杜黎，陳柳

（陜西重型汽車有限公司，陜西 西安 710200）

前言

隨著工業(yè)4.0的全面到來，傳統(tǒng)的裝備制造行業(yè)紛紛開始轉(zhuǎn)型升級，國內(nèi)汽車企業(yè)為了適應(yīng)日趨激烈的市場競爭環(huán)境，也紛紛加快了產(chǎn)品升級換代的節(jié)奏，不斷的推出滿足市場需求的新產(chǎn)品。因此，新產(chǎn)品開發(fā)工作也日益受到了汽車行業(yè)尤其是整車制造企業(yè)的重視。

然而，新產(chǎn)品開發(fā)工作是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有涉及范圍廣、流程環(huán)節(jié)長、投資費(fèi)用大、協(xié)同關(guān)系復(fù)雜等特點(diǎn)，一旦產(chǎn)品開發(fā)失敗，也必然給企業(yè)的經(jīng)營活動帶來重大影響?！绊?xiàng)目管理”作為一種管理復(fù)雜的、周期長的、跨部門協(xié)同開展工作的有力工具，已經(jīng)在許多領(lǐng)域得到了充分的應(yīng)用和驗(yàn)證。汽車企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中采用項(xiàng)目管理技術(shù)不僅可以快速響應(yīng)外部市場需求，還可以及時處理企業(yè)內(nèi)部的各類問題，能夠更有效、更合理地配置各種資源，提高產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期?，F(xiàn)階段，我國汽車企業(yè)在應(yīng)用“項(xiàng)目管理”推進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的同時，其整體的管理水平仍然偏低，如何了解企業(yè)當(dāng)前項(xiàng)目管理中存在的問題和不足，以制定相應(yīng)的改進(jìn)策略，提升企業(yè)的項(xiàng)目管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，對于做強(qiáng)我國的整個汽車產(chǎn)業(yè)具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1 整車企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目特點(diǎn)

項(xiàng)目管理一般分為五個工作過程，即項(xiàng)目啟動、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目控制與協(xié)調(diào)、項(xiàng)目終結(jié)與評價。整車企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目是一項(xiàng)創(chuàng)新性的工作，其核心內(nèi)容是將一批人員臨時組織在一起，共同完成具有更高性能的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)而進(jìn)行的臨時性活動。它除了具有一般項(xiàng)目所具有的特點(diǎn)外，還具有有別于其他項(xiàng)目的特點(diǎn)。

1.1 以客戶需求為導(dǎo)向

現(xiàn)今，整車企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)性非常明確，一切都以滿足客戶需求為目的。整車企業(yè)在對市場中的客戶需求進(jìn)行大量的調(diào)研和分析后，會將市場中的客戶需求轉(zhuǎn)化為企業(yè)可執(zhí)行的技術(shù)方案，并最終體現(xiàn)在產(chǎn)品上。隨著客戶需求的多元化發(fā)展，不同的消費(fèi)者對汽車產(chǎn)品的性能、外觀造型、舒適性等方面有著不同的需求，這些多元化的需求也導(dǎo)致整車企業(yè)提供的產(chǎn)品配置越來越細(xì)分，企業(yè)與企業(yè)之間的產(chǎn)品競爭也日趨白熱化，這就要求汽車新產(chǎn)品開發(fā)必須要根據(jù)市場的需求變化迅速反應(yīng)，縮短開發(fā)周期，提高產(chǎn)品質(zhì)量。

1.2 需跨部門協(xié)同作戰(zhàn)

為了加快產(chǎn)品開發(fā)速度，提高整車企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的成功率，目前，整車企業(yè)的平臺性產(chǎn)品開發(fā)工作大多會組建臨時的項(xiàng)目組來完成，臨時項(xiàng)目組一般由來自研發(fā)、采購、質(zhì)量、生產(chǎn)等部門的業(yè)務(wù)骨干組成，這些項(xiàng)目組成人員來自不同職能部門、不同專業(yè)領(lǐng)域。他們都是某個領(lǐng)域的專門人才，各自負(fù)責(zé)整個汽車新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中的不同部分，都在各自負(fù)責(zé)的項(xiàng)目工作范圍內(nèi)起到了至關(guān)重要的作用，為了項(xiàng)目共同的目標(biāo)從不同工作角度去推進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.3 項(xiàng)目協(xié)調(diào)關(guān)系復(fù)雜

人力資源作為新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中的重要資源，人力因素對整個項(xiàng)目的成功起著決定性的作用。項(xiàng)目組成員來自公司內(nèi)部不同的部門，具有不同的專業(yè)背景、性格愛好、工作經(jīng)驗(yàn)和工作能力，這些因素導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中的日常工作協(xié)調(diào)關(guān)系變得較為復(fù)雜，也凸顯出其重要性。此外，公司高層領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目的重視程度，公司中各個職能部門對項(xiàng)目的參與、了解及支持程度等，都對項(xiàng)目的順利開展起著不可忽視的作用。這也使得協(xié)調(diào)項(xiàng)目與公司、與公司各職能部門之間的關(guān)系顯得尤為復(fù)雜、重要。

2 整車企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理所面臨的問題

2.1 項(xiàng)目組與職能部門溝通不暢

新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目組的成員一般來自于公司的不同職能部門，各個項(xiàng)目成員具備不同的專業(yè)背景，接觸的工作范圍差異以及個人不同的技能水平，對項(xiàng)目目標(biāo)的理解不同，難以形成統(tǒng)一的合作觀念。此外，新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目涉及產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試裝試驗(yàn)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、小批量生產(chǎn)再到批量生產(chǎn)等眾多環(huán)節(jié)，項(xiàng)目組不可能對全流程的工作任務(wù)進(jìn)行關(guān)注。因此，項(xiàng)目組成員就需要與公司內(nèi)相應(yīng)職能部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通。但由于在進(jìn)行資源分配和績效考評時，公司需要在項(xiàng)目組和職能部門之間權(quán)衡各自利益，這樣容易產(chǎn)生目標(biāo)不一致和工作不協(xié)調(diào)，從而影響項(xiàng)目的進(jìn)行。

2.2 項(xiàng)目目標(biāo)量化困難

汽車整車企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目屬于一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，真正可用于績效評價的目標(biāo)很難設(shè)定，尤其是項(xiàng)目組所要攻關(guān)的項(xiàng)目在短期內(nèi)難以投放市場并見到成效，項(xiàng)目周期的延長無形中加大了目標(biāo)設(shè)定的難度。此外，新產(chǎn)品的成功推出也是項(xiàng)目組成員共同努力的成果，成果評價時很難確定個人的貢獻(xiàn)量大小。很多時候，項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)定及效果評價僅僅能做到定性確定，想要做到定量確定存在一定的困難。因此，要制定可量化的目標(biāo)也就十分困難。

2.3 項(xiàng)目目標(biāo)變更困難

新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目在管理執(zhí)行過程中，一旦目標(biāo)確定，一般不允許隨便更改，因?yàn)槟繕?biāo)的隨意變更會導(dǎo)致整個組織的混亂。然而，組織所處的環(huán)境和外部條件是隨時發(fā)展變化的，不可能一成不變，目標(biāo)不能輕易改變就意味著組織運(yùn)作缺乏彈性，項(xiàng)目組難以通過權(quán)變來適應(yīng)變化多端的外部環(huán)境。當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)需要變更時，往往需要經(jīng)過公司多個職能部門進(jìn)行評估和審核，這就導(dǎo)致對整體目標(biāo)變化響應(yīng)較慢，效率降低，錯失很多好的市場機(jī)會。

2.4 項(xiàng)目管理效果與目標(biāo)期望存在差異

新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)人選非常重要，鑒于汽車整車新產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)特性，公司需要挑選既懂管理又懂技術(shù)的復(fù)合型人才，很多時候，公司極其缺乏這種復(fù)合型人才。然而，一般的項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)人缺乏權(quán)力，且在技術(shù)專業(yè)程度方面缺乏威望，號召力不夠，有時也存在項(xiàng)目推動力度不足的情況，導(dǎo)致項(xiàng)目完成質(zhì)量差，項(xiàng)目執(zhí)行效果也大打折扣，與期初目標(biāo)設(shè)定差異較大。

3 整車企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理策略

3.1 構(gòu)建項(xiàng)目管理獨(dú)特文化

一個公司的企業(yè)文化會影響公司員工的做事風(fēng)格、習(xí)慣以及其它方方面面。項(xiàng)目組也是一樣，一個項(xiàng)目組的管理文化理念會影響項(xiàng)目成員的工作熱情、責(zé)任心、歸屬感以及項(xiàng)目的執(zhí)行風(fēng)格、項(xiàng)目交付物質(zhì)量等。整車企業(yè)要在研發(fā)過程中成功推行項(xiàng)目管理，就必須建立起以團(tuán)結(jié)協(xié)作、互相信任、高效溝通為基本價值觀的項(xiàng)目管理文化。具體可從以下幾方面入手構(gòu)建：①加強(qiáng)項(xiàng)目成員的專業(yè)化培訓(xùn)，提高個人專業(yè)能力素養(yǎng)；②完善項(xiàng)目管理章程與規(guī)范，使項(xiàng)目管理有法可依，有據(jù)可循；③充分授權(quán)、鼓勵創(chuàng)新，提高項(xiàng)目成員認(rèn)同感，打造協(xié)同作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)。

3.2 構(gòu)建科學(xué)合理的項(xiàng)目組織

每個企業(yè)的部門組織架構(gòu)、文化理念、做事風(fēng)格都不盡相同，為了高效的推進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建一個科學(xué)合理的，適應(yīng)本企業(yè)文化特點(diǎn)的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。首先，企業(yè)應(yīng)明確各部門職責(zé)、完善組織機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)項(xiàng)目管理。成立項(xiàng)目管理辦公室或項(xiàng)目部是較好的選擇。其次，由于新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目時間周期長、技術(shù)和管理難度大，并且經(jīng)常同時開發(fā)多種產(chǎn)品，形成多個項(xiàng)目。為充分利用資源，宜采用矩陣式的項(xiàng)目管理組織形式。在組建項(xiàng)目組織時，應(yīng)選派或招聘一個富有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和高素質(zhì)的項(xiàng)目經(jīng)理，組建一個包含研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、質(zhì)量管理、物流包裝、銷售等部門的組織結(jié)構(gòu)，并盡可能采取扁平式的管理方式。

3.3 執(zhí)行完整的新產(chǎn)品開發(fā)流程

國內(nèi)整車企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)流程絕大部分源自于 ISO／TS 16949要求的產(chǎn)品先期質(zhì)量策劃(APQP)的門徑管理項(xiàng)目實(shí)施流程。在此基礎(chǔ)上做細(xì)微的優(yōu)化和調(diào)整，由于汽車整車新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目在進(jìn)度、成本、質(zhì)量等方面有較高的要求，每個整車企業(yè)也有自身對產(chǎn)品開發(fā)的特殊的要求。在產(chǎn)品過程中，為了盡可能的降低產(chǎn)品開發(fā)失敗的風(fēng)險，同時提高產(chǎn)品開發(fā)的效率，整車企業(yè)需嚴(yán)格遵守基于APQP的門徑管理流程過程，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)過程時可以對照相應(yīng)流程進(jìn)行優(yōu)化，但絕不能跨越。

3.4 制定科學(xué)合理的項(xiàng)目成員考核制度

整車新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目成員的考核和評價是汽車界行業(yè)性的難題，這主要是由于項(xiàng)目成員尤其是研發(fā)人員工作本身的獨(dú)特性以及工作成果不易衡量所決定的，研發(fā)人員的績效評價指標(biāo)制定困難，難以提煉直觀量化的數(shù)字性指標(biāo)，很多工作內(nèi)容時效周期長，價值的產(chǎn)生也有一定的滯后性。同時，很多企業(yè)的項(xiàng)目管理者為了回避考核難題，采取“拍腦袋”等方式背后打分，與項(xiàng)目成員也沒有形成良好的溝通，難以激發(fā)項(xiàng)目成員的工作熱情，也不利于項(xiàng)目的有效推進(jìn)。對于汽車新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目成員的考核，宜采用簡單的目標(biāo)管理的方法。通過建立項(xiàng)目信息平臺以提供項(xiàng)目組成員考核數(shù)據(jù)，然后將每個項(xiàng)目成員的任務(wù)及進(jìn)度要求以目標(biāo)管理的方式納入到項(xiàng)目組成員的績效考評當(dāng)中，每月由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行評價考核，考核結(jié)果將直接影響該成員的項(xiàng)目激勵金額，同時也將考核結(jié)果以書面的形式反饋給各部門，由各部門根據(jù)事先確定的項(xiàng)目績效權(quán)重進(jìn)行計(jì)算，最后得出該員工的日常月度績效考核結(jié)果，這將與員工的月度收入掛鉤。簡單的目標(biāo)管理方法可以清晰地將項(xiàng)目中員工的工作量展現(xiàn)出來。既便于考核，又與項(xiàng)目成員的經(jīng)濟(jì)掛鉤，是一種相對較好的考核方法。

3.5 加強(qiáng)項(xiàng)目溝通管理

為了保證新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理的計(jì)劃順利實(shí)施，項(xiàng)目組必須建立起一整套項(xiàng)目管理的溝通程序和溝通渠道。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取靈活多樣的方式和途徑與項(xiàng)目成員進(jìn)行溝通。項(xiàng)目經(jīng)理可定期(一般一個月一次)召開項(xiàng)目管理會議，對項(xiàng)目進(jìn)展中出現(xiàn)的問題進(jìn)行研究、協(xié)調(diào)和決策。對于項(xiàng)目運(yùn)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，可采取專題討論的方式進(jìn)行。對于重大問題，項(xiàng)目組應(yīng)直接向公司高層領(lǐng)導(dǎo)匯報，有效縮短解決問題的時間，提高工作效率。通過溝通，解決好項(xiàng)目成員與項(xiàng)目目標(biāo)的沖突、項(xiàng)目組與職能部門的沖突以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的其它沖突等，使項(xiàng)目順利進(jìn)行。

4 結(jié)語

新產(chǎn)品開發(fā)能力是企業(yè)綜合競爭力的核心部分，要想提高企業(yè)綜合競爭力，必須提升企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)能力，而在企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中實(shí)施項(xiàng)目管理則是提升產(chǎn)品開發(fā)能力的一種最好途經(jīng)。在產(chǎn)品開發(fā)過程中運(yùn)用項(xiàng)目管理策略可以幫助企業(yè)識別整個產(chǎn)品開發(fā)流程中最薄弱的環(huán)節(jié)，并幫助其改進(jìn)和加強(qiáng)，從而達(dá)到整個開發(fā)流程的優(yōu)化，形成既能快速應(yīng)對市場需求又能為企業(yè)帶來高附加值的產(chǎn)品開發(fā)體系。同時通過項(xiàng)目管理策略的運(yùn)用會對企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行驗(yàn)證和甄別，從而要求企業(yè)根據(jù)市場的需求對企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)和程序進(jìn)行重新定義，建立起適應(yīng)市場需求變化的組織結(jié)構(gòu)，以提高企業(yè)的運(yùn)營效率和綜合競爭力。