沈夢赟

摘要：量子管理作為新起的管理研究方向，強調在不確定性的環(huán)境下，激活個體和組織，發(fā)揮其潛能?！傲孔庸芾怼钡旎说つ取ぷ蠊柗Q海爾是“量子管理的典型代表，一個完美代表”。海爾的“人人創(chuàng)客”強調激發(fā)個體力量，充分發(fā)揮個體的潛能；每個“小微”就是一個自組織，自驅動，自演進。本文通過量子管理的研究視角，對海爾集團的“創(chuàng)客”、“小微”進行分析，從實踐的角度來進一步完善量子管理理論，檢驗量子管理在企業(yè)實踐中的價值，也給身處充滿不確定性的量子時代的企業(yè)提供管理思路。

關鍵詞：量子管理 海爾創(chuàng)客 小微

一、研究背景

在互聯(lián)網的浪潮下，企業(yè)家的傳統(tǒng)觀念、傳統(tǒng)的組織模式不斷收到沖擊，這對組織也提出了新的要求。開展量子管理學研究的，必要性是基于“互聯(lián)網+”時代的到來，及管理領域發(fā)生了顛覆性的變革。英國管理思想家、“量子管理”奠基者丹娜·左哈爾所著的《量子領導者》一書，引入了量子世界觀。

國內的一些管理學界的學者和企業(yè)家也已經開始了本土化企業(yè)量子管理的探索和研究，如科利華軟件集團總裁張朝陽先生，海爾集團董事長張瑞敏先生、聯(lián)想集團董事長柳傳志先生等都是企業(yè)界先行的探索者。

張瑞敏認為“這是一個量子管理的時代”。在海爾，原有的組織結構被打散，中間管理者轉型成為創(chuàng)業(yè)者，把領導原來的決策權、用人權、分配權、讓渡給了基層員工、基層創(chuàng)業(yè)者。每一個創(chuàng)業(yè)團隊都成為自組織，海爾正不斷成為一個量子組織。

二、海爾：人人創(chuàng)客、小微組織

量子組織的基礎和策略是需要迎合“模糊性”和“不確定性”。量子物理學認為我們活在一個參與式的宇宙中，生命體都是共同創(chuàng)造的局內人。在量子組織中，雇員不再是被動的生產單位他們甚至不是企業(yè)投資的“智力資本”或是“人力資本”。雇員一旦被激發(fā)，將為公司建設增強力量，已經有這方面的認識，稱為“附能”。在量子系統(tǒng)里我們發(fā)現(xiàn)，關聯(lián)創(chuàng)造了更多的可能，一個全量子C比它的兩部分之和A+B要大，每個量子“個體”都有潛力。量子強調在無序中求有序，是要鼓勵員工自由創(chuàng)新，盡情去發(fā)揮潛能與創(chuàng)意，去釋放各種能量。在現(xiàn)在我們知識經濟時代，在互聯(lián)網時代，要真正實現(xiàn)創(chuàng)新驅動與人力資本驅動的話，整個組織氛圍要鼓勵員工創(chuàng)新，盡情發(fā)揮內在的潛能與他的創(chuàng)意，去釋放各種各樣的能量。

人人創(chuàng)客，這是對量子原理的“參與式世界”的實踐——企業(yè)里每個觀察者都是現(xiàn)實的共同創(chuàng)造者，都對世界負責。這些創(chuàng)客組成小微企業(yè)，創(chuàng)客和小微主共同創(chuàng)造用戶、市場。

（一）組織層面

員工創(chuàng)客化的組織模式強調的是“按單聚散，競單上崗”。如果有這個單，創(chuàng)客們就可以競聘上崗，小微主是由創(chuàng)客們共同選舉的，參與搶單者需要拿出出色的方案，相當于做一次路演。競單成功者將成為這個項目的“小微主”，然后組建自己的“小微”，海爾稱這個模式為“官兵互選”。所謂“官兵互選”。只要大家雙向認可便可以自發(fā)組建成一個自組織、小團隊。如果內部人不行，還可以引進外部資源。這些小微加上社會的資源，就變成了一個生態(tài)圈，共同創(chuàng)造不同的市場。很多并聯(lián)于平臺的生態(tài)圈，對著不同的市場，對著不同的用戶。

（二）激勵方式

海爾的薪酬模式是“對賭酬”。小微與海爾平臺事前確定對賭承諾，在達成目標后，按約定分享對賭價值，并在小微內部自主分配到各個成員，資源對賭、自掙白花。這種主體對等的價值分享模式以及小微擁有的高度自主經營權，有效的驅動了小微的自演進和自發(fā)展，也進一步激發(fā)了小微成員的積極性。

（三）小微“雷神”

2012年，張瑞敏提出互聯(lián)網戰(zhàn)略作為新的階段，“人人創(chuàng)客”概念浮出水面，計劃在海爾內部孵化出200多個小微企業(yè)。原本巨大的制造平臺，開始轉型為一個個圍繞用戶、單獨作戰(zhàn)的小微。

由原海爾集團智能互聯(lián)平臺筆記本員工創(chuàng)立的雷神科技從成立之初就定位明確，在傳統(tǒng)PC行業(yè)中另辟蹊徑，專注于游戲本研發(fā)，力圖打造互聯(lián)網游戲本第一品牌。從雇主與雇員的關系，到公司對公司的關系，雷神完成了從海爾體制內到體制外的角色轉換，實現(xiàn)自主經營、自負盈虧。

在海爾創(chuàng)客機制驅動下，各個產品線打破原有垂直機制，積極組建小微團隊，催生了雷霆世紀電腦、海爾U+智慧教育解決方案、海爾掃地機器人等一系列差異化產品?，F(xiàn)在，海爾創(chuàng)客平臺上已經有超過3000個“小微”在運營，他們在市場獲得不俗表現(xiàn)。

三、結論

從管理實踐的角度來講，我們現(xiàn)在所處的這個時代，是一個不確定的時代。尤其企業(yè)的組織跟人力資源管理，需要進行變革以適應不確定的時代。傳統(tǒng)的以科層制管理為核心的這種組織，管理機制，組織跟人之間的關系不能面臨巨大的挑戰(zhàn)。量子管理強調不確定性和尋求不確定性條件下的潛力和機會，所以組織要動態(tài)變化，各個量子之間要動態(tài)激活，而不是穩(wěn)態(tài)的，這為我們在不確定性的時代構建組織提供了思路。

張瑞敏對海爾的變革，是對量子管理實踐性探索的一個很好的案例。海爾在組織結構上從管控關系變成了平臺與小微的關系，小微成為快速配置資源的主體，平臺為小微提供快速配置資源的支撐。通過“人人創(chuàng)客”、“小微”喚起了人的主動性、自驅力，從而推動組織的自演進，主張，鼓勵員工、用戶等多方積極參與市場和設計，參與到相互發(fā)生關系的網絡中，一起塑造這個無限可能的世界。

在不確定的時代，企業(yè)需要借鑒量子管理的思維，將組織扁平化，開放化，讓組織內外充分交流，形成組織生態(tài)，釋放企業(yè)的價值與能量；尊重個體，關注和滿足深層的價值體驗和靈性需求，探索激活個人的價值，激發(fā)釋放人的潛能。未來，也會對海爾集團的戰(zhàn)略進行更深一步的跟蹤研究。