焦宏奎，郭湘云

（中車永濟電機有限公司，山西 永濟 044502）

一、國企轉(zhuǎn)型升級的背景

眾所周知，依靠資源壟斷優(yōu)勢與行業(yè)準入壁壘，國有企業(yè)在傳統(tǒng)粗放式經(jīng)營模式下依靠投資驅(qū)動實現(xiàn)了經(jīng)濟效益的快速增長。但是從產(chǎn)業(yè)鏈角度分析，很多國企依然處于“微笑曲線”的低端，重制造而忽視研發(fā)設(shè)計與服務(wù)等高價值環(huán)節(jié)的研究與資源投入，同時仍伴有運營效率低下的體制弊端。尤其是傳統(tǒng)市場需求趨于飽和，產(chǎn)能過剩已是不爭的事實。由此，國家提出供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，驅(qū)動經(jīng)濟結(jié)構(gòu)從高速度發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型，市場更加注重產(chǎn)品品質(zhì)，更多市場需求系統(tǒng)解決方案，這為國有企業(yè)深度參與市場競爭提出了全面考驗。面對發(fā)展問題，很多優(yōu)勢企業(yè)率先開啟轉(zhuǎn)型變革之路。中車永濟電機有限公司（中國中車股份一級子公司，簡稱“永濟公司”）也深度實踐企業(yè)轉(zhuǎn)型之路，并取得了一定成效。

二、永濟公司轉(zhuǎn)型升級探秘

永濟公司是一家典型的制造型國企，但同時具備極強的技術(shù)創(chuàng)新能力，是國內(nèi)領(lǐng)先的電傳動裝備研制產(chǎn)業(yè)基地。但永濟公司高層仍深刻意識到自身經(jīng)營管理軟實力與發(fā)展規(guī)模硬實力不匹配，意識到如果繼續(xù)依賴于傳統(tǒng)思維和路徑，走規(guī)模效益型發(fā)展道路已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展要求，傳統(tǒng)的經(jīng)營制造模式更不能支撐起公司的未來，這讓公司高層極具危機意識。

2014年，永濟公司正式提出創(chuàng)新變革、轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，力求通過全面變革，成為具有國際競爭力的電傳動系統(tǒng)解決方案提供商。圍繞這一戰(zhàn)略愿景，公司提出了按照有所為有所不為原則，從企業(yè)自身實力出發(fā)，瞄準產(chǎn)業(yè)鏈核心和價值鏈高端環(huán)節(jié)，走系統(tǒng)集成和服務(wù)提供的轉(zhuǎn)型路徑，并通過適宜可行的行動方案，促進企業(yè)全面轉(zhuǎn)型升級，形成技術(shù)和經(jīng)營能力上的全面領(lǐng)先優(yōu)勢，實現(xiàn)更高質(zhì)量的發(fā)展。

三、永濟公司轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略定位

永濟公司提出了專注于電傳動系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈核心及價值鏈高端環(huán)節(jié)建設(shè)，為人們便捷出行、社會低碳節(jié)能提供電傳動系統(tǒng)解決方案，逐步實現(xiàn)從部件供應(yīng)商向多領(lǐng)域電傳動系統(tǒng)集成商轉(zhuǎn)變，從制造型企業(yè)向為客戶提供解決方案的服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，從本土企業(yè)向全球市場轉(zhuǎn)變，并將資源投向轉(zhuǎn)向電傳動系統(tǒng)解決方案及服務(wù)能力的構(gòu)建上。

四、永濟公司轉(zhuǎn)型升級的路徑探索

（一）推進產(chǎn)品轉(zhuǎn)型

產(chǎn)品轉(zhuǎn)型就是實現(xiàn)從以電機、變流器為主的部件供應(yīng)商向多領(lǐng)域電傳動系統(tǒng)集成商轉(zhuǎn)變，以技術(shù)創(chuàng)新為驅(qū)動，以多元市場為導向，以系統(tǒng)解決方案提供為目標，堅持技術(shù)專業(yè)化、功能多元化、品質(zhì)可靠化，逐步從滿足市場需求向創(chuàng)造市場需求轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)技術(shù)牽引產(chǎn)品升級，產(chǎn)品牽引市場升級。這就要求其必須加快獲取產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心技術(shù)及市場關(guān)鍵資源，在核心技術(shù)的研發(fā)和掌握方面達到國際領(lǐng)先水平，有能力提供有競爭力的、自主知識產(chǎn)權(quán)的電傳動技術(shù)、產(chǎn)品與系統(tǒng)解決方案。

立足專業(yè)化、自主化要求，永濟公司提出走技術(shù)引進向技術(shù)輸出，走模仿創(chuàng)新、合作創(chuàng)新到自主創(chuàng)新、集成創(chuàng)新，走跟進市場開發(fā)到技術(shù)引導市場的發(fā)展路徑，使企業(yè)實際價值創(chuàng)造能力領(lǐng)先市場需求。第一步，有能力提供完全自主技術(shù)的產(chǎn)品并保持在行業(yè)標準制修訂工作中的比較優(yōu)勢；第二步，提供基于客戶定制需求的電傳動系統(tǒng)解決方案；第三步，獨立自主發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，具有前沿的技術(shù)創(chuàng)新能力及領(lǐng)先性產(chǎn)品開發(fā)能力，具備敏捷的市場需求發(fā)現(xiàn)能力和創(chuàng)造能力，基本實現(xiàn)電傳動產(chǎn)品牽引整機技術(shù)發(fā)展方向，引導市場需求，推動行業(yè)進步。圍繞轉(zhuǎn)型目標，永濟公司統(tǒng)籌配給優(yōu)勢資源要素，取得了突破性進展?，F(xiàn)在，自主知識產(chǎn)權(quán)的中國標動“復(fù)興號”電傳動系統(tǒng)已經(jīng)載客運行。

（二）推進制造轉(zhuǎn)型

制造轉(zhuǎn)型就是從輸出有形產(chǎn)品的制造型企業(yè)向為客戶提供解決方案的服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，逐步由“大而全”全鏈條制造模式向以高端加工與集成為主的新型制造模式轉(zhuǎn)變，注重資源投放及戰(zhàn)略控制，資源全球集成，虛擬制造，輕資產(chǎn)運營。并且，充分利用相關(guān)行業(yè)產(chǎn)能過剩機會，在永濟公司實施“騰籠換鳥”，轉(zhuǎn)移非關(guān)鍵工序和部件的產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)時期形成能力替代，為永濟公司產(chǎn)品全球協(xié)作提供可能。

遵循穩(wěn)健發(fā)展的原則，永濟公司走“ODM-OJM-OBM”的轉(zhuǎn)型路線，逐步虛擬制造環(huán)節(jié)，全面脫胎換骨地革新生產(chǎn)組織策略、工藝技術(shù)定位，切實在“有所為、有所不為”走出轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的新路子來。第一步，以精益生產(chǎn)標準為主線，按照精益制造、工藝支撐、質(zhì)量管控三位一體的要求，重構(gòu)生產(chǎn)（運營）體系，提高快速響應(yīng)市場的能力。第二步，逐步實施非關(guān)鍵產(chǎn)品和工序外包，向社會剩余產(chǎn)能轉(zhuǎn)移低附加價值的技術(shù)和產(chǎn)品制造，實現(xiàn)區(qū)域協(xié)作。第三步，與地方政府共建電氣傳動產(chǎn)業(yè)配套工業(yè)園區(qū)，形成配套產(chǎn)品專業(yè)化生產(chǎn)集聚區(qū)，深度實施“騰籠換鳥”，保留核心部（器）件加工，專注系統(tǒng)集成制造。目前，精益制造、工藝支撐、質(zhì)量管控三位一體的生產(chǎn)（運營）體系建設(shè)正逐步協(xié)同和融合。

（三）推進管理轉(zhuǎn)型

管理轉(zhuǎn)型就是從“以國內(nèi)市場為主的本土企業(yè)向面向全球市場的國際企業(yè)轉(zhuǎn)變”的進程中，對標國際一流企業(yè)，探索構(gòu)建以業(yè)務(wù)為主導的戰(zhàn)略管控模式，通過重組整合逐步形成總部、業(yè)務(wù)單元、子公司三級管理組織架構(gòu)，滿足多元化、區(qū)域化、國際化發(fā)展需要。以深入解決國企思想理念、管理方式、組織架構(gòu)、內(nèi)部流程設(shè)計等仍停留在行業(yè)保護下的半市場半計劃經(jīng)濟時代，運營效率不能支撐市場發(fā)展的速度與要求等體制機制弊端。

這就要求其必須圍繞戰(zhàn)略目標，實施管理轉(zhuǎn)型，持續(xù)提升運營效率。在全面推進革新和提升的過程中，永濟公司提出以業(yè)務(wù)為導向，變分散經(jīng)營為集約化經(jīng)營，變自主管理為集中一體化規(guī)范管理，全面導入“精益”理念，實施“兩化”融合，力求建立覆蓋公司所有業(yè)務(wù)的職責明確、流程清晰、管理規(guī)范、運行有效的管理機制，實現(xiàn)縱向執(zhí)行到位，橫向協(xié)同順暢，整體高效聯(lián)動。通過系統(tǒng)專業(yè)化管理，一體化協(xié)同運營、數(shù)字化企業(yè)平臺，實現(xiàn)管理的規(guī)范化、即時化、公開化，激發(fā)發(fā)展活力。

可以說，永濟公司依靠自身資源稟賦與成熟的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗，在轉(zhuǎn)型發(fā)展的道路上取得了良好示范效應(yīng)。其對產(chǎn)品、技術(shù)及制造的清晰定位，確保了公司的戰(zhàn)略正確，為贏得公司未來的競爭領(lǐng)先地位奠定了基礎(chǔ)。