李鵬程

（上海工程技術(shù)大學 管理學院，上海 201620）

一、萬科公司綜述

萬科企業(yè)股份有限公司（VANKE），成立于1984年5月，總部設在廣東省深圳市，先前曾是深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心，在1988年完成了股份制改造，正式進入房地產(chǎn)業(yè)。1993年時將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務，其市場占有率在深圳、廈門、上海、天津、武漢、佛山、沈陽、鞍山、鎮(zhèn)江9個城市排名第一位。在2010年正式進入商業(yè)地產(chǎn)，發(fā)展迅速，不拘于專業(yè)住宅的開發(fā)，在多地成立商業(yè)管理公司，商業(yè)地產(chǎn)方面，萬科已經(jīng)形成萬科廣場、萬科大廈、萬科紅、萬科2049四大商業(yè)產(chǎn)品線，截至目前，在全國范圍內(nèi)籌劃規(guī)建18個購物中心項目，總計所占用地面積150萬平方米。2016年8月，在全國工商聯(lián)發(fā)布“2016中國民營企業(yè)500強”榜單之中，萬科躋身進入前十名，成為我國房地產(chǎn)業(yè)中的佼佼者。2017年3月29日維持一年半之久的萬科股權(quán)戰(zhàn)落下帷幕，萬科成功規(guī)劃成為深圳市屬國資房企。

二、萬科公司薪酬管理存在的問題

（一）薪酬體系缺乏激勵性

目前萬科公司對企業(yè)員工的報酬激勵方式比較單一，單純地把工資看做公司用作人力資源的成本，造成員工的滿足感略低。這種單一的薪酬管理制度對員工并不能起到有效的激勵作用。這主要表現(xiàn)在以下方面。

1.利潤的分配方式單一。當前的利益分配缺乏有效的激勵措施，僅通過年終獎金對員工的激勵并沒有形成完整的利益共享機制，短期內(nèi)可以使員工需求得到滿足，但不能滿足員工長期的利益需求，不利于企業(yè)長期的發(fā)展。

2.普通員工薪酬的平均化。萬科公司在招聘員工之后首先會對員工的學歷和文化程度進行劃分，以便確定工資和職位的等級，之后會按照員工的工作經(jīng)驗和職業(yè)技能以及工作的完成效率進行調(diào)整，平均化的薪資影響員工的工作積極性和工作效率。

3.高級管理人員與普通員工薪資水平差距明顯。薪酬差異過大導致企業(yè)人員為求職位上升、薪酬增長而相互競爭、淡化合作，過多的職位競爭造成管理人員的冗雜，給企業(yè)帶來不必要的人力成本。

（二）薪酬結(jié)構(gòu)體系不完善

萬科企業(yè)現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)體系不合理，內(nèi)部原因是缺乏內(nèi)部一致性，外部原因是缺乏市場競爭性。公司現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)體系與企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略動態(tài)不相符，這一現(xiàn)象主要表現(xiàn)為以下兩個方面。

1.薪酬結(jié)構(gòu)缺乏內(nèi)部公平性

在薪酬制定方面，企業(yè)員工的工作崗位一旦確定，工資層面就很難有較大的增幅。另外，關于年終獎的評定，萬科也缺少一套完整的、客觀的評價標準和體系，公司員工內(nèi)部評價缺乏有效的指標，部分指標難以量化，考核評價結(jié)果的真實性缺乏信服力，致使員工的工作成績和所對應的獎金薪酬實際情況偏差很大，引起了員工內(nèi)部的抱怨。

2.薪酬結(jié)構(gòu)缺乏市場競爭性

公司現(xiàn)行的薪酬體系的制定沒有重視市場調(diào)研的作用，在獲取企業(yè)各職務薪酬水平信息方面，信息的統(tǒng)計和分析缺乏科學的市場調(diào)查，對同行業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)分析不充分，因而公司當前的薪酬水平與同行業(yè)相比競爭力明顯不足。

（三）績效薪酬分配不透明

與其他房地產(chǎn)行業(yè)相比，萬科企業(yè)的績效薪酬分配缺乏透明性，普通員工的績效薪酬得不到確切保障。因為在考核過程中員工并沒有能夠直接參與，上級領導直接下達命令，員工們只能被動地配合工作，這就造成員工內(nèi)部的不滿。最后在進行薪酬的分配中，根據(jù)績效考核的結(jié)果，很難保證員工能夠拿到自己期望的績效獎金。在企業(yè)內(nèi)部所進行的考核的過程沒有做到公開與透明，依據(jù)這樣的考核結(jié)果所進行的績效薪酬分配的公正合理性有待商榷。

（四）薪酬福利制度缺乏柔性

目前我國大部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)仍舊采用先前的的薪酬體系，并沒有跟隨時代的進步和市場的變化做出相應的調(diào)整，尤其是薪酬福利制度，福利作為企業(yè)調(diào)控員工的手段、方式，通過對職工貨幣薪酬的間接補償體現(xiàn)了薪酬體系的優(yōu)越性。目前萬科公司的福利制度除了國家規(guī)定的法定項目（五險一金）外還有公司內(nèi)部非法定的福利項目。這些福利項目的實施滿足了公司員工多方面、多層次的需求，改善了公司的形象，提高了公司在勞動力市場上的競爭力，激勵員工以更高的工作成就來回報企業(yè)。但是，隨著員工的個人能力和工作業(yè)績的提高，薪酬福利制度缺乏競爭性和公平性的弊端就顯露出來，實行標準統(tǒng)一的福利制度降低員工的自我滿足感和個人成就感。這種一成不變的薪酬福利制度沒有考慮到部門員工的差異，忽視了企業(yè)員工的個人需求，在員工中很容易形成消極情緒。在實施的過程中也缺少柔性，不能根據(jù)部門職工的實際情況和工作屬性，給予職工真正所需要的幫助，切實滿足企業(yè)職工的自我需求。

（五）企業(yè)文化建設不足，缺乏明確的付薪哲學

公司發(fā)展過程中，盡管已經(jīng)確立企業(yè)文化的內(nèi)涵，并且對公司員工進行了一些宣傳，但是在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，公司文化并沒有真正深入到每個員工的心中，在薪酬管理中更是如此。企業(yè)文化建設不足，公司沒有意識到企業(yè)文化的地域性，僅僅照搬了總公司的建設目標和模式，未能因地制宜，結(jié)合本地房地產(chǎn)市場、本地人才市場情況設定有針對性的企業(yè)文化建設目標。

1.企業(yè)文化中凝聚力欠缺。文化的凝聚力體現(xiàn)在員工對與對與企業(yè)文化的認同上。萬科公司作為一個市場占有率較大的房地產(chǎn)企業(yè)，過大的員工流動性不利于營造和諧的工作環(huán)境，損害了公司的企業(yè)凝聚力。

2.缺乏付薪哲學。付薪哲學在現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理中既是一門藝術(shù)也是一門科學。在支付員工薪資的時候考慮員工的差異、重視員工的需求，符合企業(yè)的建設目標和公司模式。

三、解決萬科公司薪酬管理問題的對策建議

（一）薪酬管理體系的更新與調(diào)整機制

薪酬管理體系不能一成不變，要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況和市場的環(huán)境視時而變、因時而異。面對當今激烈的市場競爭，科學技術(shù)和信息化逐步占據(jù)主導地位，因此薪酬管理的更新和調(diào)整必須要順應時代的發(fā)展，密切關注環(huán)境變化，通過薪酬策略的調(diào)整向員工傳遞企業(yè)信息，并根據(jù)新的環(huán)境狀況和薪資水平調(diào)整企業(yè)決策部署，實現(xiàn)薪酬的動態(tài)平衡，提高員工的滿意度和企業(yè)的管理水平。通過薪酬的及時調(diào)整，使本企業(yè)的薪資水平在市場結(jié)構(gòu)中留有競爭優(yōu)勢，從而更好地激勵員工。

（二）引用寬帶薪酬，創(chuàng)新薪酬理念

傳統(tǒng)薪酬而言，薪酬的等級冗多，容易與市場脫節(jié)，對員工的激勵度程不高。而在寬帶薪酬中，對員工薪酬的水平評定的標準是個人績效，寬帶薪酬體系的設定利用彈性工作制度，在員工和企業(yè)之間構(gòu)建一種相互信任的平臺和保障。企業(yè)通過寬帶薪酬模式，能夠自主靈活地組織工作團隊，利用彈性薪酬的方式吸引內(nèi)外部人才，增強企業(yè)的向心力和凝聚力。同時，相比較于傳統(tǒng)僵化的薪酬管理，寬帶薪酬打破了將薪酬水平與行政對接的關系，只要員工表現(xiàn)優(yōu)秀、工作努力，即使沒有晉升職位，也同樣能夠獲得加薪的機會。它的工資水平以現(xiàn)有市場的調(diào)查的數(shù)據(jù)為基準，并且結(jié)合本企業(yè)自身特點，引導本企業(yè)薪酬管理向“外有競爭力，內(nèi)有公平性”的良好狀態(tài)發(fā)展。

（三）完善績效考核管理制度

1.建立科學的考核體系

第一步，企業(yè)要明確制定各個部門的考核指標、考核系數(shù)和考核周期的長短；第二步，各個部門再根據(jù)本部門員工的工作強度、工作性質(zhì)和能力水平來確定相應的考核指標和考核的人員。然后，企業(yè)組織專業(yè)的評審小組對收集到的結(jié)果復審，以此來確?？己私Y(jié)果的公正性。如果考核結(jié)果通過，人力資源部門就可以編制相應的績效工資表并且記入檔案；若考核結(jié)果沒有通過復審，就應該重新進行調(diào)整，一直到評審小組認為合格為止。

2.注重員工的反饋

在企業(yè)中，員工的有效反饋對企業(yè)的未來發(fā)展至關重要?？己说倪^程不僅僅是為了對員工進行績效評價，更是檢測企業(yè)現(xiàn)行的各項規(guī)章制度是否完善、對員工的評定是否全面。在績效考核的評定中可以得到企業(yè)和員工雙方的溝通與交流，聽取不同員工的意見。這樣才能將現(xiàn)有制度所存在的問題傳達給公司的管理人員，提高員工的工作水平，更好地改進公司績效考核體系進行。

3.實行彈性福利制度，調(diào)控職工薪酬幅度

萬科公司在為企業(yè)員工辦理法律規(guī)定的醫(yī)療、工傷、養(yǎng)老、住房公積金等法制性福利時，福利性的待遇不低于房地產(chǎn)公司員工的平均收入水平。但隨著市場物價的不斷上漲，員工工資水平并沒有太多的變化，要想保持薪酬的競爭力，必須依據(jù)現(xiàn)有市場環(huán)境和公司人力現(xiàn)狀做相應的調(diào)整，調(diào)控薪酬幅度的大小，不宜過高也不宜過低，平均每兩年調(diào)整一次，根據(jù)同行業(yè)內(nèi)每年的增長比例進行適當調(diào)整。同時，要注意對高新技術(shù)人才的福利待遇給予一定的特殊照顧，滿足其自我實現(xiàn)的需求。

（四）加強企業(yè)文化建設，明確付薪哲學

1.培育具有自身特色的公司文化

企業(yè)文化是企業(yè)信奉并付諸于實踐的價值理念，是企業(yè)的靈魂所在。企業(yè)文化能在潛移默化中引導企業(yè)員工向企業(yè)期望的方向發(fā)展，同時文化作為一種精神力量，能夠提升企業(yè)的文化軟實力。萬科公司應當積極培育具有自身特色的公司文化，以“打造國內(nèi)一流的房地產(chǎn)品牌”為己任，加大對自身品牌文化的推廣，增加員工對企業(yè)文化的認同和社會對企業(yè)的認同。良好的薪酬文化能為企業(yè)帶來更強的人才優(yōu)勢。

2.轉(zhuǎn)變管理理念

薪酬管理作為企業(yè)目前的重點研究對象，必須要將它融入到公司的文化建設中，綜合考慮個人與整體的關系，促進企業(yè)和員工的共同成長。公司管理理念要適應內(nèi)外環(huán)境的變化，與時俱進，建立一種公正合理、制度嚴明、充滿活力的管理機制，有效發(fā)揮薪酬物質(zhì)激勵和精神激勵的優(yōu)越性。

3.加強員工培訓

對于企業(yè)文化的建設要發(fā)揮員工的首創(chuàng)性精神，重視員工個人技能的增長和提高。員工作為企業(yè)的主體，在房地產(chǎn)企業(yè)文化的形成過程中需要每一個員工的共同努力。通過對員工進行培訓，提高員工素質(zhì)，協(xié)調(diào)員工之間的關系，減小由薪酬差異而產(chǎn)生的不公平感，在潛意識中實現(xiàn)員工的自我管理。