文/沈理

說(shuō)起多品牌運(yùn)作，不少人首先想到的是寶潔（P&G）。寶潔公司單洗發(fā)水一項(xiàng)業(yè)務(wù)，就有飄柔、潘婷、海飛絲、伊卡璐、沙宣等品牌，之所以選擇多品牌策略，無(wú)外乎以下幾個(gè)原因：一是深度挖掘細(xì)分市場(chǎng)的需要。寶潔公司不同洗發(fā)水品牌對(duì)應(yīng)不同的消費(fèi)者訴求，飄柔是柔順，潘婷是修復(fù)，海飛絲是去屑。因此，無(wú)論消費(fèi)者更在意什么，都可以在寶潔的產(chǎn)品中找到適合的一款。二是為了占領(lǐng)更多的渠道資源。可以設(shè)想，如果寶潔公司的洗發(fā)水只有單一品牌，那么即使可以占領(lǐng)超市的一列貨架，但在“茫茫一片”的洗發(fā)水海洋中仍容易被忽略。實(shí)施多品牌策略之后，寶潔產(chǎn)品被消費(fèi)者觸及和購(gòu)買的概率大幅度提升。三是為了構(gòu)建不同品牌之間的良性競(jìng)爭(zhēng)和攻防聯(lián)盟。比如市場(chǎng)上出現(xiàn)了低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，寶潔可以選擇部分品牌降價(jià)以維持市場(chǎng)占有率。同時(shí)，另一些品牌可以保持相對(duì)較高的定價(jià)，因?yàn)榭傆行┫M(fèi)者對(duì)價(jià)格是不敏感的。

除了大眾消費(fèi)品實(shí)行多品牌策略，零售業(yè)中的例子也比比皆是：比較典型的是凌致公司旗下的ONLY、VEROMODA、JACK&JONES、SELECTED等品牌。同屬于時(shí)尚服飾，4個(gè)品牌有著不同的定位：少女裝、職業(yè)休閑女裝、潮流男裝、商務(wù)休閑男裝。多品牌策略幫助凌致公司搶占了購(gòu)物中心的優(yōu)質(zhì)資源，曾幾何時(shí)，在一些城市大型購(gòu)物中心的一二層，最佳的位置都被凌致的4個(gè)品牌占據(jù)。同時(shí)，凌致公司的后臺(tái)管理成本、外部公關(guān)成本、聯(lián)合采購(gòu)成本均被攤薄。

眼鏡行業(yè)中也不乏多品牌運(yùn)作的案例：如陸遜梯卡旗下的零售品牌包括亮視點(diǎn)（LensCrafters）、太陽(yáng)鏡專賣店SunglassHut、雷朋專賣店等。快時(shí)尚眼鏡品牌“木九十”也經(jīng)常與其兄弟品牌Aojo和Wakeup出現(xiàn)在同一商場(chǎng)中。

那么，對(duì)于眼鏡行業(yè)而言，實(shí)施多品牌運(yùn)作究竟需要哪些條件？運(yùn)作中如何做到揚(yáng)長(zhǎng)避短呢？

1998年，筆者在為江蘇某地級(jí)市的一家眼鏡零售企業(yè)提供咨詢服務(wù)時(shí)，曾經(jīng)參與了這家企業(yè)多品牌戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程。

這家企業(yè)最初與當(dāng)?shù)蒯t(yī)院眼科合作開辦眼科配鏡中心，位于城市商業(yè)中心的外圍。由于店鋪規(guī)模、硬件設(shè)施、管理水平、員工素質(zhì)在當(dāng)?shù)匮坨R零售同行中均占有優(yōu)勢(shì)，因此業(yè)績(jī)一直穩(wěn)步上升。

到了開業(yè)的第二年，這家企業(yè)在商業(yè)中心核心區(qū)域、當(dāng)?shù)厣庾罨鸬陌儇浌緦?duì)面租了一個(gè)鋪面，于是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者開始考慮新開店鋪是否繼續(xù)使用原有的眼科配鏡中心的品牌。對(duì)此，筆者建議新店啟用新品牌，并提出具體理由：1.眼科配鏡中心的客戶群體集中在青少年學(xué)生，而新店所在商圈是購(gòu)物者的集中區(qū)域，成人消費(fèi)會(huì)成為主導(dǎo)，這與原有品牌的客戶群體不相匹配。2.盡管有一些消費(fèi)者在配鏡時(shí)很在意商家的專業(yè)性，但也有一些消費(fèi)者對(duì)于眼鏡品牌、鏡架款式和性價(jià)比更在意，啟用定位不同的新品牌可以獲得這部分消費(fèi)者的青睞。3.醫(yī)院眼科的背景固然能為企業(yè)加分，但凡事都有兩面，有人相信醫(yī)院就有人討厭醫(yī)院，一部分消費(fèi)者在談及原有門店時(shí)會(huì)說(shuō)“我只是眼睛看不清又不是有病，干嘛要去醫(yī)院呢？”啟用新品牌就能吸引這一部分消費(fèi)者。4.舊店和新店距離較近，如果使用同一品牌，新店很可能會(huì)搶占更多老店的顧客，只有啟用新品牌才有機(jī)會(huì)占有新的市場(chǎng)份額。

在筆者的積極建議下，經(jīng)過(guò)多方面的綜合考慮，這家企業(yè)的負(fù)責(zé)人決定新店使用新品牌。事實(shí)證明，這一決策是正確的。新店開業(yè)后，業(yè)績(jī)達(dá)到了理想的目標(biāo)，同時(shí)對(duì)老店生意的影響微乎其微。

回顧這個(gè)案例，可以得到以下啟示：如果改變上述案例中的一些條件，很可能作出的決策會(huì)不同。比如，假設(shè)老店（眼科配鏡中心）是在商業(yè)中心，而新店在外圍。此時(shí)如果新店啟用新品牌，品牌獲得知名度的時(shí)間會(huì)更長(zhǎng)，開業(yè)初期的業(yè)績(jī)壓力勢(shì)必較大。如果新店的位置距離老店較遠(yuǎn)，屬于不同的商圈，這時(shí)使用同一品牌的經(jīng)營(yíng)成本和風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)較低。由此可見，新店是否使用新品牌取決于諸多因素，需要綜合考量。

此后的十余年間，這家企業(yè)又陸續(xù)開了幾家連鎖分店，均使用了后來(lái)的新品牌，這使得該品牌成為當(dāng)?shù)匾?guī)模最大、分店最多的眼鏡零售品牌，在當(dāng)?shù)叵M(fèi)者中可謂家喻戶曉，而老店經(jīng)過(guò)數(shù)次擴(kuò)容，在單店規(guī)模和單店?duì)I收上也成為當(dāng)?shù)氐馁摺?/p>

正在此時(shí)，市場(chǎng)環(huán)境風(fēng)云突變，短短幾年時(shí)間，當(dāng)?shù)爻霈F(xiàn)了多個(gè)大型商業(yè)綜合體，人們的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)動(dòng)線被改變了，昔日喧鬧的步行街突然安靜了下來(lái)，取而代之的是購(gòu)物中心的熙熙攘攘。這家企業(yè)也順應(yīng)潮流，迅速進(jìn)入各大購(gòu)物中心搶占零售窗口。這時(shí)，同樣的問(wèn)題再次被提出來(lái)：在購(gòu)物中心內(nèi)的分店，該使用哪個(gè)品牌呢？

針對(duì)上述問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)者需要審視品牌定位與消費(fèi)者需求特征的匹配度。如果將新品牌創(chuàng)立之初比喻為“青年”，那么經(jīng)過(guò)20年的市場(chǎng)洗禮，品牌已經(jīng)步入“中年”，如同它的消費(fèi)者一樣。在用戶心目中，新品牌是專業(yè)、誠(chéng)信、高端的象征，但缺乏時(shí)下年輕人追求的元素，而購(gòu)物中心恰恰是年輕人的樂園。因此，經(jīng)營(yíng)者決定啟用第三個(gè)品牌，一個(gè)更年輕、更活潑、更洋氣的品牌。第三個(gè)品牌不僅在品牌形象上與前兩個(gè)形成鮮明的對(duì)比，而且在店鋪裝修風(fēng)格、商品結(jié)構(gòu)定位、人員服務(wù)流程等方面也截然不同：新品牌的店面更開放、商品更時(shí)尚、價(jià)格更親民，這些都和購(gòu)物中心的氛圍更貼切。

隨后，在不同的購(gòu)物中心，經(jīng)營(yíng)者對(duì)于店鋪的分布和格局進(jìn)行了精心部署：在高端的購(gòu)物中心，由第二品牌進(jìn)駐一樓或者二樓，第三品牌進(jìn)駐負(fù)一層或者中庭；在中低端的購(gòu)物中心，第二品牌不進(jìn)駐，只開第三品牌的分店。

以下是三個(gè)品牌的雷達(dá)圖：

從圖中，可以看出，三個(gè)品牌的內(nèi)涵是不同的，這也是采取多品牌策略最大的好處。

那么，是不是所有的眼鏡零售企業(yè)都需要走多品牌路線？多品牌路線的弊端有哪些呢？

有一家眼鏡零售企業(yè)，使用“大光明”品牌在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)了十幾年。和上述案例中的眼鏡零售企業(yè)一樣，這家企業(yè)的老板在老店的斜對(duì)角又拿到一個(gè)鋪面。于是，他選擇加盟一個(gè)老字號(hào)品牌來(lái)開這家新店，并且，他對(duì)兩個(gè)品牌有各自的定位：原來(lái)的大光明老店定位于大眾消費(fèi)，以學(xué)生配鏡業(yè)務(wù)為主。新開的加盟店定位中高端市場(chǎng)，以成年人消費(fèi)為主。

然而，新店開業(yè)之后，業(yè)績(jī)并不理想。企業(yè)老板分析原因，覺得是廣告宣傳不到位，于是又投入了一筆數(shù)額不小的宣傳費(fèi)用。這時(shí)，他的太太——同時(shí)也是老店的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人（夫妻倆在開新店時(shí)做的內(nèi)部分工）提出了意見：首先，現(xiàn)在整盤生意還是靠老店支撐，對(duì)新店所做的投入比對(duì)老店做同樣投入帶來(lái)的效益明顯要少，所以，廣告費(fèi)用應(yīng)該留一部分給老店。其次，新店用現(xiàn)金采購(gòu)了一大批高端鏡架和太陽(yáng)鏡，放在新店又賣不動(dòng)，不如分一些到老店來(lái)銷售。這位老板覺得老婆說(shuō)得有理，便依計(jì)而行。過(guò)了一段時(shí)間，新店的店長(zhǎng)找到老板，反映說(shuō)：“新店目前以中高端商品為主，但畢竟大眾消費(fèi)占主導(dǎo)，經(jīng)常有顧客想要便宜一些的商品而店里沒有造成跑單，能否增加一些低價(jià)位的套餐來(lái)留住這些顧客?！崩习逡舱辙k了。

于是，半年之后，舊店和新店除了招牌不同，變得幾乎一模一樣。老板自己也習(xí)以為常，最后干脆把兩家店的廣告印在一張傳單上，正面是大光明，背面是加盟店。至此，多品牌策略在這家企業(yè)已經(jīng)完全失去了意義。

在現(xiàn)實(shí)中，實(shí)施多品牌策略需要解決的問(wèn)題，總結(jié)起來(lái)主要包括以下幾個(gè)方面：

一. 能否為不同的品牌找到精確的品牌定位和清晰的細(xì)分市場(chǎng)，是多品牌策略成敗的關(guān)鍵。沒有差異化的“多品牌”只能是“多商標(biāo)”而已。

二. 多品牌運(yùn)作需要為每個(gè)品牌建立獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，這樣才能形成品牌獨(dú)立的個(gè)性以及內(nèi)部的良性競(jìng)爭(zhēng)。但與此同時(shí)，經(jīng)營(yíng)成本會(huì)有所提高，所以經(jīng)營(yíng)者必須權(quán)衡利弊。

三. 當(dāng)企業(yè)某一個(gè)品牌已經(jīng)運(yùn)營(yíng)成熟，并且獲得了穩(wěn)定的市場(chǎng)占有率時(shí)，可以通過(guò)多品牌策略向新的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行滲透，或者利用多品牌策略構(gòu)筑“圍墻”。

四. 一些企業(yè)啟動(dòng)新的品牌，往往是在自己陌生的市場(chǎng)領(lǐng)域，此時(shí)要迅速進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，要么“換腦”，要么“換人”。?