王燕青

今年年初，一種全新的咖啡新零售模式在湯唯、張震明星流量的帶動(dòng)下席卷全國(guó)。從5月8日正式營(yíng)業(yè)到完成A輪2億美元融資，投后估值10億美元，不過兩個(gè)月的時(shí)間。瑞幸咖啡又用不到一年的時(shí)間，完成了全國(guó)21個(gè)城市1600多家門店的布局。

瑞幸咖啡的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員主要來自于神州優(yōu)車。神州優(yōu)車董事長(zhǎng)兼CEO陸正耀也是瑞幸咖啡的非執(zhí)行董事長(zhǎng)。

瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、高級(jí)副總裁郭謹(jǐn)一是交通運(yùn)輸規(guī)劃與管理博士，原來在交通部工作。他的專業(yè)和工作經(jīng)歷原本與咖啡一點(diǎn)關(guān)系都沒有。后來，他因?yàn)楣ぷ髟蛘J(rèn)識(shí)了想做咖啡創(chuàng)業(yè)的錢治亞，兩人一拍即合。從郭謹(jǐn)一的角度來說，他想有更多的嘗試和挑戰(zhàn)，而他本身也很喜歡喝咖啡，對(duì)咖啡文化也有自己獨(dú)到的見解。

同時(shí)，咖啡市場(chǎng)的不充分競(jìng)爭(zhēng)也讓郭謹(jǐn)一看到了創(chuàng)業(yè)的時(shí)機(jī)已經(jīng)來臨。他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行了深度調(diào)研，從種植、交易、烘焙、機(jī)器設(shè)備，到整個(gè)咖啡消費(fèi)的格局、場(chǎng)景，以及上下游產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的供貨商，郭謹(jǐn)一和瑞幸團(tuán)隊(duì)都做了非常詳盡的商業(yè)化路徑設(shè)計(jì)與規(guī)劃。他們也更重視在全新的新零售生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品最后觸達(dá)客戶的方式，最終形成外賣、堂食、自提等多種模式。

瑞幸做咖啡是一個(gè)靠譜的生意。郭謹(jǐn)一從一開始就認(rèn)為市場(chǎng)是可以充分激發(fā)的。切入這個(gè)市場(chǎng)，他更應(yīng)該考慮的是“中國(guó)人有多少人不能喝咖啡，而不是中國(guó)人有多少人喝過星巴克，喝過COSTA”。郭謹(jǐn)一意識(shí)到咖啡市場(chǎng)無論是對(duì)他個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)而言，都充滿了無限的想象空間和競(jìng)爭(zhēng)空間。

為了做成咖啡這個(gè)生意，郭謹(jǐn)一推動(dòng)運(yùn)營(yíng)解決三件事：高品質(zhì)、高性價(jià)比和高便利性。咖啡對(duì)于現(xiàn)階段中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)者來說，最大的痛點(diǎn)是“太貴了”。郭謹(jǐn)一就此面臨兩個(gè)棘手的問題，怎么打造差異化的品牌以及對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行市場(chǎng)教育。前者是從0到1，而后者完全是一個(gè)耗時(shí)、耗力的過程。

對(duì)于差異化，郭謹(jǐn)一認(rèn)為，必須從底層商業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重構(gòu)才能與星巴克和其他咖啡品牌競(jìng)爭(zhēng)。而事實(shí)上，經(jīng)過一年的打磨，瑞幸咖啡從門店布局、選擇品類、咖啡配方到消費(fèi)模式，都形成了一套自有的商業(yè)體系。它有別于傳統(tǒng)零售，更是從運(yùn)營(yíng)角度重塑了咖啡行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。

作為一家有深厚技術(shù)背景的強(qiáng)運(yùn)營(yíng)公司，瑞幸咖啡的模式與傳統(tǒng)咖啡品牌在運(yùn)營(yíng)層面的不同之處在于其強(qiáng)大的技術(shù)和數(shù)據(jù)能力。郭謹(jǐn)一推崇運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的技術(shù)驅(qū)動(dòng)力，無論是在供應(yīng)商培育、門店設(shè)計(jì)還是在服務(wù)創(chuàng)新上，瑞幸都強(qiáng)調(diào)機(jī)器、大數(shù)據(jù)和物聯(lián)網(wǎng)在整個(gè)商業(yè)模式中的價(jià)值體現(xiàn)。

有了方向和基礎(chǔ)之后，郭謹(jǐn)一也非常注重消費(fèi)者的體驗(yàn)。瑞幸咖啡曾經(jīng)在盲測(cè)中發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：在貴和便宜之間，消費(fèi)者反而更喜歡便宜咖啡豆的口感。因?yàn)橹袊?guó)人對(duì)于好咖啡到底是怎樣的，還沒有充分的認(rèn)知。

我們可參考的日本、韓國(guó)的咖啡消費(fèi)文化，他們的進(jìn)化過程是，先喝加了各種糖的拿鐵，比如香草拿鐵、榛果拿鐵、焦糖拿鐵慢慢喝習(xí)慣后，開始不加糖，喝普通拿鐵，再往后開始喝美式，直到養(yǎng)成天天喝咖啡的習(xí)慣。

依賴性與可培育性給了郭謹(jǐn)一很大的啟發(fā)和信心。所以在強(qiáng)調(diào)品質(zhì)的基礎(chǔ)上，瑞幸咖啡一開始就要求直達(dá)消費(fèi)者，并且提升性價(jià)比。

郭謹(jǐn)一認(rèn)為，咖啡價(jià)格需要降到普通白領(lǐng)可以把它作為早午餐和下午茶的主要選擇。于是，瑞幸推出“買五送五，買二送一”等各種優(yōu)惠活動(dòng)，“咖啡加輕食的平均價(jià)格已經(jīng)降到十七八塊錢的水平”，這是一個(gè)對(duì)市場(chǎng)的培育過程，也是與消費(fèi)者進(jìn)行消費(fèi)習(xí)慣溝通的過程。產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力、價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力，郭謹(jǐn)一有信心中國(guó)的咖啡市場(chǎng)可以靠他們這樣的市場(chǎng)培育者培育起來。因?yàn)樾枨笠呀?jīng)存在。

一年過去了，郭謹(jǐn)一看到了他曾經(jīng)想象過的未來。瑞幸也真正迎來了它的“Any Moment”咖啡時(shí)代。

圖/受訪者提供

獲獎(jiǎng)理由

瑞幸 （luckin） 咖啡創(chuàng)造了一個(gè)新零售奇跡：從2018年1月1日開始試營(yíng)業(yè)，5月8日宣布正式開業(yè)，7月11日宣布完成A輪2億美元融資，投后估值10億美元。至今為止，瑞幸咖啡已經(jīng)完成了21個(gè)城市1600多家門店的布局，預(yù)計(jì)到年底能開店2000家。更重要的是，瑞幸咖啡從商業(yè)邏輯、運(yùn)營(yíng)模式、技術(shù)架構(gòu)上都實(shí)踐出了一條有別于傳統(tǒng)咖啡零售的創(chuàng)新之路。

編輯 孫凌宇 rwzkzx@126.com