(1.衢州學(xué)院，浙江 衢州 324000；2.衢州職業(yè)技術(shù)學(xué)院，浙江 衢州 324000 )

從事創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)方面的研究、教育與咨詢培訓(xùn)工作以來，一直困惑著一個系列問題：創(chuàng)業(yè)和守業(yè)到底哪個更難？如何消除企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)業(yè)和守業(yè)階段轉(zhuǎn)換的不適？如何使企業(yè)一直富有創(chuàng)造力，使得創(chuàng)業(yè)和守業(yè)的界限不那么明顯？對于我國大多數(shù)中小微企業(yè)而言，企業(yè)戰(zhàn)略即企業(yè)家戰(zhàn)略，企業(yè)家思維即企業(yè)戰(zhàn)略思維。在新經(jīng)濟、新技術(shù)、新事物、新消費等不斷快速迭代涌現(xiàn)的新常態(tài)下，創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展、動態(tài)調(diào)適發(fā)展已成為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、精益發(fā)展的前提條件。本文主要探討企業(yè)家或創(chuàng)業(yè)者在“后創(chuàng)業(yè)階段”創(chuàng)造力提升的問題。

20世紀(jì)90年代美國管理學(xué)家伊查克·愛迪思正式系統(tǒng)性地提出企業(yè)生命周期理論。該理論說明了企業(yè)遵循著由發(fā)展、成長、成熟、衰退階段性特征明顯的由生到死的宿命軌跡。但是在不穩(wěn)定性、不確定性、可變性和模糊性越來越強的發(fā)展環(huán)境中，企業(yè)發(fā)展周期軌跡表現(xiàn)得越來越扁平化。整體周期在不斷縮短的同時，階段間的轉(zhuǎn)化界線和過程也越來越模糊，甚至出現(xiàn)斷檔式、斷崖式的跳躍式切換。但縱觀世界上的百年成功企業(yè)和我國的領(lǐng)先企業(yè)來看，成功都離不開創(chuàng)新在企業(yè)發(fā)展過程中的強大推動作用。并且目前企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新不僅僅是自我線性的、漸進式的創(chuàng)新，已呈現(xiàn)出更多的自我革新式的顛覆式創(chuàng)新。

初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)新推動靠老板，成熟企業(yè)的創(chuàng)新推動靠制度和文化。雖有作用因子的差異，但不可否認，企業(yè)家的創(chuàng)新精神和創(chuàng)造力才是企業(yè)跨越不同發(fā)展階段鴻溝的最大動力。尤其是對于注重“人治”的中國企業(yè),企業(yè)家的思想即企業(yè)戰(zhàn)略。怎樣才能夠讓企業(yè)家更具創(chuàng)造力？為什么大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者在企業(yè)進入規(guī)范化和精細化管理階段后，會逐漸在控制管理中失去創(chuàng)造力？本文認為，對于企業(yè)家而言，創(chuàng)造力在“后創(chuàng)業(yè)階段”的下降并不是能力和方法的缺失，而是他們的思維被經(jīng)驗所固化。就如獵豹移動CEO傅盛所說的，人經(jīng)常會由前一個認知階段的不知道自己知道陷入到了新一個階段的不知道自己不知道。對于企業(yè)家如何跨越認知鴻溝，突破思維局限，本文提出以下三點建議：

一、改變思維習(xí)慣

現(xiàn)代管理者和經(jīng)營者，可能面臨的挑戰(zhàn)比以往任何一個時代都大。這個挑戰(zhàn)在于“不確定性”不僅僅是一個常態(tài)，而且已經(jīng)成為經(jīng)營的基本背景。企業(yè)對于市場的把握，對于機會的認知，對于可能性的探討，甚至企業(yè)增長的來源以及經(jīng)營的條件等，都來自于對不確定性的把握。只有真正了解不確定性時，才能發(fā)現(xiàn)真正的可能性在哪里。但企業(yè)家在企業(yè)經(jīng)營管理中往往喜歡用預(yù)算來管控企業(yè)，以保證目標(biāo)實現(xiàn)的經(jīng)濟性和可靠性。這樣的預(yù)算管理大都依賴的是過去和經(jīng)驗，而不是未來；帶來的是按部就班，而不是破與立。要改變控制管理的思維習(xí)慣就要認識到預(yù)算與過去和現(xiàn)實沒關(guān)系。預(yù)算是與企業(yè)家的夢想，也就是戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)系。未來是靠創(chuàng)造，不是預(yù)測。就像埃隆·馬斯克這樣的創(chuàng)業(yè)家，通過自己的認知升級，利用第一性原理緊緊抓住行業(yè)和未來的發(fā)展趨勢以及推動發(fā)展的源動力所在，不斷實踐基于事物發(fā)展核心原理的顛覆式創(chuàng)新和創(chuàng)造，而不是純粹進行依賴過去經(jīng)驗的連續(xù)性創(chuàng)新。這樣的創(chuàng)新和創(chuàng)造思維模式更加適合不確定性越來越強的未來。

“以不變應(yīng)萬變”的詮釋不再是通過自己的經(jīng)驗去套未來的變化，讓對變化的適應(yīng)感來檢視自己經(jīng)驗的足與不足，而是需要經(jīng)過認知和經(jīng)驗的升級，以通過第一性原理發(fā)現(xiàn)的不變和手段或途徑的不斷調(diào)適去應(yīng)對快速變化的“未知世界”。改變思維習(xí)慣就是指對未來的研判，不再緊緊是依靠過去的經(jīng)驗和認知，去假定未來的確定，而是主動去觀察和洞察行業(yè)和目標(biāo)群體的變化，通過變化去判斷未來，通過快速行動和試錯去驗證自己的判斷，去探索不知道的事物。

二、改變思維邏輯

美國弗吉尼亞大學(xué)達頓商學(xué)院的創(chuàng)業(yè)學(xué)教授 Saras Sarasvathy提出了高不確定性創(chuàng)業(yè)情境下的效果推理理論。效果推理與傳統(tǒng)的因果推理決策思維理論相比，是一種全新的決策思維邏輯。因果推理是從一個預(yù)先確定的目標(biāo)和一套給定的手段開始，并尋求找出最優(yōu)，也就是最快、最便宜、最有效等給定目標(biāo)的備選方案。然而，效果推理并不是從一個特定的目標(biāo)開始的。相反，它以一套特定的手段開始，并允許目標(biāo)隨著時間的推移，而從創(chuàng)始人和與他們互動的人的不同想象和不同愿望中偶然地浮現(xiàn)出來。效果推理理論開始于這樣一個命題：未來是權(quán)變的，可以通過創(chuàng)業(yè)者采取有意識的行為來進行改變和重塑。由于資源是有限的，資源的初始特征是無法選擇的，因此創(chuàng)業(yè)者就不用事先做出未來目標(biāo)的設(shè)定，在創(chuàng)業(yè)實踐中把未來基本看成是不可預(yù)測的，但可以基于創(chuàng)業(yè)者的行動在一定程度上加以控制。因果理論思想家就像偉大的將軍，試圖征服肥沃的土地(就像成吉思汗征服了2/3的已知世界)，而效果理論思想家則像探險家開始航行，進入未知的水域(就像哥倫布發(fā)現(xiàn)了新的世界)?；谝蚬碚摰乃季S邏輯的關(guān)鍵詞是驗證，用“確定”的未來看現(xiàn)在的自己，用行動去驗證未來。基于效果理論的思維邏輯的關(guān)鍵詞是創(chuàng)造，用現(xiàn)在去創(chuàng)造未來的多種可能性，在不合適和錯誤中去發(fā)現(xiàn)合適和正確。

但是，必須指出的是，同一人可以在不同的時間段里同時使用因果推理和效果推理，這取決于環(huán)境的要求。事實上，最好的企業(yè)家對這兩種模式都使用得很好，以保證創(chuàng)造力在“需要”的時候出現(xiàn)，而不是陷入假定—驗證—再驗證的怪圈，能跳出問題看問題，找到看不到的東西。

三、改變思維角度

快速的外部市場環(huán)境變化，加劇了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的難度。對于初創(chuàng)企業(yè)經(jīng)營者，我們提倡企業(yè)從擁有的資源出發(fā)，由內(nèi)向外看世界，保持內(nèi)部資源與外部要素的流動與周轉(zhuǎn)，以渡過生存危機。但對于已經(jīng)進入發(fā)展和成長期的企業(yè)來說，企業(yè)的發(fā)展環(huán)境在變，管理情境也在變，所以我們看待企業(yè)發(fā)展的角度也要發(fā)生改變。既要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，也要關(guān)注企業(yè)外部；既要整合發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部資源，也要整合企業(yè)外部資源。例如一家互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品銷售公司，前期公司負責(zé)人一直非常重視企業(yè)的內(nèi)控和產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的提升，堅持著“酒香不怕巷子深”的經(jīng)營理念，經(jīng)過咨詢服務(wù)后企業(yè)管理團隊認識到搭建外部銷售網(wǎng)絡(luò)的重要性，后期建立了一個依賴自己核心產(chǎn)品和供應(yīng)鏈合作者產(chǎn)品的全網(wǎng)營銷網(wǎng)絡(luò)，使得公司的經(jīng)營業(yè)績得到指數(shù)級增長，目前還實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈上下游的虛擬一體化，極大提高整體協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)外部資源的虛擬內(nèi)部化。當(dāng)年加多寶公司通過一開始抓內(nèi)部管理再到后來外部營銷的重新定位，兩者取得了差異化很大的經(jīng)營績效。今天企業(yè)的內(nèi)部資源和能力都不是最重要，最重要的是可不可以與外部組合在一起，去進行價值創(chuàng)造、價值延伸，以及價值共享。企業(yè)真正的機會必須延展到外部，必須是內(nèi)外部合作，形成一個價值創(chuàng)造、價值傳遞，以及獲取收益的系統(tǒng)邏輯。

除了戰(zhàn)略思維空間角度從內(nèi)部看外部，還是外部看內(nèi)部的不同帶來的不同經(jīng)營理念和不同企業(yè)增長引擎的設(shè)計，戰(zhàn)略思維時間角度的不同也會形成不同的戰(zhàn)略定位。亞馬遜的貝佐斯說過：“如果你的經(jīng)營規(guī)劃只有3年，那么你就要同很多人競爭，如果你有未來7年的發(fā)展規(guī)劃，那么你的競爭對手就會少很多，因為很少有人會立足于長遠的發(fā)展?！?/p>

思維決定決策和行為。企業(yè)家有什么樣的思維習(xí)慣，就有什么樣的決策風(fēng)格和管理理念。如果讓完成“0-1階段”的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在“1-N階段”繼續(xù)保持創(chuàng)造力，那么，創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)家自身的創(chuàng)造力就顯得很重要。要學(xué)會思維方式的“由內(nèi)而外+由外而內(nèi)”，這樣看待自己的企業(yè)，從內(nèi)部往外看，企業(yè)是屬于“你的”，但從外部往內(nèi)看，發(fā)現(xiàn)“我的”企業(yè)可以是大家的。這樣的話，類似一個由不同創(chuàng)業(yè)小團隊參與的平臺就出現(xiàn)了(當(dāng)然也可內(nèi)部員工孵化項目)。已有相關(guān)研究表明，具有高創(chuàng)造性思維和能力的個體比低創(chuàng)造性思維和能力的個體，在危機決策時更傾向冒險、對危機決策結(jié)果的自信度更高。發(fā)展不確定性越強，企業(yè)面臨危機的可能性就越大。新時代的企業(yè)家，越發(fā)需要用創(chuàng)變的心來主導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，讓企業(yè)的創(chuàng)業(yè)一直在路上。唯有不斷突破性進取，與變化共舞，在變化中發(fā)現(xiàn)不變，在變化中洞察到變化背后的邏輯，企業(yè)才能以變制變，以變應(yīng)變。企業(yè)家創(chuàng)造力的提升，關(guān)鍵在于創(chuàng)造思維的養(yǎng)成。企業(yè)家的創(chuàng)造思維不僅要有“求新或求異”的增量思維，同時也要有對內(nèi)部資源要素 “優(yōu)化利用”的存量思維，創(chuàng)造績效的實現(xiàn)需要企業(yè)資源稟賦的配套和支撐，避免巧婦難為無米之炊之尷尬。