馬 暢

（遼寧大學(xué)，沈陽(yáng) 110036）

一、案例背景

1.華為技術(shù)有限公司簡(jiǎn)介。華為技術(shù)有限公司，于1987年在深圳正式注冊(cè)成立，是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，總部位于中國(guó)廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專(zhuān)業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。2014年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中華為排行全球第285位，與上年相比上升30位?？梢?jiàn)，華為作為我國(guó)國(guó)有手機(jī)品牌，其成就是有目共睹的，也再次向國(guó)人印證了中國(guó)制造一樣可以享譽(yù)世界，中國(guó)人的創(chuàng)新精神經(jīng)得住時(shí)間和歷史的考驗(yàn)，經(jīng)得住消費(fèi)者的實(shí)踐檢驗(yàn)和考核。

2.華為技術(shù)有限公司成本控制的特點(diǎn)。華為公司在成本控制戰(zhàn)略主要?dú)w為三大方面，即專(zhuān)業(yè)化的分工職能、以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念，以及建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。第一類(lèi)，體現(xiàn)在華為公司的內(nèi)部控制流程規(guī)范，不管企業(yè)的高層管理人員還是基層員工，都嚴(yán)格約束自己的行為，這與長(zhǎng)安福特公司的內(nèi)控很相似，通過(guò)建立相關(guān)機(jī)制使得全體員工參與進(jìn)來(lái)。要想在手機(jī)行業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，流程的每一個(gè)具體的環(huán)節(jié)都要保證具有一定的可操作性，這樣才能使整個(gè)分工方案具有可行性。第二類(lèi)，體現(xiàn)在華為公司以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研，了解消費(fèi)者手機(jī)產(chǎn)品在性能上有哪些期待、對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品存在哪些不滿意的地方。從消費(fèi)者的角度出發(fā)，不斷研發(fā)新的產(chǎn)品，并改進(jìn)原有產(chǎn)品不符合大眾消費(fèi)觀念的地方，使得華為的產(chǎn)品在實(shí)踐中日益完善。第三類(lèi)，體現(xiàn)在華為公司之所以能在這不到三十年的時(shí)間里取得如此顯著的成就，與其懂得建立良好的伙伴關(guān)系密不可分。近年來(lái)，華為公司就先后與北京華勝天成公司和中國(guó)智能交通公司等企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)互惠互利、共贏發(fā)展。不管是與供應(yīng)商還是經(jīng)銷(xiāo)商，這種發(fā)展模式都讓華為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中借力而行，經(jīng)久不衰。

二、案例分析

1.研發(fā)成本控制方面。華為公司作為一個(gè)IT企業(yè)，同大多數(shù)企業(yè)一樣都符合產(chǎn)品成本的生命周期，即前期研發(fā)與后期市場(chǎng)飽都是價(jià)值鏈中利潤(rùn)低估，利潤(rùn)最大化則為最初銷(xiāo)售時(shí)段。華為公司作為IT企業(yè)，必須緊跟時(shí)代步伐，加大對(duì)新領(lǐng)域新技術(shù)的研發(fā)投入。然而，產(chǎn)品的生命周期需要一定的時(shí)間基礎(chǔ)，研發(fā)支出短時(shí)間并不能有效地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出，使資金不能有效地得到利用，不利于成本控制。此外，華為公司作為一個(gè)世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，它的生產(chǎn)研發(fā)機(jī)構(gòu)遍布全國(guó)各地，機(jī)器設(shè)備、服務(wù)人員、廠房機(jī)構(gòu)這些研發(fā)資源由于地點(diǎn)分散而被成倍復(fù)制。研發(fā)資源分散不能使研發(fā)成果得到最充分的資源整合，不利于華為公司控制研發(fā)成本。

2.采購(gòu)成本控制方面。一方面，華為公司的采購(gòu)部與供應(yīng)商的合作關(guān)系不穩(wěn)定，這取決于華為公司在成本采購(gòu)環(huán)節(jié)所選取的方式，其利用電子招標(biāo)系統(tǒng)，所有供應(yīng)商在一個(gè)共同的系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行各自的報(bào)價(jià)，采購(gòu)部門(mén)通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)進(jìn)行排序篩選，選擇最合適的報(bào)價(jià)方作為企業(yè)的供應(yīng)商。雖然，這種方式有利于實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本的最小化，但是，這僅以報(bào)價(jià)作為采購(gòu)依據(jù)存在一定的問(wèn)題，如產(chǎn)品質(zhì)量、短期合作的流動(dòng)性不便于管理。另一方面，華為公司的采購(gòu)崗位安排不合理。華為所使用的行政架構(gòu)是事業(yè)部制，采購(gòu)部為市場(chǎng)部的下屬部門(mén)。在實(shí)際操作中，采購(gòu)經(jīng)理只對(duì)他的直接上司負(fù)責(zé)，并不對(duì)生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)，這就造成了采購(gòu)與生產(chǎn)兩個(gè)原本緊密相關(guān)的職業(yè)發(fā)生脫離，可能會(huì)影響各部門(mén)的實(shí)際配合，延誤生產(chǎn)造成企業(yè)成本增加。

3.無(wú)形成本控制方面。華為公司非常崇尚“狼”文化，他們認(rèn)為狼性是任何一個(gè)時(shí)代都不可缺少的精神?！袄恰蔽幕瘡?qiáng)調(diào)集體的力量，認(rèn)為團(tuán)隊(duì)合作可以實(shí)現(xiàn)效益最大化，個(gè)體要無(wú)條件地為集體謀利益，追求集體利益的最大化。在華為，這種企業(yè)文化造就了一種高負(fù)荷、高壓力的工作環(huán)境，讓企業(yè)員工在這種文化氛圍中煎熬度日。高強(qiáng)度的工作、無(wú)法釋放的情緒、壓抑的環(huán)境終于使得一些員工不堪重負(fù)，選擇結(jié)束生命作為解脫。近年來(lái)，華為員工因無(wú)法承受壓力而自殺的事例屢見(jiàn)不鮮，這些負(fù)面新聞抹黑了公司的形象和信譽(yù)。似乎不能落實(shí)到數(shù)據(jù)上的事實(shí)，卻大大增加了企業(yè)的無(wú)形成本。公司的信譽(yù)無(wú)法用金錢(qián)衡量，也沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的“報(bào)價(jià)”，但是要樹(shù)立企業(yè)良好的信譽(yù)，則需要付出成倍的努力和成本。

三、對(duì)策及建議

1.建立高效的現(xiàn)代化成本管理體系。企業(yè)應(yīng)該建立高效的現(xiàn)代化成本管理體系，具體表現(xiàn)在以下方面：其中最重要的就是采購(gòu)管理多元化，華為公司應(yīng)該豐富原有的單一電子招標(biāo)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)多元化的招標(biāo)方案，使采購(gòu)結(jié)果更符合公司利益。同時(shí)，華為公司應(yīng)該改變?cè)械男姓?gòu)架，采購(gòu)部不再只對(duì)市場(chǎng)部負(fù)責(zé)，而是對(duì)與采購(gòu)相關(guān)的市場(chǎng)部、生產(chǎn)部等各個(gè)部門(mén)相聯(lián)系。實(shí)現(xiàn)相關(guān)部門(mén)的良好溝通，才能使部門(mén)間達(dá)到“1+1>2”的效果。除此之外，下列思想共同構(gòu)成了現(xiàn)代化的成本管理體系。一是管理思想革新化。成本管理思想革新化要求企業(yè)樹(shù)立新的成本管理理念，摒棄原有的與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的成本理念，開(kāi)拓新的成本管理理念，如經(jīng)營(yíng)觀念、效益觀念、競(jìng)爭(zhēng)觀念等全新的管理理念。二是管理方法科學(xué)化。合理有效的方法是便捷解決問(wèn)題的有效途徑，成本管理更是如此?？茖W(xué)的成本管理方法主要有目標(biāo)管理、本量利分析、成本預(yù)測(cè)等方法。三是管理手段電子化。隨著電子科技的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)模式已經(jīng)在企業(yè)的實(shí)踐中日益普及。四是管理人才專(zhuān)業(yè)化。一支具有高水平高素質(zhì)的人才隊(duì)伍關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的命脈，因而，建立高水準(zhǔn)的人才隊(duì)伍，有利于企業(yè)向現(xiàn)代化邁進(jìn)。

2.更新成本管理觀念。一是成本效益觀念。正如前文提到的，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與企業(yè)的成本管理控制密切相關(guān)，成本效益觀念將二者有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。此后，企業(yè)應(yīng)以成本效益觀念這一理念作為企業(yè)在實(shí)施成本控制時(shí)的指導(dǎo)思想，更加精確地配比投入與產(chǎn)出的關(guān)系。以更低的成本投入獲得更大的使用價(jià)值是每個(gè)企業(yè)都致力于追求的，確定一個(gè)最適合企業(yè)的投入產(chǎn)出比有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化。二是多動(dòng)因理論的成本管理觀念。企業(yè)的成本受主客觀因素的共同影響，因而，我們應(yīng)該從多個(gè)方面入手進(jìn)行成本管理。主觀方面，庫(kù)珀和卡普蘭曾提出成本“成本動(dòng)因”理論，該理論講成本動(dòng)因歸納為五類(lèi)，即數(shù)量動(dòng)因、產(chǎn)品動(dòng)因、工廠動(dòng)因、批次動(dòng)因、加工過(guò)程動(dòng)因?；谠摾碚?，我們可以從成本的各個(gè)動(dòng)因入手，尋求控制企業(yè)成本的最佳解決方案。其次，成本控制還受到主觀因素的影響，雖然人具有主觀能動(dòng)性，不像機(jī)器那樣容易操作管理，但也正因?yàn)槿祟?lèi)的這種主觀能動(dòng)性，才能在成本控制過(guò)程中提出新思路，想出新方案，使成本控制更加科學(xué)有效。再次，成本的系統(tǒng)管理觀念。雖然企業(yè)在實(shí)際管理過(guò)程中面臨的問(wèn)題錯(cuò)綜復(fù)雜、零散分散，但是，在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中，企業(yè)應(yīng)該樹(shù)立整體觀念，建立系統(tǒng)化的成本管理體系。從全局的角度出發(fā)，把成本管理的各個(gè)問(wèn)題聯(lián)系起來(lái)，立足企業(yè)整體，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本管理的對(duì)象、方法、內(nèi)容等方面進(jìn)行全方位的立體化研究。

3.有效地實(shí)施成本管理的過(guò)程。成本控制不僅要做好基礎(chǔ)工作，確定明確的成本控制目標(biāo)，此外還應(yīng)有效地實(shí)行成本管理的過(guò)程，具體如下：

一是可允許成本的設(shè)計(jì)與信息傳遞。所謂的可允許成本實(shí)質(zhì)上是一種成本轉(zhuǎn)移，是指企業(yè)為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，需要將產(chǎn)品成本降至市場(chǎng)環(huán)境下可接受的水平。在確定可允許成本時(shí)，企業(yè)需要注意相關(guān)的問(wèn)題。首先，企業(yè)應(yīng)該樹(shù)立長(zhǎng)期的銷(xiāo)售和利潤(rùn)目標(biāo)，使得在產(chǎn)品的整個(gè)周期內(nèi)能夠在成本目標(biāo)規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行，有利于目標(biāo)的落實(shí)。目標(biāo)成本規(guī)劃在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中仍然有些問(wèn)題需要注意，比如，企業(yè)應(yīng)該對(duì)與顧客競(jìng)爭(zhēng)者相關(guān)的所有信息進(jìn)行全面的分析，以確保目標(biāo)成本規(guī)劃更具有可行性。同時(shí)，計(jì)劃所依據(jù)的信息來(lái)源也要真實(shí)，對(duì)于不可行的計(jì)劃我們應(yīng)放棄考慮。其次，企業(yè)的產(chǎn)品提高目標(biāo)銷(xiāo)售價(jià)格銷(xiāo)售要想被消費(fèi)者接受，就要在產(chǎn)品的質(zhì)量、功能及售后服務(wù)方面優(yōu)于同類(lèi)產(chǎn)品和自身舊產(chǎn)品，這樣才能讓消費(fèi)者愿意出更高的價(jià)格來(lái)購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品。目標(biāo)定價(jià)在整個(gè)成本規(guī)劃中顯得尤為重要，所以，企業(yè)管理人員在制訂計(jì)劃時(shí)一定要認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)，保證計(jì)劃切實(shí)可行。企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力較量需要以同行業(yè)最高的獲利能力作為基礎(chǔ)的目標(biāo)利潤(rùn)為依據(jù)。

二是零部件層次的目標(biāo)成本的設(shè)計(jì)與信號(hào)傳遞。眾所周知，當(dāng)下國(guó)際分工越來(lái)越明確，很多產(chǎn)品都是由多個(gè)企業(yè)合作共同完成的水平化管理而非一家獨(dú)造的垂直管理。所以，企業(yè)用來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品的零部件大多以外購(gòu)為主，自主生產(chǎn)的較少。這也就產(chǎn)生了一種現(xiàn)象，即企業(yè)為降低產(chǎn)品成本，將產(chǎn)品的成本壓力轉(zhuǎn)移到零部件供應(yīng)商身上，從而減小自身的成本壓力，增強(qiáng)盈利能力。通過(guò)這種方法，企業(yè)能夠?qū)ν赓?gòu)的零部件成本做一個(gè)合理估計(jì)，確定一個(gè)最適合企業(yè)的購(gòu)買(mǎi)價(jià)格。當(dāng)供應(yīng)商提供的零部件成本高于購(gòu)買(mǎi)價(jià)格時(shí)，企業(yè)可以更換供應(yīng)商尋找合適的賣(mài)家；當(dāng)供應(yīng)商提供的價(jià)格低于企業(yè)的預(yù)期價(jià)格時(shí)，企業(yè)應(yīng)該在價(jià)格上給予適當(dāng)?shù)膬?yōu)惠和回扣，并建立長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系。

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