■曹 悅
合作金融體制與商業(yè)化經(jīng)營的矛盾是造成我國農(nóng)信社合作制經(jīng)營失敗的根本原因,農(nóng)信社由合作發(fā)展至今在形成機理上存在著“去成員化”現(xiàn)象。農(nóng)信社推行股份制改革是破解合作金融商業(yè)化困境的必然之舉,但這一改革并不能較好實現(xiàn)公司治理和農(nóng)村金融發(fā)展的均衡。農(nóng)信社通過股份制改革會強化來自內(nèi)部治理和外部市場競爭的雙重硬約束,使之在“三農(nóng)”金融市場定位內(nèi)部進行市場細分和結(jié)構(gòu)調(diào)整,逐步縮小對傳統(tǒng)農(nóng)戶的信貸供給,轉(zhuǎn)而增加對商業(yè)化農(nóng)戶、農(nóng)村企業(yè)和組織以及其他為農(nóng)業(yè)服務(wù)的經(jīng)濟組織的金融供給,進而使得作為農(nóng)業(yè)生產(chǎn)基本單位的農(nóng)戶的金融需求抑制得到進一步深化(孫少巖和石洪雙,2013)。
農(nóng)村信用社銀行化改革作為深化農(nóng)村金融體制改革的一項重要舉措,對于完善我國金融體系建設(shè)意義重大。農(nóng)村信用社銀行化改革主要是通過變更組織形式、轉(zhuǎn)變產(chǎn)權(quán)制度,提高公司治理水平,增強核心競爭力,逐步建立完善符合現(xiàn)代企業(yè)制度的運行機制。維持公司治理的高效運轉(zhuǎn),無疑是提升其核心競爭力的重要支撐。銀行化改革后農(nóng)村商業(yè)銀行尚缺乏科學(xué)有效、系統(tǒng)完善的資源管理機制,與現(xiàn)代商業(yè)銀行資源配置要求不相適應(yīng),不可避免地對自身經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生影響。從現(xiàn)有文獻的研究看,我國農(nóng)村信用社的改革進程一直受到理論界和實務(wù)界的廣泛關(guān)注,在早期票據(jù)兌換期,大量研究關(guān)注的都是改革政策的執(zhí)行力和效果,而隨后大多數(shù)學(xué)者都開始關(guān)注非財務(wù)因素在農(nóng)信社績效評價體系中的重要意義。近年來,很多研究顯示,農(nóng)信社的公司治理有不完善之處,對農(nóng)信社治理結(jié)構(gòu)進行研究具有重要性和緊迫性(王勇,2015)。因此,本文著眼于農(nóng)村信用社銀行化改革后的公司治理問題,以資源結(jié)構(gòu)為視角,通過分析其表現(xiàn)出的主要特征,進一步探討造成當(dāng)前公司治理困境的深層次原因,并據(jù)此提出新形勢下優(yōu)化公司治理的具體策略。
由于農(nóng)村信用社銀行化改革的進程起步不久,轉(zhuǎn)型后的農(nóng)村商業(yè)銀行公司治理存在一個共性問題,即尚未脫離前身農(nóng)村信用社的傳統(tǒng)模式,現(xiàn)代企業(yè)的公司治理觀念更新步伐不快,還沒有形成戰(zhàn)略問題的系統(tǒng)布局,與現(xiàn)代商業(yè)銀行資源配置要求存在明顯差距。從實際情況看,由于農(nóng)村信用社的市場定位重點在農(nóng)村,長期面向廣大農(nóng)民群體,與其他股份制商業(yè)銀行的客戶群體呈現(xiàn)較大差異,其提供農(nóng)村金融服務(wù)的主體地位無法改變,具有龐大客戶群體的優(yōu)勢。因而受此影響,當(dāng)前公司治理仍未脫離前期做法,公司治理仍然基于輔助性方式安排,將資源較多作為簡單的成本支出而非資產(chǎn)對待,沒有真正樹立將資源培育視為長期投資的理念,沒有及時形成“以人為本”為核心的公司治理全局性規(guī)劃。
很多實踐已經(jīng)表明,過多的非市場行為,特別是強制的信貸配置或強制的利率下浮等措施,在實際操作中會造成信貸決策人員嚴重的道德風(fēng)險,并進而損害農(nóng)信社銀行化改革后的發(fā)展動力(于樂和朱迪星,2014)。
目前農(nóng)村商業(yè)銀行資源配置主要承繼其前身農(nóng)村信用社。以江西省某市農(nóng)商行的人員結(jié)構(gòu)為例,主要分為幾種類型:一是傳統(tǒng)型,主要是以往時期進入的老員工,占比達38.3%;二是內(nèi)生型,主要由“親近繁殖”而來的內(nèi)部子弟和親朋群體,占比為37.6%;三是資源型,主要為特定時期招錄的掌握一定社會資源的關(guān)系戶親屬,占比為8.4%;四是知識型,屬于擇優(yōu)招錄的大專院校畢業(yè)生,占比為15.7%??梢哉f現(xiàn)有人員數(shù)量眾多,員工成分復(fù)雜,有職員、代辦員和派遣工之分,但整體素質(zhì)較低,員工知識結(jié)構(gòu)簡單,尤其是通曉現(xiàn)代金融知識、金融法律的高中級專業(yè)技術(shù)人才處于嚴重短缺狀態(tài)。該農(nóng)商行目前管理類和科技類專業(yè)畢業(yè)的人員僅有3.7%和1.8%,法律類專業(yè)畢業(yè)的為空白。絕大多數(shù)人員長期從事傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、操作簡單的重復(fù)勞動,比較普遍地缺乏新業(yè)務(wù)、新技術(shù)、新管理和新規(guī)范的知識與能力,形成了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)人員過剩與精通現(xiàn)代銀行業(yè)務(wù)人力資源缺乏的結(jié)構(gòu)性矛盾,短期內(nèi)必然難以適應(yīng)農(nóng)村商業(yè)銀行提升核心競爭力的發(fā)展需求。而且農(nóng)村信用社作為農(nóng)村金融的主力軍,是農(nóng)村市場群體信貸服務(wù)的主要提供者,在農(nóng)村市場金融長期以來居于強勢地位,導(dǎo)致大多數(shù)員工缺乏競爭意識、危機意識和發(fā)展意識,給改制后的農(nóng)村商業(yè)銀行發(fā)展也帶來了不利因素。
一是資源管理組織架構(gòu)和功能設(shè)置不健全。即使在改制后,資源管理部門的地位和作用仍然沒有得到足夠重視,仍更多地被單純視為非生產(chǎn)性或非效益性部門對待,沒有獨立設(shè)置專門機構(gòu)行使職能,多數(shù)歸屬于綜合部門管理,資源管理崗位一般由一人專職或兼職,主要承擔(dān)日??记?、檔案管理、勞動保障、工資管理、績效考評等基礎(chǔ)性工作。因此,資源管理部門并沒有充分發(fā)揮其在組織中的決策支持、戰(zhàn)略規(guī)劃實施、制度框架設(shè)計的功能與作用。二是缺乏對資源開發(fā)的創(chuàng)新機制。人員更替主要靠提前內(nèi)退老員工、招錄新員工方式進行,招錄的大專院校畢業(yè)生主要以職員或代辦員的身份補充到一線柜員崗位,沒有注重考慮對金融科技、法律事務(wù)、風(fēng)險管理和市場營銷等熟練高中級專業(yè)技術(shù)人才的吸納,不利于精專型人才選拔。目前某市農(nóng)商行專業(yè)技術(shù)職稱結(jié)構(gòu)明顯失衡,高級職稱空白,中級、初級職稱所占比例分別為12.6%和27.7%,沒有職稱比例高達59.7%。同時,缺乏資源培訓(xùn)管理長效機制,重使用、輕培訓(xùn),長期性培訓(xùn)投入不足,培訓(xùn)方式傳統(tǒng)化、形式化,未能很好地將人員的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一,進行長期性培訓(xùn)和開發(fā)性培育,資源可持續(xù)發(fā)展能力難以得到有力保證。三是薪酬管理機制的激勵作用不足。受自身服務(wù)功能、市場經(jīng)營狀況等因素影響,相較其他銀行而言,農(nóng)村商業(yè)銀行資本薄弱、營運成本高、盈利能力較弱,使得薪酬福利待遇和培訓(xùn)支出低于其他銀行,對優(yōu)秀人才難以形成吸引力,且容易造成優(yōu)秀人力資源的流失。受傳統(tǒng)觀念影響,薪酬分配制度更新不快,缺乏科學(xué)有效的績效考核方式,對不同崗位分類分級考核的細則和規(guī)范界定不清,沒有充分結(jié)合農(nóng)村商業(yè)銀行現(xiàn)狀、經(jīng)營特點和經(jīng)營目標(biāo)進行規(guī)范考核,績效考評往往流于形式,考評結(jié)果與薪酬分配、崗位調(diào)整和職位升降獎懲關(guān)聯(lián)不大。
農(nóng)村信用社作為一個有較長歷史的合作制金融組織,其公司治理在特殊時期形成了一種傳統(tǒng)的粗放型管理模式。轉(zhuǎn)型后,短期內(nèi)現(xiàn)代企業(yè)的公司治理理念沒有得到良好樹立,不可避免會對資源管理產(chǎn)生束縛和影響。當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行雖然提高了對于資源管理重要性的認識,但在實際中還沒有真正將資源建設(shè)作為第一要務(wù),目前尚未建立起在員工職業(yè)生涯規(guī)劃基礎(chǔ)上的長期規(guī)劃,沒有及時深入探索實施以人為本、持續(xù)發(fā)展的管理理念與方式。在經(jīng)營管理上重業(yè)務(wù)發(fā)展、輕人員培育提升,使人力資源缺乏創(chuàng)造性的工作成效。
歷史體制遺留問題對農(nóng)村商業(yè)銀行的公司治理影響很大。由于農(nóng)村信用社時期的粗放管理模式,經(jīng)營效率不佳,導(dǎo)致包括薪酬管理、企業(yè)文化建設(shè)在內(nèi)的一系列改革工作相對滯后,薪酬待遇不高,而且簡單重復(fù)的業(yè)務(wù)勞動導(dǎo)致資源結(jié)構(gòu)缺乏工作激情和主觀能動性,歸屬感和認同感不足,容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠,服務(wù)水平和工作效率難以得到有效提升。這種狀況導(dǎo)致對大量精專型技能資源的需求不強,人員招聘不及時、欠規(guī)范,使資源結(jié)構(gòu)難以實現(xiàn)前后有效銜接,整體文化素質(zhì)偏低、人崗不相適的現(xiàn)象非常明顯,資源結(jié)構(gòu)不合理的問題長時間未能得到有效解決,原有資源難以適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展的新要求。
由于農(nóng)村信用社曾長期歸屬農(nóng)業(yè)銀行管理,管理制度基本遵循農(nóng)業(yè)銀行的做法。隨著管理關(guān)系脫鉤、農(nóng)業(yè)銀行股份制改革,農(nóng)業(yè)銀行資源管理制度體系在逐步規(guī)范和完善,而農(nóng)村信用社的管理制度沒有進行較大程度的改革調(diào)整。由于農(nóng)村信用社銀行化改革的時間較短,當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行各個方面的機制建設(shè)還沒有完善,適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行要求的公司治理建設(shè)步伐跟進不快,對于資源引進、培育優(yōu)化、職業(yè)規(guī)劃、薪酬分配、考核管理以及企業(yè)文化建設(shè)等方面的設(shè)計安排,尚未進行比較科學(xué)、合理的構(gòu)建,因而會對現(xiàn)行公司治理的整體效果產(chǎn)生較大影響。
隨著金融體制改革的深化和內(nèi)外部條件的變化,公司治理的作用將越來越突出,已經(jīng)成為企業(yè)競爭的關(guān)鍵。農(nóng)村商業(yè)銀行要真正樹立公司治理是重要戰(zhàn)略資產(chǎn)的理念,在思想觀念上實現(xiàn)公司資源由成本管理型向資源管理型轉(zhuǎn)變,把公司資源當(dāng)成提升核心競爭力的動力源泉。要加強分析判斷,做好頂層設(shè)計,盡快建立戰(zhàn)略性公司治理新模式,按照現(xiàn)代商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展要求,對現(xiàn)行公司治理機制進行改革創(chuàng)新,優(yōu)化公司資源配置,通過改善公司資源管理對組織戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮積極的推動作用。
結(jié)合農(nóng)村商業(yè)銀行公司資源實際,圍繞資源引進、使用、優(yōu)化、薪酬、考核、激勵等諸多環(huán)節(jié)和功能,建立完善高度服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)的公司資源管理體系。一是加強公司資源管理部門職能建設(shè)。根據(jù)流程銀行設(shè)計管理要求,著力在資源配置上做好保障、在職責(zé)上賦予權(quán)限、在功能上進行強化,讓資源管理部門真正參與到組織的決策部署、戰(zhàn)略規(guī)劃、制度設(shè)計中來,提升其價值和作用。二是加強資源開發(fā)制度建設(shè)。實施優(yōu)秀資源、核心資源、精專技術(shù)資源引進機制,改進資源管理方式,創(chuàng)新教育培訓(xùn)管理手段,推進資源結(jié)構(gòu)的職業(yè)生涯規(guī)劃,抓好多層次、多專業(yè)管理和技術(shù)資源庫建設(shè),實現(xiàn)資源整體治理和素質(zhì)的有效提升。三是加強資源激勵機制建設(shè)。改進和完善薪酬績效管理方式,保證薪酬績效與崗位性質(zhì)、責(zé)任差別、履職水平和工作業(yè)績等因素緊密掛鉤,真正通過科學(xué)有效的薪酬制度吸納資源、留住資源、激勵資源。引入公平競爭機制,實施科學(xué)的考核評價措施,為員工晉職晉級、成長發(fā)展提供重要依據(jù),激發(fā)各方面資源的工作熱情和創(chuàng)造力。
企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)的無形資產(chǎn)和精神動力,企業(yè)文化建設(shè)需要靠各方面資源來承載、推動和體現(xiàn)。農(nóng)村商業(yè)銀行要盡快改變企業(yè)文化建設(shè)相對滯后的局面,將企業(yè)文化建設(shè)作為一項戰(zhàn)略性系統(tǒng)工程來抓,圍繞現(xiàn)代企業(yè)文化本質(zhì)內(nèi)涵,結(jié)合自身實際,制定以“以人為本”為核心的農(nóng)商銀行文化建設(shè)規(guī)劃和目標(biāo)。在搞好物質(zhì)層面的“硬文化”建設(shè)、改善工作環(huán)境、增強服務(wù)功能的同時,更為重要的是加大對精神領(lǐng)域的“軟文化”建設(shè)的謀劃和推進。核心是要抓好員工價值觀念、發(fā)展理念、團隊意識、行為規(guī)范、職業(yè)操守、道德傳統(tǒng)等層面的培育和提升,通過企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)強素質(zhì)、外塑形象,增強凝聚力和核心競爭力,讓具有農(nóng)村商業(yè)銀行特色的優(yōu)秀文化成為企業(yè)發(fā)展的不竭力量。
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