖挖走你的最優(yōu)消費(fèi)者的對(duì)手）的威脅。許多行業(yè)的最終結(jié)果就好比特性-功能的“軍備競(jìng)賽”，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們爭(zhēng)先恐后地不斷改進(jìn)其高精尖的產(chǎn)品，力圖壓倒對(duì)方。隨之而來的結(jié)果卻是，產(chǎn)品性能的不斷改進(jìn)最終演變成為日益增多的消費(fèi)者提供過度服務(wù)，而消費(fèi)者卻并不看重或者不愿為日益精良的一流產(chǎn)品買單。

過度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)為顛覆性的技術(shù)公司打開了門戶，使其能夠提供可以滿足消費(fèi)者需求的物美價(jià)廉的商品。市場(chǎng)上最挑剔的消費(fèi)者起初對(duì)這些“低劣的”產(chǎn)品并不感冒，而市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者通常對(duì)于顛覆性技術(shù)也不屑一顧，因?yàn)樗麄儞?dān)心這會(huì)影響優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的聲譽(yù)，或是沖擊他們高端產(chǎn)品的利潤(rùn)率。但隨著時(shí)間的推移，低端顛覆性技術(shù)的性能穩(wěn)步改進(jìn)，日益成為現(xiàn)有產(chǎn)品的替代品并越來越受青睞。在許多行業(yè)，顛覆性技術(shù)最終會(huì)淘汰老產(chǎn)品，引入全新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和產(chǎn)品性能標(biāo)準(zhǔn)。

這種創(chuàng)造性破壞的模式在表1.1列出的各類產(chǎn)品中都曾反復(fù)出現(xiàn)?？死锼固股^續(xù)在不同行業(yè)中提煉他的顛覆性技術(shù)理論，最近還將這一理論拓展到了教育、醫(yī)療保健甚至國(guó)民經(jīng)濟(jì)等部門，以研究這些行業(yè)中的動(dòng)態(tài)變化。他的著作被廣泛認(rèn)為對(duì)商業(yè)戰(zhàn)略理論具有最重要的貢獻(xiàn)。

但在許多方面，克里斯坦森已經(jīng)被他取得的成功所拖累，因?yàn)楝F(xiàn)在顛覆這個(gè)詞已經(jīng)被不恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用于各種不同的商業(yè)環(huán)境中，幾乎跟作者最初所指毫不相干了。例如，近來不論真實(shí)的商業(yè)環(huán)境如何，那些靠風(fēng)險(xiǎn)資本起家的創(chuàng)業(yè)者全都把自己的初創(chuàng)公司稱為顛覆性企業(yè)。而且，老牌公司也標(biāo)榜自己的產(chǎn)品和服務(wù)是顛覆性的。近來，在推出A.M.脆卷時(shí)，塔可鐘（Taco Bell）的首席營(yíng)銷官吹噓道：“早餐只是一個(gè)開始，我們的目標(biāo)是大膽地顛覆餐飲業(yè)?！?另外，那些自稱顛覆專家的人已經(jīng)形成了一個(gè)作坊式產(chǎn)業(yè)，紛紛提供咨詢服務(wù)、討論會(huì)和研修班，趁著克里斯坦森的顛覆性技術(shù)理論受到追捧的機(jī)會(huì)大發(fā)橫財(cái)。

對(duì)顛覆性技術(shù)理論的濫用導(dǎo)致一些批評(píng)家質(zhì)疑克里斯坦森學(xué)說的可信度。例如，最近在一次極為激烈的論戰(zhàn)中，哈佛大學(xué)歷史學(xué)家吉爾·萊波雷（Jill Lepore）稱克里斯坦森的著作為“一種建立在恐懼、焦慮和站不住腳的證據(jù)基礎(chǔ)上的變革理論”。

具有諷刺意味的是，如果克里斯坦森的研究的確有可質(zhì)疑之處，那就是太過狹隘地聚焦于對(duì)行業(yè)顛覆的一種特定解釋上。例如，2007年，他曾對(duì)《商業(yè)周刊》的記者講道：“（顛覆性技術(shù)）理論預(yù)測(cè)，蘋果不可能憑借iPhone獲得成功?！彼€補(bǔ)充道：“在這方面，歷史勝于雄辯?！钡牵死锼固股欠N發(fā)軔于低端市場(chǎng)的顛覆理論并不適用于蘋果的iPhone。根據(jù)克里斯坦森的觀點(diǎn)，像蘋果這種高端、封閉系統(tǒng)的用戶最后都將不可避免地被安卓這種低成本、開放系統(tǒng)的后來者所顛覆。

但是事實(shí)上，有一類極具顛覆性的產(chǎn)品，其市場(chǎng)發(fā)展軌跡與克里斯坦森所提出的完全不同。具體來說就是，高端顛覆者首先瞄準(zhǔn)未開發(fā)的“處女地”，即未享受到充分服務(wù)的客戶，它們先高價(jià)提供性能卓越的產(chǎn)品，然后再降低價(jià)格（產(chǎn)品性能也有可能隨之下降）來開拓市場(chǎng)。例如，聯(lián)邦快遞（FedEx）最初先推出隔夜送達(dá)服務(wù)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的包裹遞送服務(wù)更快，但是運(yùn)費(fèi)也更高，靠著這項(xiàng)服務(wù)，它迅速獲得了市場(chǎng)滲透。接下來，聯(lián)邦快遞又推出了兩日送達(dá)服務(wù)，但是運(yùn)費(fèi)降低，它以此再繼續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)范圍。同樣，亞馬遜最初以399美元的價(jià)格推出金讀電子閱讀器（Kindle），其性能優(yōu)于既有的電子閱讀器（對(duì)于技術(shù)控的消費(fèi)者而言，也優(yōu)于精裝紙質(zhì)書）。但隨著時(shí)間的推移，亞馬遜把電子閱讀器的價(jià)格降到了79美元，同時(shí)還提高了性能，這極大地拓展了其產(chǎn)品的市場(chǎng)范圍。蘋果的iPod遵循的也是這種高端顛覆性技術(shù)軌跡，它剛上市時(shí)的價(jià)格為399美元，后來又降低到99美元。

克里斯坦森提出的顛覆性技術(shù)理論和圖1.3中提到的高端顛覆性技術(shù)范例有兩個(gè)共同特點(diǎn)：它們代表了相反的市場(chǎng)切入點(diǎn)——要么高性能和高價(jià)格，要么低性能和低價(jià)格；它們通常都需要好幾年時(shí)間才能顯示出其改變一個(gè)行業(yè)的顛覆性效應(yīng)。

但是，如果一個(gè)顛覆性創(chuàng)新能以比現(xiàn)有產(chǎn)品更出色的性能和更低廉的價(jià)格進(jìn)入市場(chǎng)會(huì)怎么樣呢？這正是引人注目的大爆炸式顛覆者的價(jià)值主張，它會(huì)頃刻間掀翻原本穩(wěn)固的公司，就像拉里·唐斯（Larry Downes）和保羅·努涅斯在他們最近的新書中所描述的那樣。

其他經(jīng)歷了大爆炸式顛覆的產(chǎn)品包括：照相機(jī)、尋呼機(jī)、手表、地圖、圖書、旅游指南、手電筒、家用電話、錄音器、收銀機(jī)、鬧鐘、電話應(yīng)答機(jī)、黃頁(yè)、錢包、鑰匙、外語(yǔ)常用語(yǔ)手冊(cè)、晶體管收音機(jī)、電子記事本、遙控器、報(bào)紙和雜志、查號(hào)服務(wù)臺(tái)、旅行社和保險(xiǎn)公司、餐廳指南和袖珍計(jì)算器。

大爆炸式顛覆之所以能如此迅猛地發(fā)展，一方面是由于在產(chǎn)品性能改進(jìn)上，軟件比硬件發(fā)揮的作用更大，另一方面是由于軟件驅(qū)動(dòng)開發(fā)成本大幅度下降。

唐斯和努涅斯夸張地警告：“你無法預(yù)見大爆炸式顛覆的到來，你無法阻止它，也無法逾越它。老式的顛覆使得創(chuàng)新者陷入困境。大爆炸式顛覆是創(chuàng)新者的災(zāi)難。在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，它會(huì)讓所有行業(yè)的管理者都冒冷汗?！?/p>

當(dāng)然，并不是所有行業(yè)都同樣容易發(fā)生大爆炸式顛覆。但是，顛覆性技術(shù)動(dòng)態(tài)學(xué)的發(fā)展理論表明，經(jīng)理人應(yīng)該預(yù)料到產(chǎn)品生命周期和行業(yè)結(jié)構(gòu)的劇變是持續(xù)不斷的。這其中的重要含義是，企業(yè)已經(jīng)不能再指望長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，除非它們時(shí)刻準(zhǔn)備顛覆自己。這正是麗塔·麥格拉思在她的新書中提出的觀點(diǎn)，這本書的書名也非常應(yīng)景：《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的終結(jié)：如何讓你的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)》（The End of Competitive Advantage： How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business）。麥格拉思指出，長(zhǎng)期以來，經(jīng)理人都被教育和激勵(lì)著去爭(zhēng)取長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此他們很難掌握這個(gè)至關(guān)重要的新管理技能：知曉何時(shí)應(yīng)該見好就收，在市場(chǎng)表現(xiàn)依然搶眼時(shí)就選擇撤掉一個(gè)產(chǎn)品或者退出一個(gè)市場(chǎng)。

因此，從過去40多年來商業(yè)戰(zhàn)略思想的演變中，我們必須學(xué)到的第一個(gè)要點(diǎn)就是，對(duì)持續(xù)創(chuàng)新的不懈和加速需求。