方 芳

（中信大猛礦業(yè)有限責(zé)任公司）

一、開展國內(nèi)企業(yè)海外礦業(yè)投資項目審計的必要性

海外投資生產(chǎn)準(zhǔn)備及基建周期長，資金需要量大，可逆性差，越來越多的企業(yè)意識到海外礦業(yè)投資不是一個簡單的投資勘查開發(fā)問題，而是復(fù)雜的投資及經(jīng)營管理問題。開展投資項目審計，是對投資項目全過程經(jīng)濟活動真實性、效益性等進行評價，評價投資項目是否達到預(yù)期效果，以促進企業(yè)完善投資管理機制，降低企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險。

二、國內(nèi)企業(yè)海外礦業(yè)投資存在的主要問題

（一）項目投資管理存在的主要問題

相當(dāng)部分的海外礦業(yè)項目投資失利，主要是由于對項目前期調(diào)查規(guī)劃不夠，項目存在“先天不足”所致。一些企業(yè)為了盡快擴大產(chǎn)能，抓住礦石銷售的高峰期，往往在缺乏海外投資經(jīng)驗、信息儲備與收集不充足、可行性研究不審慎的前提下就盲目開展大規(guī)模的工程建設(shè)，最終造成項目實際投資效果與投資預(yù)期相去甚遠。主要體現(xiàn)在：

1.缺乏海外投資經(jīng)驗，盡職調(diào)查不充分，使企業(yè)面臨較大風(fēng)險

海外投資最大的問題就是面對復(fù)雜多變的海外環(huán)境，缺乏投資經(jīng)驗。進行海外礦業(yè)投資，勢必要面臨民族、文化、習(xí)俗和語言等方面的差異，面臨著如政府更迭等政治風(fēng)險、市場準(zhǔn)入風(fēng)險、勞動用工風(fēng)險、環(huán)境保護風(fēng)險、外匯管制風(fēng)險等風(fēng)險。企業(yè)在項目投資前期缺乏盡職調(diào)查，或盡職調(diào)查不徹底不全面，或在投資決策中未考慮盡職調(diào)查結(jié)果，都導(dǎo)致企業(yè)在項目投資、并購或后期的運營管理中遭遇重重阻礙。

2.可行性研究報告編制依據(jù)不充分，無法為企業(yè)投資決策提供正確指導(dǎo)

中國尚未建立統(tǒng)一的海外礦產(chǎn)資源信息系統(tǒng)，企業(yè)難以及時和準(zhǔn)確的獲取海外礦產(chǎn)資源基本信息，國內(nèi)企業(yè)由于項目急于上馬，對被收購單位提供的地質(zhì)詳查報告不調(diào)查、不復(fù)核、不研究，在地質(zhì)勘探工作沒有充分弄清探明資源儲量及礦產(chǎn)準(zhǔn)確分布的情況下，就確定礦山服務(wù)年限、項目投資規(guī)模、編制可行性研究報告，最終導(dǎo)致項目投資規(guī)模被嚴(yán)重高估。

3.未對礦石采、選、冶工藝進行充分論證，對銷售市場估計過于樂觀，導(dǎo)致投資虧損

中國企業(yè)“走出去”時間較晚，優(yōu)質(zhì)礦產(chǎn)資源大多已被歐美等世界礦業(yè)跨國公司搶占，導(dǎo)致了中國企業(yè)更大概率進入的是品位低、地質(zhì)條件復(fù)雜、儲量規(guī)模沒有優(yōu)勢的非主流礦區(qū)。企業(yè)未能針對礦石的特性對礦石的采選、冶煉工藝及市場適用客戶進行充分的走訪調(diào)查與分析論證，急于做出投資決策，也導(dǎo)致了礦石開采出來后由于品位低、成分復(fù)雜導(dǎo)致生產(chǎn)消耗量大，原目標(biāo)客戶出于成本的考慮而不愿購買，導(dǎo)致銷售受阻，產(chǎn)能無法釋放。

4.項目建設(shè)規(guī)劃考慮不周，對施工單位篩選不嚴(yán)格，使項目實際投資遠超預(yù)期

企業(yè)為追求項目的迅速投產(chǎn)，往往以投資估算代替投資概算，在缺少項目初步設(shè)計和施工圖設(shè)計的情況下就開工建設(shè)。此外，企業(yè)在進行工程施工時對施工單位篩選不嚴(yán)格，為圖方便往往是熟人推薦后直接選定，對施工單位的資質(zhì)不加以復(fù)核，也導(dǎo)致工程質(zhì)次價高的情況常常出現(xiàn)。

5.資本結(jié)構(gòu)不合理、資本金投入與項目投資規(guī)模不匹配，企業(yè)承擔(dān)較高財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)缺少對項目建設(shè)資金來源的科學(xué)籌劃，未考慮自有資本及債務(wù)資本占總投資成本的比重，大量的資金需要從金融機構(gòu)借貸，而海外投資融資渠道單一，沒能有效的與國際資本市場對接，主要倚靠資金實力相對雄厚的國內(nèi)大股東進行內(nèi)部資金拆借或內(nèi)保外貸，使得企業(yè)負(fù)債率畸高，承擔(dān)巨額的利息費用。

（二）項目投資完成后生產(chǎn)經(jīng)營管理存在的主要問題

1.內(nèi)部環(huán)境薄弱，管理制度不健全，內(nèi)部控制無法落地

（1）內(nèi)部控制環(huán)境薄弱，內(nèi)部控制制度不健全

公司管理層通常認(rèn)為企業(yè)最重要的是生產(chǎn)經(jīng)營，內(nèi)部環(huán)境的搭建及內(nèi)部控制制度的設(shè)立則可有可無，企業(yè)“人治”色彩濃重，企業(yè)經(jīng)營更多的是依賴于公司領(lǐng)導(dǎo)和員工的個人能力及經(jīng)驗來推動。缺少了有效的內(nèi)部牽制，企業(yè)的內(nèi)部控制也就無從談起，缺少了健全的內(nèi)部控制制度，內(nèi)部控制難以落地。

（2）信息化程度偏低，信息孤島問題突出

礦區(qū)多處于交通及通訊設(shè)備落后的地區(qū)，企業(yè)對信息化技術(shù)改造積極性不強，信息化建設(shè)沒有整體規(guī)劃，企業(yè)信息傳遞滯后，企業(yè)經(jīng)營管理效率低下。

2.未建立科學(xué)有效的風(fēng)險管理及應(yīng)急管理機制，不利于企業(yè)的健康發(fā)展

海外投資環(huán)境雖逐年有所改善，但政局更迭、內(nèi)戰(zhàn)沖突、疾病爆發(fā)等仍偶有發(fā)生，對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營有著巨大的沖擊。企業(yè)在日常管理過程中缺少風(fēng)險管理的理念，無法對風(fēng)險進行有效的識別及評估，未能建立風(fēng)險預(yù)警及應(yīng)急管理機制，往往只能關(guān)注短期的管理，而缺乏全局性及長遠性，嚴(yán)重影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3. 缺乏有效的計劃管理和監(jiān)督，導(dǎo)致資金及資產(chǎn)使用效率低下

（1）資金使用不合理，缺乏有效的計劃管理和監(jiān)督

對企業(yè)的營運資金缺乏有效的預(yù)測和計劃，不能按照資金需求的輕重緩急進行資金支出籌劃，加上應(yīng)收賬款控制不夠嚴(yán)格，信用期設(shè)置寬松，催收怠慢或者拖欠嚴(yán)重，導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈、資金使用效率低下。

（2）采購計劃未能有效編制及審核，造成資產(chǎn)使用效率低下

部分海外地區(qū)如非洲國家，設(shè)備材料等大多需要從國內(nèi)進口，國內(nèi)采購環(huán)節(jié)多，出口報關(guān)程序復(fù)雜，供應(yīng)周期長，企業(yè)為保證生產(chǎn)正常開展常常提前訂購大量物資，由于計劃的準(zhǔn)確性及物資的使用效率存在出入，相當(dāng)部分存貨長時間不用，占用了公司的現(xiàn)金流。

4.財務(wù)管理及財務(wù)監(jiān)督職能長期缺失，無法為企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)提供指導(dǎo)

財務(wù)人員配置不足，專業(yè)素質(zhì)不高，對海外會計準(zhǔn)則的不熟悉，使得海外企業(yè)財務(wù)部門僅能應(yīng)付日常的會計核算及財務(wù)報表編制工作，很少能參與到公司產(chǎn)品成本策劃、項目建設(shè)、物資采購前期運作，資金及稅務(wù)籌劃、財務(wù)管理及財務(wù)監(jiān)督方面職能的長期缺失，使財務(wù)部門無法為企業(yè)各項經(jīng)濟活動的開展及企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供信息及指導(dǎo)。

5. 跨國經(jīng)營人才及技術(shù)專業(yè)人才缺乏，成為企業(yè)“走出去”的發(fā)展瓶頸

企業(yè)“走出去”對人才的要求更高，除應(yīng)具備一般經(jīng)營管理素質(zhì)，還需掌握一定的外語，了解國際規(guī)則，熟悉國外有關(guān)的產(chǎn)業(yè)、稅收政策、市場環(huán)境。海外礦區(qū)工作條件艱苦，較難留住人才，人力資源短缺會直接影響到企業(yè)整體運營績效的達成，從而影響企業(yè)的長遠發(fā)展。

三、改進及完善項目投資內(nèi)部管理的建議與對策

（一）加強投資項目可行性研究，審慎決策，謹(jǐn)慎投資

1.以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，正確選擇投資項目，扎實做好項目投資前期調(diào)研，加強對勘查現(xiàn)場的監(jiān)督以及勘查報告的審核，根據(jù)礦產(chǎn)資源及產(chǎn)品的特性運用市場調(diào)查和預(yù)測的科學(xué)方法摸清市場需求規(guī)模，加強投資預(yù)測的可靠性。爭取中國雙邊或多邊稅收及籌資支持，擴大企業(yè)融資渠道，實現(xiàn)與國際資本市場的對接。

2.重視項目評審，對項目可行性研究報告中所涉及內(nèi)容進行再評價，對投資項目的審計監(jiān)督環(huán)節(jié)前移，防止可行性研究的評價與決策審批過程流于形式，確保投資決策的科學(xué)與規(guī)范，避免盲目投資。

3.對礦石性能、采選及冶煉工藝進行充分論證；概預(yù)算的編制應(yīng)完整準(zhǔn)確地反映設(shè)計內(nèi)容和當(dāng)時當(dāng)?shù)氐膬r格水平；建立健全招投標(biāo)管理制度，將工程項目發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的承包單位，嚴(yán)格按照當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)要求執(zhí)行各項報批手續(xù)，加強施工合同管理，保證施工質(zhì)量、進度和安全。

（二）強化內(nèi)部控制意識，營造良好內(nèi)部控制環(huán)境

1.內(nèi)部控制建設(shè)應(yīng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及所屬單位各項業(yè)務(wù)和事項，海外項目的內(nèi)部控制建設(shè)應(yīng)“因地制宜、因時制宜”。

2.明確內(nèi)部控制執(zhí)行、管理、監(jiān)督等各環(huán)節(jié)的職責(zé)權(quán)限，完善內(nèi)部制約機制；制定公司“三重一大”決策制度實施辦法,企業(yè)的重大決策事項、重大項目安排、重要人事任免及大額資金使用需經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子及董事會決議，不能由總經(jīng)理一人獨斷。

3．定期對內(nèi)部控制的有效性進行自我評價，治理層及管理層應(yīng)對內(nèi)部監(jiān)督或自我評價所提出的內(nèi)控問題予以重視，建立內(nèi)部控制缺陷糾正、改進機制，將內(nèi)部控制缺陷的整改與考核相掛鉤，保證內(nèi)部控制體系的有效運行。

4.結(jié)合行業(yè)特點及企業(yè)實際制定信息化系統(tǒng)建設(shè)整體規(guī)劃，在管理信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，充分利用信息系統(tǒng)之間的可集成性，將內(nèi)部控制融入企業(yè)經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)流程之中。

（三）加強風(fēng)險管理意識，建立應(yīng)急管理機制

建立全面投資風(fēng)險管理機制，完善并不斷更新風(fēng)險源數(shù)據(jù)庫，增強風(fēng)險識別和分析能力；建立境外安全預(yù)警和應(yīng)急處置預(yù)案，與大使館、商務(wù)部駐外機構(gòu)、當(dāng)?shù)卣块T等建立起快速溝通渠道；向保險機構(gòu)投保如商業(yè)財產(chǎn)保險和海外投資保險等，有效實現(xiàn)風(fēng)險的轉(zhuǎn)嫁。

（四）規(guī)范業(yè)務(wù)流程管理，提高資金及資產(chǎn)使用效率

1.建立健全資金運營管理制度，樹立科學(xué)的資金營運管理理念，制定資金戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在資金綜合平衡中的作用，協(xié)調(diào)各機構(gòu)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金需求，做到資金流在數(shù)量和時間上的合理配置，通過加快現(xiàn)金、存貨和應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度，減少資金的占用，控制資金風(fēng)險，降低資金占用成本，提高資金使用效率。

2.加強采購預(yù)算管理及計劃控制，打造采購集中管理平臺，統(tǒng)一加強對供應(yīng)商的選擇和管理，加強采購戰(zhàn)略合作，優(yōu)化物資供應(yīng)渠道。針對海外物流運輸，積極開展與一流船東的溝通合作，簽訂長期合作協(xié)議，構(gòu)建穩(wěn)固的物流體系。

（五）加強及延伸財務(wù)管理職能，逐步向管理型會計轉(zhuǎn)變

1.加強財務(wù)人員的招聘及培訓(xùn)工作，提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，給予財務(wù)部門更多的支持及參與企業(yè)內(nèi)部各項事務(wù)決策的權(quán)利，使財務(wù)工作的價值在業(yè)務(wù)立項、流程整合、提高經(jīng)營效率等更高層面得以體現(xiàn)。

2.充分發(fā)揮財務(wù)部門在應(yīng)對外匯風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險等風(fēng)險的指導(dǎo)作用，針對外匯風(fēng)險方面，企業(yè)可考慮通過套期保值等財務(wù)手段避免匯率損失；針對稅務(wù)風(fēng)險，企業(yè)可考慮盡可能降低境外企業(yè)這部分稅負(fù)，在利潤匯回中國之前，可通過營運架構(gòu)安排，經(jīng)由香港等稅負(fù)較低的平臺公司轉(zhuǎn)移，幫助企業(yè)減少稅負(fù)。

（六）注重人才培養(yǎng)，推行勞動用工本地化，確保海外項目專業(yè)人才需求

針對海外人才缺失問題，一是要在企業(yè)內(nèi)部著力于專門培養(yǎng)一批懂外語、知曉財務(wù)及企業(yè)管理的高素質(zhì)復(fù)合型人才，擔(dān)任海外公司的管理骨干，二是努力推行海外機構(gòu)勞動用工的本地化戰(zhàn)略，尤其是一些管理崗位要大膽的啟用當(dāng)?shù)貑T工，當(dāng)?shù)貑T工對當(dāng)?shù)厍闆r比較了解，善用當(dāng)?shù)貑T工，可以解決員工文化融入及信息不對稱的問題。

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