呂峰 中國燃氣控股有限公司

現階段，推進全面預算管理在燃氣企業(yè)中得到了廣泛的應用，在企業(yè)的生存與發(fā)展中發(fā)揮著不可比擬的作用和優(yōu)勢。市場競爭局勢越來越激烈，燃氣企業(yè)要想在激烈的行業(yè)競爭中永葆生機與活力，就必須要高度重視全面預算管理這一問題，重點涵蓋預算編制、預算執(zhí)行以及預算考評等方面，確保燃氣企業(yè)各項管理工作的順利開展，進而實現燃氣企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的建設性目標。

一、燃氣企業(yè)全面預算管理推進的相關概述分析

全面預算管理屬于一項復雜、繁瑣的系統化工程，可以為未來特定時期對企業(yè)各項資源進行預測、控制以及考核等，應對企業(yè)變化莫測的市場環(huán)境，是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的重要方法。燃氣企業(yè)與城市經濟發(fā)展之間的關系是緊密相連、密不可分的，而燃氣企業(yè)加強全面預算管理，可以穩(wěn)步提高企業(yè)的經營管理水平，發(fā)揮財務監(jiān)督與控制的積極作用，構建完善的內部控制制度，明確權責關系[1]，從而為燃氣企業(yè)帶來更多的經濟效益。

燃氣企業(yè)的全面預算管理的性質主要通過預算編制和執(zhí)行來進行管理，屬于自動化管理體系。并確保企業(yè)內部組織與運轉機制之間的有效銜接，將權責落實到位，通過權力約束來推進全面預算管理的順利實施。

二、燃氣企業(yè)全面預算管理中存在的不足之處

(一)缺少較為科學的預算編制方法

在預算編制過程中，過于依賴歷史經營和財務數據，沒有深入分析與研討未來宏觀經濟形勢，很難順應復雜多變的市場環(huán)境，難以準確應對未來變動性因素，預算編制數據的準確性難以保證，一定程度上造成了預算編制與實際情況嚴重脫節(jié)，可操作性嚴重缺失。同時，預算編制方法也是比較單一的，固定預算、增量預算等得到了大量的使用，沒有將彈性預算、零基預算以及滾動預算等方法的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，預算編制與市場變化需求并不相符，無法對企業(yè)經營活動進行有效的指導和控制。

(二)預算監(jiān)督與控制力度嚴重缺失

首先，在預算管理方面，過于強調預算編制，在執(zhí)行過程中，存在著較多的盲目性和隨意性，且缺少預算監(jiān)控體系的構建，預算編制與執(zhí)行出現了一定的差距；其次，預算反饋信息的準確性難以保證，信息不對稱問題經常出現，加重了企業(yè)管理者了解預算執(zhí)行情況的難度性。預算差異的分析與控制力度嚴重缺失，一些企業(yè)短期內難以處理好經營過程中出現的問題，比如經濟政策調整和經濟環(huán)境變化。最后，預算剛性與柔性出現了一定的失衡，如果偏向于預算剛性，極容易引發(fā)超預算現象，難以順應復雜多變的市場環(huán)境變化。而如果偏向于預算柔性，預算調整現象的發(fā)生也是在所難免，很難將預算約束和控制作用充分發(fā)揮出來。

(三)預算管理體系信息化有待加強

通過開展預算管理活動，具有涉及范圍廣泛、信息量大等特點，并對專業(yè)性提出了明確的要求，一些燃氣企業(yè)在預算的編制、執(zhí)行以及調整等方面，必須要高度重視信息化建設這一問題[2]。一般來說，大多數燃氣企業(yè)善于使用EXCEL表格，然而很難緊密結合財務預算、資本性預算以及業(yè)務預算之間的信息，信息鏈條嚴重受阻，預算的動態(tài)管理和事前預警沒有得到良好的體現，很難為企業(yè)管理者提出可行的指導依據。

(四)缺少構建預算反饋和考核機制

現階段，一些燃氣企業(yè)對預算管理過程難以有效進行控制和考核，在考核方面，僅僅局限于業(yè)績考核和盈利考核等方面，過于注重收入和利潤等，難以有效落實預算機制。而且一些企業(yè)也沒有將預算考核結果與員工效益結合在一起，預算形同虛設，造成了企業(yè)預算執(zhí)行有效性的缺失。

三、燃氣企業(yè)全面預算管理推進的具體措施

(一)完善預算編制程序和方法

對于燃氣企業(yè)來說，經營規(guī)模大、經濟活動復雜等特點比較顯著，而要想保證預算編制高度的可執(zhí)行性與可操作性，在預算編制方面，要遵循“上下結合、分級編制”等原則，確保預算編制的高度平衡與一致。同時，燃氣企業(yè)各級預算責任單位要結合經濟業(yè)務，對各種預算編制方法加以綜合運用，比如彈性預算、滾動預算以及零基預算等。

例如：以中國燃氣控股有限公司為例，對于燃氣企業(yè)天然氣銷售和安裝等兩大主營業(yè)務來說，其銷售預算要加強彈性預算的應用，面對市場變化局勢進行深入分析，遵循“高收高支、低收低支”原則，制定出可行的預算方案，并結合預算執(zhí)行情況，加強動態(tài)調整。同時在編制費用預算時，要結合費用項目實際情況，加強零基預算和固定預算相結合方法的應用。

(二)加強預算執(zhí)行過程動態(tài)控制

1.構建多級預算監(jiān)控體系

在燃氣企業(yè)各個業(yè)務過程和經營環(huán)節(jié)中，要將預算監(jiān)控滲透進去，涵蓋所有部門、崗位，避免盲區(qū)的出現，將預算執(zhí)行中的偏差降至最低。在預算執(zhí)行過程中，要按照層級來進行監(jiān)督與控制[3]。以中國燃氣控股有限公司為例，該企業(yè)實施三級監(jiān)控，一級監(jiān)控要由各責任單位、部門管理者嚴格監(jiān)控具體業(yè)務的預算編制執(zhí)行情況；二級監(jiān)控要由財務部門來負責管理，各級財務部門要基于預算標準，嚴格規(guī)范預算執(zhí)行部門的經濟行為，實現事中審核；三級監(jiān)控要由監(jiān)察審計部門來負責管理，不定期抽查預算執(zhí)行控制情況，進行實時監(jiān)督與控制。具體來說，基層各項目公司要準確填寫預算數據，確保其真實性；財務部門要加以嚴格審核、監(jiān)督，將其落實到位，發(fā)揮其監(jiān)控效能。

2.注重預算調整與追加

在預算調整與追加過程中，要構建相應的申請、批準制度，明確預算調整與追加的范圍和流程等。如果確定需要調整或追加預算，要獲取預算管理委員會的審核，在批準完成以后再開始執(zhí)行，確保預算調整事項與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持高度的一致，踐行燃氣企業(yè)經濟效益最大化目標的實現。

(三)加強信息化建設

要想充分發(fā)揮出全面預算管理的管理功能，就必須要加強信息化建設，燃氣企業(yè)要從自身實際情況出發(fā)，基于信息化視角，構建全面預算管理系統，并對現有的會計核算系統、客戶服務管理系統等充分整合在一起，確保財務數據與非財務數據緊密銜接在一起[4]，避免出現信息孤島現象。預算管理人員要通過系統之間的融合，做好相關信息的收集與整理工作，將信息化建設的作用充分發(fā)揮出來。

(四)構建完善的預算反饋與考核機制

在全面預算管理推進過程中，燃氣企業(yè)要加強預算過程控制和考核監(jiān)督，可以在預算的關鍵環(huán)節(jié)構建預算反饋和考核制度。燃氣企業(yè)在預算考核標準制定過程中，要落實好預算管理中的內容，不斷細化預算考核指標，要具體到經營過程中的部門、人員等，確定第一責任人，避免在重大事項時，出現權責相互推諉現象。

同時，還要深入分析預算考核標準和實際執(zhí)行效果，分析兩者之間存在差異的原因，將考評結果與責任人的權益聯系在一起，做到獎罰分明，將企業(yè)部門和人員的工作熱情激發(fā)出來，并保持較高的參與度。而且各級預算責任主體預算考核，要加強年度、月度以及日常考核等綜合方法的應用，將考核內容根據重要程序來設置評分權重，定期召開分項目月評工作，形成量化的考核結果，將預算激勵作用發(fā)揮出來。

四、結束語

綜上所述，加強全面預算管理建設，對于燃氣的發(fā)展來說是至關重要的，確保預算管理的順利執(zhí)行，可以更好地順應市場經濟的發(fā)展趨勢，已經成為了燃氣企業(yè)發(fā)展不可或缺的重要一部分。