文=朱凱軍

以Dteg公司作為實例，探討企業(yè)發(fā)展壯大過程中，如何在形成多業(yè)務(wù)模式后建立內(nèi)控管理及評價體系。通過實踐探索，尋求一條提升企業(yè)內(nèi)部管控能力之路，促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

Dteg公司內(nèi)控體系建立思路

Dteg公司作為世界500強企業(yè)旗下專業(yè)的環(huán)保節(jié)能產(chǎn)業(yè)平臺，下轄7個子公司和4個事業(yè)部，正式員工1400多人。從2004年公司組建初期以脫硫工程建設(shè)為主的單一業(yè)務(wù)，經(jīng)過10多年的發(fā)展，至2015年形成年產(chǎn)值近130億元的規(guī)模，業(yè)務(wù)模塊不斷拓展，形成了工程建設(shè)、特許運營和產(chǎn)品制造三大類業(yè)務(wù)，涵蓋電站總包、風(fēng)機制造、燃煤電廠環(huán)保一條龍治理、水務(wù)運營、節(jié)能和信息技術(shù)服務(wù)等業(yè)務(wù)，目前海外項目已拓展至印度、泰國等地，是中國電力行業(yè)環(huán)保節(jié)能領(lǐng)域的主導(dǎo)者和領(lǐng)先者。

在工程建設(shè)模塊：承攬了亞洲最大規(guī)模生物質(zhì)發(fā)電廠工程，是首家承攬了南亞脫硫工程總承包項目的公司；環(huán)保工程累計業(yè)務(wù)量位居國內(nèi)前列。

在特許運營模塊：脫硫特許經(jīng)營盈利水平、脫硝特許經(jīng)營裝機容量、脫硫特許經(jīng)營裝機容量均居行業(yè)內(nèi)前茅位置。

在裝備制造模塊：擁有業(yè)內(nèi)產(chǎn)能最大的平板式脫硝催化劑生產(chǎn)基地，銷量穩(wěn)居國內(nèi)第一；風(fēng)機制造是首家榮獲“國家科技進步獎”的企業(yè)，在占領(lǐng)增量市場方面處于國內(nèi)先進水平。

以確保實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)流程為紐帶，根據(jù)公司實際業(yè)務(wù)情況和管控需要，建設(shè)具有公司特色的內(nèi)控管理體系，使公司內(nèi)控管理體系實現(xiàn)標準化、規(guī)范化，具有可操作性、可評價性和可持續(xù)性。以風(fēng)險管理為主線，對照內(nèi)部控制五要素梳理業(yè)務(wù)流程；覆蓋公司本部及所屬企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程和管理體系，重點突出設(shè)計主業(yè)流程設(shè)置；與質(zhì)量體系緊密結(jié)合，將質(zhì)量體系納入內(nèi)部控制體系的建設(shè)范疇；兼顧體系運營效率，與公司規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險水平相適應(yīng)，權(quán)衡實施成本與預(yù)期效益。以管理提升為基礎(chǔ)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，明確權(quán)責(zé)分工；按照監(jiān)管機構(gòu)、集團母公司、內(nèi)部管理要求進行對標，對業(yè)務(wù)管控進行全面診斷，發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)；強化監(jiān)督，建立內(nèi)部控制評價體系；加強培訓(xùn)學(xué)習(xí)，打造一支支持內(nèi)控體系長效運轉(zhuǎn)的專業(yè)人才隊伍。最終建成清晰的組織架構(gòu)、實現(xiàn)高效實用的內(nèi)控流程、打造切實可行的評價體系，實現(xiàn)多產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展。

建立內(nèi)控管理體系規(guī)劃原則

要構(gòu)建一個合理、科學(xué)的內(nèi)部控制及評價體系，必須要明確該系統(tǒng)的整體架構(gòu)、邏輯框架和評價指標。整體架構(gòu)決定內(nèi)部控制及評價體系的內(nèi)容構(gòu)成、邏輯框架決定評價方法和角度、評價指標決定著評價工作的可操作性、評價標準決定著評價系統(tǒng)的科學(xué)實用性。

一是整體架構(gòu)原則。內(nèi)部控制評價體系包含評價主體、評價客體、評價目標、評價指標、評價標準、評價方法和評價報告七個要素，各個要素相互依存、相互支持，是具有整體目的性和內(nèi)在聯(lián)系性的一個有效綜合體。通過選取評價指標，確立評價標準，并經(jīng)由規(guī)范的評價方法，最終得到一個評價指數(shù)。評價指數(shù)即為評價系統(tǒng)的最終評價結(jié)果，是企業(yè)內(nèi)部控制有效性的一個量化反映。評價指數(shù)不是內(nèi)部控制評價系統(tǒng)的獨立構(gòu)成要素，但是其在內(nèi)部控制評價系統(tǒng)的運行和應(yīng)用中起著極其重要的作用。首先，評價報告的得出依賴于評價指數(shù)，是在對評價指數(shù)比較和分析的基礎(chǔ)上形成的。其次，評價指數(shù)可用作評判企業(yè)集團內(nèi)部各子公司內(nèi)部控制水平的標準，經(jīng)過比較、分析，找出缺陷和改進措施，進而提升企業(yè)整體的管理水平。最后，評價指數(shù)可作為內(nèi)部控制水平的比較標準，為投資者決策和市場監(jiān)管提供重要依據(jù)。評價指數(shù)的得出依賴于評級指標、評價標準和評價方法?；谠u價指數(shù)的重要性，評價指標、評價標準和評價方法可視作整個內(nèi)部控制評價體系設(shè)計的重心。

二是邏輯框架原則。在我國，不論是理論研究還是企業(yè)實踐，大多還是以內(nèi)部控制的五要素為評價系統(tǒng)的邏輯框架，只有少數(shù)的學(xué)者嘗試重新確立新的邏輯角度。通過引入層次分析法，建立基于風(fēng)險導(dǎo)向和示意結(jié)構(gòu)的內(nèi)部控制遞階層次模型，分別從控制目標、風(fēng)險要素、流程控制等多角度對內(nèi)部控制進行評價。將內(nèi)部控制的五要素框架作為內(nèi)部控制評價系統(tǒng)的邏輯框架，是目前最合理選擇。一方面，五要素聯(lián)系緊密、互相牽制，具有很強的邏輯性和科學(xué)性，能夠全面反映一個企業(yè)的內(nèi)部控制狀況。另一方面，基于五要素框架設(shè)計的內(nèi)部控制評價系統(tǒng)與《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和配套指引相契合，易于實施和推廣。

三是指標選定原則。內(nèi)部控制評價系統(tǒng)的有效運行，合理選取評價指標是關(guān)鍵。嚴格遵循內(nèi)部控制系統(tǒng)構(gòu)建原則，以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》明確的五要素為邏輯框架，以《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》為指導(dǎo)，以《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》所詮釋的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營和管理活動中存在的風(fēng)險點為參考，借鑒國內(nèi)外已有的內(nèi)部控制評價指標體系，分四級設(shè)計了評價指標。一級指標是要素層指標，即內(nèi)部控制五要素：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督。二級指標是準則層指標，與要素的具體業(yè)務(wù)或具體步驟相對應(yīng)，主要依據(jù)內(nèi)部控制的18項應(yīng)用指引中所分析的風(fēng)險為導(dǎo)向設(shè)計。一級指標“內(nèi)部環(huán)境”對應(yīng)組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責(zé)任和企業(yè)文化；“風(fēng)險評估”對應(yīng)風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對；“控制活動”對應(yīng)不相容職務(wù)分離、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制、運營分析控制、績效考評控制和合同管理；“信息與溝通”對應(yīng)信息傳遞和信息系統(tǒng)；“內(nèi)部監(jiān)督”對應(yīng)內(nèi)部審計、檢查監(jiān)督和內(nèi)部控制評價。三級指標和四級指標是措施層指標，考慮各分子公司具體業(yè)務(wù)或步驟實施過程中主要風(fēng)險的控制措施，差異在于四級指標是三級指標的細化，按實際需要和管控能力決定三級指標是否細化為四級指標。

四是評價標準原則。評價標準設(shè)定嚴格遵循《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》關(guān)于評價指標的相關(guān)規(guī)定，同時考慮評價指標類型的影響，結(jié)合Dteg實際情況，建立科學(xué)合理的評價指數(shù)模型。借鑒內(nèi)部控制評價指數(shù)的做法，以指標的得分情況衡量指標運行的有效性：以100-90分、90-80分、80-60分、60-40分、40-0分5個分值區(qū)間分別代表著優(yōu)、好、良、較差、差5個評級，同時借鑒國資委的《中央企業(yè)綜合績效評價實施細則》確定定性評價指標評價標準的做法，將制度執(zhí)行的程度劃分為完全執(zhí)行、基本執(zhí)行、執(zhí)行一般、執(zhí)行較差、未執(zhí)行5個級別，分別對應(yīng)上述的五個分值區(qū)間，按照指標執(zhí)行情況賦予指標科學(xué)的分值。依據(jù)制度執(zhí)行效果的好壞程度采用定性描述，對照指標運行有效性區(qū)間，賦予其合適的分值。

內(nèi)控管理體系的構(gòu)建流程

聘請咨詢公司進行指導(dǎo)，使用先進的風(fēng)險識別工具制訂科學(xué)的實施步驟，將公司所面臨的風(fēng)險進行了系統(tǒng)性歸納和總結(jié)，快速形成了風(fēng)險清單，確保實施框架完整。

◎風(fēng)險清單

◎風(fēng)險識別

◎風(fēng)險評估

◎內(nèi)控診斷

◎設(shè)計內(nèi)控流程框架

◎編寫內(nèi)控手冊

◎貫徹內(nèi)控體系

◎設(shè)計內(nèi)控模版

◎評價樣本

◎整改缺陷

◎評價報告

實現(xiàn)風(fēng)險與策略的有效結(jié)合，將固有風(fēng)險、剩余風(fēng)險、控制有效性以及風(fēng)險管理策略有機地結(jié)合在一起，提高了識別風(fēng)險時的應(yīng)對能力。將內(nèi)控管理與風(fēng)險管理充分結(jié)合、融為一體，梳理業(yè)務(wù)流程，明確職責(zé)，確定標準，落實制度，風(fēng)險評級，管控關(guān)鍵風(fēng)險點。

內(nèi)控評價的實施范圍

經(jīng)過近一年的時間，開展了內(nèi)控體系的建立及評價工作。評價范圍包括11個職能部門和6家分子公司，涵蓋所有業(yè)務(wù)模塊，參評產(chǎn)業(yè)占公司總資產(chǎn)100%，業(yè)務(wù)事項包括組織架構(gòu)、戰(zhàn)略管理、規(guī)劃發(fā)展、企業(yè)文化、法律事務(wù)、風(fēng)險控制、信息溝通、內(nèi)部監(jiān)督、人力資源、投資管理、資本與產(chǎn)權(quán)管理、財務(wù)管理、采購管理、物資管理、全面計劃與營銷管理、生產(chǎn)管理、社會責(zé)任、工程管理、科技管理、信息系統(tǒng)管理、業(yè)務(wù)外包等按照內(nèi)控要素五個維度劃分的27個一級流程、103個二級流程的全部內(nèi)容。

內(nèi)控評價的實施步驟

前期準備階段：與咨詢公司商定內(nèi)控建設(shè)工作計劃，內(nèi)控工作范圍、工作要求、工作標準，編制招標文件，組織內(nèi)控顧問招標、評標、定標，與內(nèi)控建設(shè)顧問商談技術(shù)服務(wù)合同。

調(diào)查研究階段：編制內(nèi)控建設(shè)項目工作計劃，內(nèi)控工作啟動暨知識宣貫培訓(xùn)，原始資料收集與整理，本部及各分子公司領(lǐng)導(dǎo)訪談及調(diào)研，進行內(nèi)控資料相關(guān)模板編制。

手冊編制階段：內(nèi)部控制制度及業(yè)務(wù)流程梳理，查找內(nèi)控缺陷，編制內(nèi)控診斷報告，114個合規(guī)類內(nèi)控缺陷整改，確定內(nèi)控體系流程框架，編寫內(nèi)部控制手冊，內(nèi)控業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)。

試運行階段：內(nèi)控管理手冊頒布實施，30個管理提升類內(nèi)控缺陷整改，管理流程跟蹤，內(nèi)控問題解答。

評價階段：144個內(nèi)控缺陷復(fù)核，內(nèi)控體系建設(shè)評價，內(nèi)控評價報告編寫。

內(nèi)控評價的實施內(nèi)容

根據(jù)財政部等五部委頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，在涵蓋組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化、社會責(zé)任、資金活動、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、工程項目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財務(wù)報告、全面預(yù)算、合同管理、內(nèi)部信息傳遞和信息系統(tǒng)等18項指引要求基礎(chǔ)上，增加了集團公司要求涉及特許運營、產(chǎn)品裝備制造、電力工程、能源管理、水處理等業(yè)務(wù)內(nèi)容，設(shè)計了具有專業(yè)特色的內(nèi)控框架。

依照五部委頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》為理論基礎(chǔ)，使用涉及公司全業(yè)務(wù)由100多個具體問題構(gòu)成的調(diào)查問卷，將內(nèi)控的五項要素（內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督）的核心內(nèi)容分解至公司治理、內(nèi)控機制、控制活動等三個層面，確保收集信息的真實可靠性。

參考國資委《關(guān)于中央企業(yè)開展管理提升活動的指導(dǎo)意見》內(nèi)容，加強了投資決策管理、全面預(yù)算管理、全面風(fēng)險管理、科技創(chuàng)新管理、人力資源管理、產(chǎn)權(quán)管理、法律管理、采購管理、安全生產(chǎn)管理、管理信息化、社會責(zé)任管理、黨建管理和反腐倡廉管理等13個方面的內(nèi)部控制建設(shè)。

Dteg公司內(nèi)控評價的應(yīng)用

第一，內(nèi)控評價在多業(yè)務(wù)模塊的實施特點。

在不同業(yè)務(wù)模塊中實施內(nèi)控管理標準化是個難題，各業(yè)務(wù)模塊差異性較大，產(chǎn)業(yè)規(guī)模、盈利能力、項目周期、人員結(jié)構(gòu)、管理模式、側(cè)重點都不相同，很難用一種標準的模型套用在幾種不同業(yè)務(wù)模塊之間。工程建設(shè)業(yè)務(wù)重項目執(zhí)行、安全質(zhì)量、成本造價控制、項目結(jié)算。特許運營業(yè)務(wù)重單位度電成本控制，重水、電、石灰石、還原劑耗量等小指標管理。裝備制造業(yè)務(wù)重原材料采購、庫存管理、產(chǎn)品質(zhì)量、市場銷售、回款進度等環(huán)節(jié)。

針對不同業(yè)務(wù)模塊特點，結(jié)合咨詢公司意見和前期對各模塊調(diào)查研究結(jié)論，分門別類、統(tǒng)一協(xié)調(diào)，制訂共性指標、通用指標、差異性指標、不相關(guān)指標四大類，按照各業(yè)務(wù)模塊特點，有針對性地建立了科學(xué)、合理的內(nèi)控評價體系，做到不放過管理的漏洞、不增加發(fā)展的阻力。

第二，內(nèi)控評價中發(fā)現(xiàn)的問題。

按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，依據(jù)《電力企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》、《Dteg公司內(nèi)部控制管理辦法（試行）》、《Dteg公司內(nèi)部控制評價管理辦法（試行）》、《Dteg公司內(nèi)部控制手冊》等規(guī)定中關(guān)于缺陷認定標準，通過人員訪談、制度翻閱與樣本抽查，結(jié)合公司各業(yè)務(wù)具體情況判定：報告期內(nèi)發(fā)現(xiàn)職能部門和6個分子公司共存在144個內(nèi)控缺陷。其中，按是否合規(guī)劃分，其中合規(guī)類缺陷114個，管理提升類30個，合規(guī)類缺陷占比79%；按是否設(shè)計缺陷劃分，其中設(shè)計缺陷74個，執(zhí)行缺陷70個，設(shè)計和執(zhí)行類缺陷占比基本相當(dāng)。

通過召開缺陷整改專題會進行分析，明確責(zé)任部門和責(zé)任人，制訂整改計劃、明確時間進度、落實整改措施，在規(guī)范的制度保障和清晰的職責(zé)范圍下，制訂有針對性的整改措施。從內(nèi)控評價發(fā)現(xiàn)的缺陷類別占比情況看，在合規(guī)／管理提升類缺陷中，管理提升類缺陷占比79%；在設(shè)計／執(zhí)行類缺陷中，設(shè)計和執(zhí)行類占比基本相當(dāng)。鑒于此，將整改措施重點放到管理提升方面，同時結(jié)合制度修訂，設(shè)計和執(zhí)行類缺陷整改同步進行。

第三，缺陷整改中采取的措施。

針對公司風(fēng)險管理監(jiān)督工作有待加強的缺陷，嚴格執(zhí)行《Dteg公司全面風(fēng)險管理辦法》，走訪各分子公司對控制缺陷進行復(fù)查，確保整改新建的工作流程有效提高風(fēng)險管理能力。

針對客戶信息管理分散、缺乏統(tǒng)籌的缺陷，對公司內(nèi)各下屬單位客戶信息進行統(tǒng)籌管理，統(tǒng)一建立完整的客戶檔案，進行分級分類管理，確定重大重要客戶，加強深度開發(fā)和長期合作，穩(wěn)定客戶資源。

針對工程進度款支付原則未執(zhí)行的缺陷，財務(wù)部嚴格落實執(zhí)行80%支付原則，制定超比例外支付審批程序；聯(lián)合計劃與成本管理部就《Dteg公司工程價款支付管理辦法》組織研究、進行修訂，確保該制度的剛性和科學(xué)性。

針對合同檔案未進行統(tǒng)一歸口管理的缺陷，召開合同檔案管理專項會議，明確各類別合同歸口管理部門，建立統(tǒng)一的合同管理臺賬并歸檔管理。

針對對信息系統(tǒng)投入不足的缺陷，科信部組織牽頭，根據(jù)公司信息化建設(shè)與發(fā)展的目標，結(jié)合可能面臨的信息系統(tǒng)風(fēng)險，制定信息化戰(zhàn)略與規(guī)劃的草案，制定合理預(yù)算進行系統(tǒng)升級，確保公司信息系統(tǒng)可靠運行。

針對未制定完整人力資源規(guī)劃的缺陷，人力資源部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略制定公司人力資源規(guī)劃，從戰(zhàn)略發(fā)展、人事組織、費用預(yù)算、制度建設(shè)、人才開發(fā)、系統(tǒng)調(diào)整等方面制定了細化的專項規(guī)劃，提高為公司發(fā)展做好人力資源保障的預(yù)見性。

針對崗位職責(zé)說明書未及時更新的缺陷，根據(jù)公司組織架構(gòu)和崗位設(shè)置情況對各崗位進行評估，對公司本部各職能部門共計96個崗位、4個事業(yè)部共計369個崗位進行了崗位說明書的修訂，明確各部門各崗位職責(zé)。

針對未明確關(guān)鍵崗位范圍、未建立關(guān)鍵崗位輪崗機制的缺陷，制訂了關(guān)鍵崗位員工定期輪崗制度，明確輪崗范圍、周期、方式等內(nèi)容，形成相關(guān)崗位的員工有序持續(xù)流動，全面提升員工素質(zhì)。

針對公司治理結(jié)構(gòu)有待完善的缺陷，按照我國法律法規(guī)和《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》的要求設(shè)立股東大會、董事會、監(jiān)事會；完善三會管理相關(guān)制度，設(shè)立了相關(guān)的專門委員會和專業(yè)委員會。

針對公司未形成系統(tǒng)戰(zhàn)略子規(guī)劃的缺陷，制訂具體措施，根據(jù)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃編制了更為細化的子規(guī)劃，明確各子規(guī)劃的權(quán)責(zé)部門，制訂具體的執(zhí)行措施，對各子規(guī)劃執(zhí)行情況進行定期總結(jié)分析并調(diào)整完善。

針對法律糾紛風(fēng)險管理有待加強的缺陷，對各單位合同履行情況進行分析，重點關(guān)注應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款等數(shù)據(jù)信息，建立了合同審核制度和法律糾紛事件的報告、備案、處理機制，加強了法律風(fēng)險防范。

第四，內(nèi)控評價取得的效果。

經(jīng)過半年時間，完成了各類缺陷整改。通過內(nèi)控評價及缺陷整改，組織引導(dǎo)全產(chǎn)業(yè)、全業(yè)務(wù)人員參與內(nèi)控手冊的編制，有效地形成了良好的內(nèi)控管理氛圍；建立了相關(guān)職能部門間聯(lián)系人制度，實現(xiàn)暢通的溝通機制；組織全員梳理本崗位業(yè)務(wù)風(fēng)險點，提出制度建設(shè)意見和應(yīng)對措施，提高風(fēng)險防范能力和應(yīng)對能力；落實了三會管理制度，健全了三會組織機構(gòu)，完善了公司治理結(jié)構(gòu)；健全了公司發(fā)展戰(zhàn)略各子規(guī)劃，制訂了各分子公司相關(guān)子規(guī)劃的執(zhí)行措施；對各業(yè)務(wù)部門進行了權(quán)責(zé)梳理，對員工進行了崗位職能優(yōu)化；修訂及新頒布各類管理制度共計131項，加強了規(guī)范化、標準化和精細化的管理；優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，提升了管理高效化和科學(xué)化。

利用開展內(nèi)控評價的契機，以評促改，將內(nèi)控管理融入到公司日常管理。通過建立內(nèi)控評價標準，利用客觀的內(nèi)控評價結(jié)果，促進資源優(yōu)化配置。提升了風(fēng)險防范的能力和應(yīng)對水平，形成完備的內(nèi)控體系，通過每年一度的內(nèi)控評價報告，能夠?qū)竟芾硐到y(tǒng)進行全面的體檢，改善頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，疲于應(yīng)付各種突發(fā)狀況的被動管理局面，促進了管理水平的不斷提升。

探索與思考

Dteg公司規(guī)模不斷壯大，隨著業(yè)務(wù)量劇增，部分分子公司的業(yè)務(wù)呈井噴狀態(tài)；涵蓋互不交叉的各業(yè)務(wù)模式發(fā)展不均衡，造成內(nèi)控體系建立的模式不盡相同；執(zhí)行難度加大，項目點多、線深、面廣，管理、設(shè)計、銷售、施工人員構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜；對基層項目部控制能力降低，管理難度加大，勢必會造成新的管理難題和管控盲區(qū)。

這些新問題的出現(xiàn)，就要求在建立內(nèi)控體系時既要堅持統(tǒng)一性原則，還要有針對不同業(yè)務(wù)模塊適用性特點；既要抓住單個業(yè)務(wù)特點，還要消除多業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)協(xié)同配合效率低下的難點；既要借內(nèi)控評價工作排疏堵漏，還要使其能為公司發(fā)展創(chuàng)造機會條件。

內(nèi)控管理不是孤立存在的，它是為企業(yè)風(fēng)險防范建立屏障的過程，是和風(fēng)險管理在兩種視角下的一體化體現(xiàn)。內(nèi)控評價工作要結(jié)合集團公司“四全管理”工作，即同全面計劃、全面預(yù)算、全面風(fēng)險和全面責(zé)任工作同步進行、長期開展、相互促進，促使公司管控力和執(zhí)行力雙提升，確實保障公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

內(nèi)控體系建設(shè)是專項工作，更是系統(tǒng)工程，要與公司的日常管理工作有機地結(jié)合起來，形成有效的抓手，通過試運行、整改缺陷、合規(guī)建設(shè)、優(yōu)化流程、完善制度，在內(nèi)控評價的作用下，以管理水平的提升帶動內(nèi)控體系的完善。

內(nèi)控管理可采取的新措施有：

一是文化引領(lǐng)。Dteg公司從傳統(tǒng)的發(fā)電行業(yè)中發(fā)展起來，市場化程度越來越高，競爭日趨激烈。早期員工大多來自基層電廠，職業(yè)經(jīng)歷以電力生產(chǎn)、工程建設(shè)、運行維護等人員為主，對市場化條件下的競爭性業(yè)務(wù)接觸時間不夠，對新的管理理念方法了解不多，尤其是公司有了裝備制造和信息技術(shù)兩個產(chǎn)業(yè)模塊以后，在加強制度執(zhí)行的同時，要進行必要的培訓(xùn)、宣貫，導(dǎo)入現(xiàn)代內(nèi)部控制理念，提高員工的接受度、增進認同感，推動建立內(nèi)部控制體系的文化基礎(chǔ)，培養(yǎng)良好的內(nèi)控管理文化土壤。

二是創(chuàng)新引領(lǐng)。引入內(nèi)控體系作為一種新興的管理工具，其具體運作還需要在探索中完善，有必要發(fā)揮咨詢機構(gòu)的專業(yè)優(yōu)勢，共同推動內(nèi)部控制體系在企業(yè)的深化應(yīng)用。在引入咨詢公司的通用經(jīng)驗之外，還要發(fā)揮企業(yè)的創(chuàng)新驅(qū)動作用，既注重頂層設(shè)計，尊重專業(yè)精神，同時注重結(jié)合企業(yè)實際，充分考慮分子公司和基層企業(yè)的合理訴求，切實調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各方面的自覺性，鼓勵干部職工結(jié)合各自業(yè)務(wù)特點，在實踐中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中發(fā)展。

三是主動引導(dǎo)。公司規(guī)模不斷壯大后，涉及集團化管控和簡政高效之間的矛盾會日益突出。要積極引導(dǎo)、抓大放小，加強關(guān)鍵節(jié)點的控制，下放具備管控能力分子公司的業(yè)務(wù)權(quán)限，做好指導(dǎo)督促工作，激發(fā)分子公司內(nèi)在積極性，形成一種自上而下、自下而上的雙向動力，迫在眉睫。

內(nèi)控管理在走過了萌芽期、發(fā)展期、成熟期和創(chuàng)新期以后，必將進入一個更加科學(xué)化、系統(tǒng)化、制度化、規(guī)范化的智能期發(fā)展階段。Dteg公司從一個傳統(tǒng)的工程建設(shè)型企業(yè)發(fā)展至今，已成為環(huán)?？萍夹袠I(yè)的領(lǐng)軍者，并將致力于成為以科技引領(lǐng)的創(chuàng)新型企業(yè)。在引入并建立內(nèi)控管理體系后，未來將通過不斷的探索實踐和創(chuàng)新升級，建成具備自我調(diào)節(jié)機制，信息化、自動化和智能化的高效管控系統(tǒng)。