文/王曉萌 張玉 李雪 宋銳 樊曉路 馬海燕 楊惠旻，國網(wǎng)安徽省電力有限公司蚌埠供電公司；國網(wǎng)安徽省電力有限公司五河縣供電公司；國網(wǎng)安徽省電力有限公司懷遠(yuǎn)縣供電公司

1 主要管理做法

1.1 “1”——強(qiáng)預(yù)算，深化投資預(yù)算無縫銜接

1.1.1 制定管理流程，推進(jìn)責(zé)任落實

為推進(jìn)電網(wǎng)基建投資預(yù)算管理工作扎實開展，一是根據(jù)《國家電網(wǎng)公司關(guān)于加強(qiáng)電網(wǎng)基建工程投資預(yù)算管理的通知》的文件精神，確定投資預(yù)算編制原則、方法及相關(guān)規(guī)定；二是依據(jù)《國家電網(wǎng)公司工程財務(wù)管理辦法》等通用制度，確定預(yù)算編制及調(diào)整流程、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析與評價，形成閉環(huán)管理，為全面深化投資預(yù)算管理提供支撐；三是加強(qiáng)業(yè)財協(xié)同，將投資預(yù)算分解至業(yè)務(wù)部門，明確財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的管理職責(zé)，推進(jìn)相關(guān)責(zé)任落實，確保投資預(yù)算可追溯、可問責(zé)，為深化投資預(yù)算與投資計劃、項目預(yù)算無縫銜接奠定扎實基礎(chǔ)。

1.1.2 強(qiáng)化預(yù)算職能，實現(xiàn)工程全過程管控

電網(wǎng)基建工程投資預(yù)算管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，財務(wù)部作為預(yù)算歸口管理部門，一是應(yīng)深入業(yè)務(wù)前端參與電網(wǎng)工程前期管理，與項目管理部門深入溝通，夯實預(yù)算前期工作；二是嚴(yán)格審核項目合規(guī)性，對于出現(xiàn)車輛購置費(fèi)、基本預(yù)備費(fèi)等單項費(fèi)用的項目應(yīng)立即回退，并要求更改取消費(fèi)用后重新提交上報；三是分解落實單項費(fèi)用預(yù)算，滿足各層級、各層次預(yù)算管理需求；四是規(guī)范單項費(fèi)用支出，加強(qiáng)費(fèi)用預(yù)算管控，嚴(yán)禁“無預(yù)算，有支出”、“有支出，超預(yù)算”；五是將電網(wǎng)基建投資預(yù)算對接融入全面預(yù)算管理體系，實現(xiàn)預(yù)算管理全口徑；六是建立預(yù)算分析與評價機(jī)制，定期通報預(yù)算執(zhí)行情況，實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算職能在工程全過程的管控力不斷提升。

1.2 “4”——四措并舉，切實提升工程管理精益化水平

1.2.1 扎實推進(jìn)工程管理

一是根據(jù)發(fā)展部門提供的項目安排及投資計劃，結(jié)合工程進(jìn)度合理安排總投資及年度投資預(yù)算，確保預(yù)算安排可控、在控。二是細(xì)化費(fèi)用分類，促進(jìn)預(yù)算精益管理。對已經(jīng)下達(dá)投資計劃的工程項目，除明確工程概算外，將費(fèi)用預(yù)算進(jìn)一步細(xì)化至建筑工程、安裝工程、架空線路、設(shè)備購置、工程其他費(fèi)用和動態(tài)費(fèi)用明細(xì)WBS，并將工程其他費(fèi)用分解至費(fèi)用底層，實現(xiàn)電網(wǎng)工程預(yù)算層級和管控層級相對應(yīng)，全面反映工程總投資預(yù)算、年度投資預(yù)算等。

1.2.2 業(yè)財協(xié)同，強(qiáng)化源頭治理

一是源頭管控，財務(wù)部門深入業(yè)務(wù)前端。預(yù)算管控前移，在公司項目儲備過程中發(fā)揮財務(wù)專業(yè)審核能力，重點審查項目概算中其他費(fèi)用預(yù)算支出情況，根據(jù)現(xiàn)階段工程成本實際發(fā)生的情況，減少其他費(fèi)用中無法支出及支出比例較低的費(fèi)用預(yù)算，提高項目概算編制水平，減少因概算不準(zhǔn)確造成項目預(yù)算執(zhí)行的偏差。

二是強(qiáng)化財務(wù)部門預(yù)算審批職能。作為預(yù)算管理工作的起點與基礎(chǔ)，精準(zhǔn)編制項目預(yù)算顯得尤為重要，按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的原則，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門相互融合，共同完成項目預(yù)算的編制工作。根據(jù)“誰分管、誰負(fù)責(zé)”的原則，將預(yù)算編制細(xì)化到各職能部門，各部門按照年度工作任務(wù)、目標(biāo)確定資金需求，編制現(xiàn)金預(yù)算。

1.2.3 規(guī)范操作，關(guān)注執(zhí)行控制

一是加強(qiáng)費(fèi)用支出管控。在預(yù)算管控基礎(chǔ)上，細(xì)化單項費(fèi)用的預(yù)算管控層級，系統(tǒng)中設(shè)置預(yù)算發(fā)生額80%預(yù)警值，當(dāng)物資采購收貨（非物資進(jìn)賬）發(fā)生額超過系統(tǒng)預(yù)警上限時，便會進(jìn)行預(yù)算消耗值提醒，確保工程項目“有預(yù)算，不超支”。

二是建立統(tǒng)一預(yù)算臺賬。建立統(tǒng)一臺賬，按部門、按項目羅列各層級預(yù)算，按月統(tǒng)計電網(wǎng)工程項目預(yù)算總體執(zhí)行情況，實時反映項目管理部門、工程項目的投資預(yù)算、工程成本等信息，并針對入賬進(jìn)度較低的單位及項目進(jìn)行通報。

1.2.4 執(zhí)行監(jiān)控分析，實現(xiàn)閉環(huán)管理

一是建立統(tǒng)一的預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)。建立一體化的考核體系，監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行效果，反饋預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，項目執(zhí)行進(jìn)度是項目過程管控的重要抓手，充分利用信息系統(tǒng)工具提升項目過程管控水平。啟用項目預(yù)算全過程跟蹤功能，實現(xiàn)各類型項目從項目下達(dá)到支出入賬全流程覆蓋，實現(xiàn)實時查詢、定點跟蹤。

二是提升投資預(yù)算完成率。近兩年網(wǎng)省公司開展新一輪農(nóng)網(wǎng)改造、中心村、機(jī)井通等工程，農(nóng)網(wǎng)工程投資及項目數(shù)量逐漸增加，造成當(dāng)年項目預(yù)算金額增加，工程項目資金產(chǎn)生結(jié)余情況，為減少項目預(yù)算結(jié)余，提高預(yù)算執(zhí)行率，通過下達(dá)轉(zhuǎn)資計劃的形式，加快項目結(jié)算轉(zhuǎn)資速度。按照項目完成情況下達(dá)項目管理部門轉(zhuǎn)資計劃。

1.3 “1”——業(yè)財深度融合，推動預(yù)算全過程管控

通過構(gòu)建基于工程全過程的“141”預(yù)算管理體系，預(yù)算管理職能前移至業(yè)務(wù)前端，財務(wù)人員參與工程全過程管理，通過建立微信群等方式加強(qiáng)了業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的溝通交流，工作中存在的問題可以快速、有效得到解決，避免了因信息不對稱造成的摩擦推諉，強(qiáng)化了項目管理人員對投資預(yù)算管控重要性的認(rèn)識，推進(jìn)各部門責(zé)任落實，推動各部門認(rèn)真履行歸口管理職能，提高了財務(wù)部對前端業(yè)務(wù)部門的預(yù)算管控能力，促進(jìn)了業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合，推動了工程預(yù)算全過程的精細(xì)管控。

2 評估與改進(jìn)

2.1 顯著提升投資預(yù)算完成率

按照構(gòu)建的“141”預(yù)算體系，實現(xiàn)財務(wù)對電網(wǎng)基建項目的全過程管控，加強(qiáng)投資預(yù)算管理對項目的管控作用，對于已完成竣工決算的項目及時調(diào)整其總投資預(yù)算，使得工程竣工決算成本與投資預(yù)算的差距進(jìn)一步縮小，有效解決了投資計劃浪費(fèi)等問題，工程預(yù)算精益化管理得到進(jìn)一步深化，顯著提升了項目的投資預(yù)算完成率。

2.2 規(guī)范預(yù)算調(diào)整管理

企業(yè)對預(yù)算調(diào)整工作非常慎重和重視，預(yù)算調(diào)整主要遵循的原則是不能偏離企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)的，調(diào)整重點是放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的必要的、急需的關(guān)鍵性差異，堅決避免因完不成任務(wù)而調(diào)整預(yù)算的現(xiàn)象。對于已批準(zhǔn)的預(yù)算調(diào)整項目，實際支出時必須執(zhí)行嚴(yán)格的審批程序。