文：李自霞

從未來3～5年汽車后市場服務(wù)的轉(zhuǎn)變來看，如果誰能夠提供長期有效的勞動力技能價值轉(zhuǎn)化機制，那其就將會有很大的上升空間。雖然資本的加入能夠短暫提高企業(yè)的爆發(fā)力，但商業(yè)模式本身的爆發(fā)力有多強，還是取決于原有行業(yè)效率到底提升了多少，這是唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)。分析汽車后市場，正確找到自己在價值鏈中的位置

資本對于汽車后市場的追捧在2015年上半年達(dá)到高峰。記得2015年初時，手機上裝了300多個APP，都是關(guān)于汽車后市場的APP，如一元洗車、9.9元保養(yǎng)等。可現(xiàn)在回過頭來看，也就是過眼云煙，就猶如當(dāng)初的千團(tuán)大戰(zhàn)，剩下來的也沒幾家了。

這個萬億級的大市場，無論是B2C還是B2B，不管是線上的想顛覆線下的，還是線下的想整合線上的，更不論是S2B2C還是O2O，其本質(zhì)還是服務(wù)汽車消費者。引用峰瑞資本創(chuàng)始人李豐的原話：不管是不是有資本泡沫，一個商業(yè)模式爆發(fā)力的大小，基本上跟你與原來效率相比，所出現(xiàn)的那個增值部分有多大，決定了這件事本身爆發(fā)力有多強。

這句話雖然有些繞口，但說的卻是很在理。看起來有很多事情是資本助推的，但是刨去資本助推的那個很短暫階段外，在中后期階段（1～3年或3～5年時間），這個商業(yè)模式的爆發(fā)力，本質(zhì)上也就決定了與原來的效率差距有多大。

從汽車后市場來看，也可以遵循這一邏輯。通常來說，提升服務(wù)行業(yè)的效率，一是價值重新分配；二是建立長效的勞動力技能轉(zhuǎn)化機制。找到了問題的關(guān)鍵，就可以換個視角來分析一下事情的邏輯了。

一、用戶為價值鏈具體提供了什么價值？

目前汽車后市場服務(wù)行業(yè)，還處在發(fā)展的初級階段。按照價值鏈條的模型劃分汽車后市場的話，可以分為代理商（經(jīng)銷商）、服務(wù)門店與用戶車主。從長期發(fā)展的角度來看，即使沒有專門的機構(gòu)或部門去改變后市場的價值觀，汽車后市場自己也會主動地尋找改變。所以要想重構(gòu)此行業(yè)的價值分配，需要一個基礎(chǔ)點，那就是“提供核心服務(wù)的服務(wù)者獲得的價值是不合理的”。也就是說價值分配越不合理，改造的空間就越大。

搞清楚用戶處在價值鏈的哪一個環(huán)節(jié)，具體提供了什么價值很重要。服務(wù)商、門店及汽車修理工是直接面對車主用戶的，也是和用戶接觸最多的一個環(huán)節(jié)，那么在這一環(huán)上，能否找出用戶為價值鏈提供了哪些價值的答案？

1.汽車修理工

汽車修理工作為核心的服務(wù)提供者，其價值分配本身就是不合理的。修車也是有等級劃分的，共分為5個等級：初級（國家職業(yè)資格五級）、中級（國家職業(yè)資格四級）、高級（國家職業(yè)資格三級）、技師（國家職業(yè)資格二級）和高級技師（國家職業(yè)資格一級）。人們一般會稱修車人員為汽車修理工，而并不是技師，因為能達(dá)到技師級別的確實不多。

不稱為技師還因為，比如徒弟學(xué)成后，喜歡自己跑出去開個維修店，甚至連初級的考試都沒有參加過，就靠經(jīng)驗的積累。而且現(xiàn)在修理工很難招，也很難管，主要就是因為修理工拿到手的工資與付出的辛苦是不成正比的，干著又臟又累的活，卻只拿 到很少的報酬，這也就導(dǎo)致了便宜的修理工沒技術(shù)，技術(shù)好的修理工都去大型的4S店等地方了。

這些社會現(xiàn)象，其實背后反映了一個問題，就是汽車后市場服務(wù)行業(yè)還處在發(fā)展的初級階段，其價值受到的肯定度還不夠，從業(yè)者還很難養(yǎng)活自己。

2.維修門店

除了招人比較困難外，維修廠在收取工時費的時候，也會讓很多車主不能理解和接受。畢竟去普通的修理門店修車或保養(yǎng)，要的就是快捷與便宜，并沒有享受到免費的水果、飲料及午餐的待遇，為什么要收取這些附加費用呢？

不過現(xiàn)在已經(jīng)開始慢慢轉(zhuǎn)變了，維修廠為了留住客戶資源，會將商品和服務(wù)分開報價，這勢必會成為未來的趨勢。通過這點改變也能看出，服務(wù)價值的提升和對品牌的認(rèn)可逐漸開始被維修門店所重視。

二、汽修門店在價值鏈中的作用不可替代

互聯(lián)網(wǎng)常見的優(yōu)化中間環(huán)節(jié)，在汽車后市場中也得到了體現(xiàn)，就是2016年起，各大汽配B2B平臺如中馳、快準(zhǔn)車服和康眾等，直接優(yōu)化了眾多的一、二、三級代理商。這樣做的好處一方面壓低了采購價格，另一方面也承擔(dān)起原來代理商提供的倉儲、物流、快速配送等服務(wù)和價值。

但是對于B2C來說，汽修門店是永遠(yuǎn)無法被優(yōu)化的。如果將汽修門店都優(yōu)化了，那誰來為車主提供服務(wù)呢？正是看中了這點，眾多成功的互聯(lián)網(wǎng)平臺開始主動搶占優(yōu)質(zhì)資源，不惜花重金為優(yōu)質(zhì)門店投資，并將很多功能進(jìn)行下放，讓門店和平臺共同發(fā)展，做到線上線下聯(lián)動共贏，從而留住用戶資源。

現(xiàn)在看這個邏輯很簡單，可在2014、2015年的時候，眾多互聯(lián)網(wǎng)平臺一夜之間開始瘋狂涌入汽車后市場，從價格戰(zhàn)打到了時間戰(zhàn)，從收費到免費再到最后的返利，無所不用其極。但是這些平臺卻忽略了汽修門店在整個價值鏈條中所起到的作用，所以最后的結(jié)果大家都看到了，平臺相繼退出，可維修門店卻依然悠哉悠哉地經(jīng)營著。

通過這件事可以總結(jié)出一個道理，那就是凡是在利益上和汽修門店有沖突，商業(yè)策略有損門店利益的公司或平臺，不管你的資本有多強大，后臺有多硬氣，你永遠(yuǎn)都是不可能成功的。

汽車后市場本質(zhì)上還是一個重服務(wù)的市場，依賴線下維修門店是很正常的一件事。這種特性也就導(dǎo)致了，想進(jìn)入后市場的公司或平臺，一定要選對方向，不要把汽車后市場當(dāng)成一個簡單的交易型市場來做，要構(gòu)建一套完整的商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品功能、用戶體驗及運營策略，這樣才是正確的做法。

三、汽修門店還不是一個完全意義上的消費品牌

汽車后市場是一個已經(jīng)發(fā)展了20年，處于充分競爭環(huán)境下的自由市場，不管它現(xiàn)在有多少詬病，發(fā)展到今天，存在了這么多年，它現(xiàn)有的格局和產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，相對于過去一定是合理的（相對于過去是合理的不是相對于未來，也不是說它沒有不合理之處）。

1.汽修門店發(fā)展的幾個階段

第一階段是以能夠占據(jù)銷售機會為開店的核心要素，和快消品占據(jù)超市貨架的道理一樣，主要占據(jù)好的地段和獲得好的資源。對于車主來說，還處在解決有沒有貨、能不能修好的需求階段，也就是解決車主最底層的需求。如果從這個角度來看，現(xiàn)在很多的汽修門店，還處在十幾年前的經(jīng)營水準(zhǔn)上。

第二階段，是搞定大客戶階段，如國有單位或企事業(yè)單位。但是隨著公車的改革政策出臺與實施，很多汽修門店開始慢慢失去原有的固定資源。

第三階段，是借助技術(shù)發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施，為車主提供個性化服務(wù)的階段，這也是目前很多門店正在探索的全新領(lǐng)域。

2.汽修門店為什么不是完全意義上的消費品牌

消費品牌與渠道品牌相對比的話，消費品牌被大眾認(rèn)知的較多，而渠道品牌則是行內(nèi)人知道的較多。比如一臺車上有2個明顯的LOGO，汽車的LOGO和輪胎的LOGO，很多的消費者只認(rèn)識汽車的品牌，對于輪胎的品牌卻不一定能認(rèn)出來，能同時叫出5個以上輪胎品牌的消費者并不多，畢竟輪胎是屬于渠道品牌。

4S店因為有主機廠做后盾，除了增加信任度以外，品牌認(rèn)知度也很高。4S店的LOGO一定是強調(diào)主機廠的LOGO，而不是公司名稱，這樣的事情也包括近年來連鎖門店的興起、其品牌價值被放大。而汽修門店是汽車后服務(wù)市場中最有可能做成消費品牌的一種，門店在為車主服務(wù)時，從前臺接待到檢測、報價、維修、收錢及回訪等環(huán)節(jié)，涉及到多個不同崗位的不同人員，服務(wù)流程長，服務(wù)角色也多。

這樣就會產(chǎn)生一個問題，就是很難從其中找出一個核心角色來，成為讓車主用戶感知和服務(wù)體驗的中心。因此需要在眾多角色上加上統(tǒng)一的感知，那就是汽修門店的LOGO。但這并不是統(tǒng)一服裝就能做到的，其對每個環(huán)節(jié)人員的素質(zhì)、言語、行動及態(tài)度都有著嚴(yán)格的要求，任何一點出現(xiàn)問題，都極有可能導(dǎo)致用戶對品牌的反感及不信任。而且汽修門店受制于資金和供應(yīng)鏈的影響，任何一方出現(xiàn)紕漏也會直接導(dǎo)致品牌受損。

四、重構(gòu)門店的價值分配與品牌的建立

1.重構(gòu)門店的價值分配

重構(gòu)門店的價值分配，通俗來講就是改造汽修門店。在進(jìn)行價值的重新分配時，有一個關(guān)鍵的問題需要考慮，那就是資金從何而來。重新分配需要的錢是不可能平白無故多出來的，一般可以從這兩方向來思考這件事情，一是創(chuàng)造品牌；二是切分流程形成標(biāo)準(zhǔn)化來提升效率價值。

大家都知道服務(wù)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模化是極其難做的，但是一旦做成，就會變得非常有價值。服務(wù)行業(yè)的核心競爭力就是品牌，品牌所直接影響的就是獲客成本。如果獲客成本隨著市場變化而線性上升的話，商業(yè)模式是賺不到錢的，不想因為市場變化而線性上升的唯一可能性，就是擁有自己的品牌。

2.服務(wù)行業(yè)的品牌如何建立

想要建立屬于自己的品牌，其實并不是很難。首先要搞定最難伺候的用戶，比如KOL（關(guān)鍵意見領(lǐng)袖）。小米當(dāng)初也是這個邏輯，為發(fā)燒而生，搞定了一群發(fā)燒友，在專業(yè)人群中形成口碑，然后開始自我傳播與發(fā)展。

再有就是抓住最好的服務(wù)供應(yīng)端，優(yōu)質(zhì)門店成為各大汽車后市場APP爭搶的對象就是這個道理。不管4S店有多少問題，至少現(xiàn)在它還是最好的服務(wù)端，所以作為汽修門店來說，多向優(yōu)質(zhì)的服務(wù)供應(yīng)端學(xué)習(xí)也是進(jìn)步和重構(gòu)的一條捷徑。

再來看途虎、樂車邦等公司。途虎從賣輪胎開始，一直堅持到移動互聯(lián)爆發(fā)的那一刻，趕上了O2O的浪潮。途虎之所以能夠走到今天，還有一層原因是得益于底層技術(shù)環(huán)境的變化，也就是移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給途虎的效率帶來了大幅度的提升。而途虎在門店這方面也是一直在改變的，從廣泛合作到門店認(rèn)證，再到區(qū)域限制，直至最后開始自建門店，其目的就是為了控制自己的服務(wù)端質(zhì)量，避免出現(xiàn)因服務(wù)不好導(dǎo)致用戶流失的情況。

樂車邦是個例外，當(dāng)別人都在找門店的時候，樂車邦直接切入了最好的服務(wù)端：4S店。樂車邦自己并沒有做終端門店，而是走了一條流行的門店托管道路，其實也等于間接做了終端，并控制了終端門店的服務(wù)質(zhì)量?；蛟S有一天，被樂車邦托管的4S店，背后都是樂車邦的供應(yīng)鏈，前臺也會出現(xiàn)樂車邦的LOGO。

3.內(nèi)行看門道，外行看熱鬧

2016年是汽車后市場B2B的春天，做得比較好的幾家公司，其創(chuàng)始人或者團(tuán)隊都有很深的行業(yè)背景。除了B2B需要有較深的行業(yè)資源外，還有一點就是汽配供應(yīng)鏈要豐富。行外人要想了解這個市場的特性及具體的業(yè)務(wù)流程、流轉(zhuǎn)，往往需要額外付出很多，如果業(yè)務(wù)流程不能被切分后重組，重組后不能提升流通效率，那么所有的設(shè)想都等于是一場空。

業(yè)務(wù)被切分重組后，才可以形成標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)項目，把大家變成一致性更高的團(tuán)隊，從而降低對個人的依賴，也讓崗位競爭變得更加激烈，只要不努力，時刻都有被淘汰的風(fēng)險。巴圖魯?shù)闹悄軋髢r系統(tǒng)就是一個很好的例子，原本需要3～5年時間來培養(yǎng)的汽配業(yè)務(wù)員，現(xiàn)在只需幾個月即可。這就意味著通過更少的人和資源，來做更多的事情，并且在不顯著增加成本的情況下，還能高效運轉(zhuǎn)。

五、創(chuàng)業(yè)條件在成熟，門檻在上升

1.為什么說條件在成熟

這里的條件成熟有4個方面：技術(shù)、政策、市場及用戶。

（1）技術(shù)方面

移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展是前提，它帶動了新生代車主需求的變化，這點可能還沒有引起門店的足夠重視。車型庫、VIN解析等技術(shù)已經(jīng)比幾年前的市場好太多了，這也就避免了各大平臺公司自行摸索的痛苦過程。車型數(shù)據(jù)、維修數(shù)據(jù)、保養(yǎng)數(shù)據(jù)、原廠保養(yǎng)方案、違章數(shù)據(jù)及出險數(shù)據(jù)等都已經(jīng)成型，而且車輛全生命周期數(shù)據(jù)系統(tǒng)也在逐步建立。也就意味著，未來幾年將會出現(xiàn)車輛全生命周期的服務(wù)商，從而對單一經(jīng)營機構(gòu)造成沖擊，甚至?xí)斜粌?yōu)化的可能性。

（2）政策方面

隨著整體政策的利好，汽車后市場越來越開放，壟斷的情況也很難出現(xiàn)，再加上新能源車在政策的扶持下開始崛起，留給傳統(tǒng)汽修門店的增量空間真的是越來越少了。

（3）市場及用戶方面

雖然最近的環(huán)評優(yōu)化了許多汽修門店，但門店還是處于供大于求的階段。而隨著新生代車主成為消費的生力軍，互聯(lián)網(wǎng)的依賴日益加重，從基本的保養(yǎng)到深度的美容裝飾，互聯(lián)網(wǎng)成為了消費者選擇產(chǎn)品的第一通道。所以未來汽修門店業(yè)務(wù)如果還不能實現(xiàn)在線化及實時化，將會和用戶越離越遠(yuǎn)。

2.為什么說條件成熟門檻反倒上升了

幾年前的汽車后市場還有通過單一功能來切入的可能性，但現(xiàn)在基本上已經(jīng)不可能了。后市場已經(jīng)過了當(dāng)初的那個蠻荒期，不論是資本、門店還是車主，都越來越理性。B2B、B2C、O2O都已經(jīng)變得很成熟了，并摸索出了一些有效的套路和模式。

當(dāng)然，汽車后市場還是很大的一個市場，隨時都有新加入的人員，也不缺乏走老路的可能。目前新生的S2B2C模式還屬于摸索階段，雖然大方向是好的，但畢竟還沒有經(jīng)過驗證，彎路肯定是免不了的。但無論模式如何變化，一定離不開數(shù)據(jù)化和標(biāo)準(zhǔn)化，也離不開服務(wù)和效率。

與問題共存，隨變化起舞，雖然有些人能夠以不變應(yīng)萬變，但是能夠以變化應(yīng)對變化的人，往往才能成為行業(yè)的引領(lǐng)者。