馬 暢

（遼寧大學(xué)，沈陽 110036）

一、案例背景

1.華為技術(shù)有限公司簡介。華為技術(shù)有限公司，于1987年在深圳正式注冊成立，是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。2014年《財富》世界500強(qiáng)中華為排行全球第285位，與上年相比上升30位?？梢?，華為作為我國國有手機(jī)品牌，其成就是有目共睹的，也再次向國人印證了中國制造一樣可以享譽(yù)世界，中國人的創(chuàng)新精神經(jīng)得住時間和歷史的考驗，經(jīng)得住消費(fèi)者的實踐檢驗和考核。

2.華為技術(shù)有限公司成本控制的特點(diǎn)。華為公司在成本控制戰(zhàn)略主要?dú)w為三大方面，即專業(yè)化的分工職能、以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營理念，以及建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。第一類，體現(xiàn)在華為公司的內(nèi)部控制流程規(guī)范，不管企業(yè)的高層管理人員還是基層員工，都嚴(yán)格約束自己的行為，這與長安福特公司的內(nèi)控很相似，通過建立相關(guān)機(jī)制使得全體員工參與進(jìn)來。要想在手機(jī)行業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，流程的每一個具體的環(huán)節(jié)都要保證具有一定的可操作性，這樣才能使整個分工方案具有可行性。第二類，體現(xiàn)在華為公司以市場需求為導(dǎo)向，通過對市場的調(diào)研，了解消費(fèi)者手機(jī)產(chǎn)品在性能上有哪些期待、對現(xiàn)有的產(chǎn)品存在哪些不滿意的地方。從消費(fèi)者的角度出發(fā)，不斷研發(fā)新的產(chǎn)品，并改進(jìn)原有產(chǎn)品不符合大眾消費(fèi)觀念的地方，使得華為的產(chǎn)品在實踐中日益完善。第三類，體現(xiàn)在華為公司之所以能在這不到三十年的時間里取得如此顯著的成就，與其懂得建立良好的伙伴關(guān)系密不可分。近年來，華為公司就先后與北京華勝天成公司和中國智能交通公司等企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實現(xiàn)互惠互利、共贏發(fā)展。不管是與供應(yīng)商還是經(jīng)銷商，這種發(fā)展模式都讓華為在激烈的市場競爭中借力而行，經(jīng)久不衰。

二、案例分析

1.研發(fā)成本控制方面。華為公司作為一個IT企業(yè)，同大多數(shù)企業(yè)一樣都符合產(chǎn)品成本的生命周期，即前期研發(fā)與后期市場飽都是價值鏈中利潤低估，利潤最大化則為最初銷售時段。華為公司作為IT企業(yè)，必須緊跟時代步伐，加大對新領(lǐng)域新技術(shù)的研發(fā)投入。然而，產(chǎn)品的生命周期需要一定的時間基礎(chǔ)，研發(fā)支出短時間并不能有效地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出，使資金不能有效地得到利用，不利于成本控制。此外，華為公司作為一個世界五百強(qiáng)企業(yè)，它的生產(chǎn)研發(fā)機(jī)構(gòu)遍布全國各地，機(jī)器設(shè)備、服務(wù)人員、廠房機(jī)構(gòu)這些研發(fā)資源由于地點(diǎn)分散而被成倍復(fù)制。研發(fā)資源分散不能使研發(fā)成果得到最充分的資源整合，不利于華為公司控制研發(fā)成本。

2.采購成本控制方面。一方面，華為公司的采購部與供應(yīng)商的合作關(guān)系不穩(wěn)定，這取決于華為公司在成本采購環(huán)節(jié)所選取的方式，其利用電子招標(biāo)系統(tǒng)，所有供應(yīng)商在一個共同的系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行各自的報價，采購部門通過對供應(yīng)商的報價進(jìn)行排序篩選，選擇最合適的報價方作為企業(yè)的供應(yīng)商。雖然，這種方式有利于實現(xiàn)采購成本的最小化，但是，這僅以報價作為采購依據(jù)存在一定的問題，如產(chǎn)品質(zhì)量、短期合作的流動性不便于管理。另一方面，華為公司的采購崗位安排不合理。華為所使用的行政架構(gòu)是事業(yè)部制，采購部為市場部的下屬部門。在實際操作中，采購經(jīng)理只對他的直接上司負(fù)責(zé)，并不對生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)，這就造成了采購與生產(chǎn)兩個原本緊密相關(guān)的職業(yè)發(fā)生脫離，可能會影響各部門的實際配合，延誤生產(chǎn)造成企業(yè)成本增加。

3.無形成本控制方面。華為公司非常崇尚“狼”文化，他們認(rèn)為狼性是任何一個時代都不可缺少的精神?！袄恰蔽幕瘡?qiáng)調(diào)集體的力量，認(rèn)為團(tuán)隊合作可以實現(xiàn)效益最大化，個體要無條件地為集體謀利益，追求集體利益的最大化。在華為，這種企業(yè)文化造就了一種高負(fù)荷、高壓力的工作環(huán)境，讓企業(yè)員工在這種文化氛圍中煎熬度日。高強(qiáng)度的工作、無法釋放的情緒、壓抑的環(huán)境終于使得一些員工不堪重負(fù)，選擇結(jié)束生命作為解脫。近年來，華為員工因無法承受壓力而自殺的事例屢見不鮮，這些負(fù)面新聞抹黑了公司的形象和信譽(yù)。似乎不能落實到數(shù)據(jù)上的事實，卻大大增加了企業(yè)的無形成本。公司的信譽(yù)無法用金錢衡量，也沒有一個準(zhǔn)確的“報價”，但是要樹立企業(yè)良好的信譽(yù)，則需要付出成倍的努力和成本。

三、對策及建議

1.建立高效的現(xiàn)代化成本管理體系。企業(yè)應(yīng)該建立高效的現(xiàn)代化成本管理體系，具體表現(xiàn)在以下方面：其中最重要的就是采購管理多元化，華為公司應(yīng)該豐富原有的單一電子招標(biāo)系統(tǒng)，實現(xiàn)多元化的招標(biāo)方案，使采購結(jié)果更符合公司利益。同時，華為公司應(yīng)該改變原有的行政構(gòu)架，采購部不再只對市場部負(fù)責(zé)，而是對與采購相關(guān)的市場部、生產(chǎn)部等各個部門相聯(lián)系。實現(xiàn)相關(guān)部門的良好溝通，才能使部門間達(dá)到“1+1>2”的效果。除此之外，下列思想共同構(gòu)成了現(xiàn)代化的成本管理體系。一是管理思想革新化。成本管理思想革新化要求企業(yè)樹立新的成本管理理念，摒棄原有的與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的成本理念，開拓新的成本管理理念，如經(jīng)營觀念、效益觀念、競爭觀念等全新的管理理念。二是管理方法科學(xué)化。合理有效的方法是便捷解決問題的有效途徑，成本管理更是如此?？茖W(xué)的成本管理方法主要有目標(biāo)管理、本量利分析、成本預(yù)測等方法。三是管理手段電子化。隨著電子科技的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)模式已經(jīng)在企業(yè)的實踐中日益普及。四是管理人才專業(yè)化。一支具有高水平高素質(zhì)的人才隊伍關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的命脈，因而，建立高水準(zhǔn)的人才隊伍，有利于企業(yè)向現(xiàn)代化邁進(jìn)。

2.更新成本管理觀念。一是成本效益觀念。正如前文提到的，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與企業(yè)的成本管理控制密切相關(guān)，成本效益觀念將二者有機(jī)地結(jié)合起來。此后，企業(yè)應(yīng)以成本效益觀念這一理念作為企業(yè)在實施成本控制時的指導(dǎo)思想，更加精確地配比投入與產(chǎn)出的關(guān)系。以更低的成本投入獲得更大的使用價值是每個企業(yè)都致力于追求的，確定一個最適合企業(yè)的投入產(chǎn)出比有利于企業(yè)實現(xiàn)利益最大化。二是多動因理論的成本管理觀念。企業(yè)的成本受主客觀因素的共同影響，因而，我們應(yīng)該從多個方面入手進(jìn)行成本管理。主觀方面，庫珀和卡普蘭曾提出成本“成本動因”理論，該理論講成本動因歸納為五類，即數(shù)量動因、產(chǎn)品動因、工廠動因、批次動因、加工過程動因?；谠摾碚摚覀兛梢詮某杀镜母鱾€動因入手，尋求控制企業(yè)成本的最佳解決方案。其次，成本控制還受到主觀因素的影響，雖然人具有主觀能動性，不像機(jī)器那樣容易操作管理，但也正因為人類的這種主觀能動性，才能在成本控制過程中提出新思路，想出新方案，使成本控制更加科學(xué)有效。再次，成本的系統(tǒng)管理觀念。雖然企業(yè)在實際管理過程中面臨的問題錯綜復(fù)雜、零散分散，但是，在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮中，企業(yè)應(yīng)該樹立整體觀念，建立系統(tǒng)化的成本管理體系。從全局的角度出發(fā)，把成本管理的各個問題聯(lián)系起來，立足企業(yè)整體，實現(xiàn)對成本管理的對象、方法、內(nèi)容等方面進(jìn)行全方位的立體化研究。

3.有效地實施成本管理的過程。成本控制不僅要做好基礎(chǔ)工作，確定明確的成本控制目標(biāo)，此外還應(yīng)有效地實行成本管理的過程，具體如下：

一是可允許成本的設(shè)計與信息傳遞。所謂的可允許成本實質(zhì)上是一種成本轉(zhuǎn)移，是指企業(yè)為了在激烈的市場競爭中處于有利地位，需要將產(chǎn)品成本降至市場環(huán)境下可接受的水平。在確定可允許成本時，企業(yè)需要注意相關(guān)的問題。首先，企業(yè)應(yīng)該樹立長期的銷售和利潤目標(biāo)，使得在產(chǎn)品的整個周期內(nèi)能夠在成本目標(biāo)規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行，有利于目標(biāo)的落實。目標(biāo)成本規(guī)劃在實際執(zhí)行過程中仍然有些問題需要注意，比如，企業(yè)應(yīng)該對與顧客競爭者相關(guān)的所有信息進(jìn)行全面的分析，以確保目標(biāo)成本規(guī)劃更具有可行性。同時，計劃所依據(jù)的信息來源也要真實，對于不可行的計劃我們應(yīng)放棄考慮。其次，企業(yè)的產(chǎn)品提高目標(biāo)銷售價格銷售要想被消費(fèi)者接受，就要在產(chǎn)品的質(zhì)量、功能及售后服務(wù)方面優(yōu)于同類產(chǎn)品和自身舊產(chǎn)品，這樣才能讓消費(fèi)者愿意出更高的價格來購買你的產(chǎn)品。目標(biāo)定價在整個成本規(guī)劃中顯得尤為重要，所以，企業(yè)管理人員在制訂計劃時一定要認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)，保證計劃切實可行。企業(yè)與競爭者的實力較量需要以同行業(yè)最高的獲利能力作為基礎(chǔ)的目標(biāo)利潤為依據(jù)。

二是零部件層次的目標(biāo)成本的設(shè)計與信號傳遞。眾所周知，當(dāng)下國際分工越來越明確，很多產(chǎn)品都是由多個企業(yè)合作共同完成的水平化管理而非一家獨(dú)造的垂直管理。所以，企業(yè)用來生產(chǎn)產(chǎn)品的零部件大多以外購為主，自主生產(chǎn)的較少。這也就產(chǎn)生了一種現(xiàn)象，即企業(yè)為降低產(chǎn)品成本，將產(chǎn)品的成本壓力轉(zhuǎn)移到零部件供應(yīng)商身上，從而減小自身的成本壓力，增強(qiáng)盈利能力。通過這種方法，企業(yè)能夠?qū)ν赓彽牧悴考杀咀鲆粋€合理估計，確定一個最適合企業(yè)的購買價格。當(dāng)供應(yīng)商提供的零部件成本高于購買價格時，企業(yè)可以更換供應(yīng)商尋找合適的賣家；當(dāng)供應(yīng)商提供的價格低于企業(yè)的預(yù)期價格時，企業(yè)應(yīng)該在價格上給予適當(dāng)?shù)膬?yōu)惠和回扣，并建立長期合作的伙伴關(guān)系。

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