■余 婧

一、目前商業(yè)銀行部門績效考核存在的問題

績效考核管理在提升商業(yè)銀行經(jīng)營效益、管理水平和可持續(xù)發(fā)展能力中起著無可替代的作用，是商業(yè)銀行實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃的指揮棒。近年來，國內(nèi)商業(yè)銀行已逐步搭建起較為完善、科學的績效考核機制，但在職能部門關(guān)鍵業(yè)績指標（即KPI）考核中的難點依然存在。

1.信息不對稱導(dǎo)致目標設(shè)置缺乏科學依據(jù)，背離考核初衷。

商業(yè)銀行前中后臺部門業(yè)務(wù)差異迥異，績效考核委員會由于信息的不對稱性，無法獲得被考核部門的具體經(jīng)營信息，尤其是對中后臺部門，大多數(shù)工作為事務(wù)性工作，工作用時及頻次都難以量化，經(jīng)常出現(xiàn)“外行人考核內(nèi)行人”的現(xiàn)象，考核目標的設(shè)置缺乏科學依據(jù)，背離考核初衷。

2.討價還價造成管理成本和時間成本的不必要浪費。

績效考核委員會與被考核部門之間，存在討價還價的不良現(xiàn)象?？己穗p方處在不同的角色位置中，代表不同利益，委員會難以判斷被考核者的創(chuàng)造價值的真實潛力，在談判中處于被動地位，被考核部門基于可控與不可控，部門利益及自身利益等綜合因素，為了避免扣分，提出“容易達到”的考核目標，雙方因此陷入KPI目標的循環(huán)博弈中，花費大量管理成本和時間成本。

二、聯(lián)合確定基數(shù)法理論概述

聯(lián)合確定基數(shù)法又名“HU理論”，是浙江工商大學胡祖光教授針對委托人與代理人之間存在信息不對稱的客觀前提下，通過嚴密的數(shù)學計算和推導(dǎo)得出的基數(shù)確定理論模型，旨在解決內(nèi)部委托代理問題時信息不對稱情況下基數(shù)確定難題而進行的制度創(chuàng)新，它通過設(shè)計一種激勵相容的剩余索取權(quán)分享機制，使代理人（被考核者）在該制度安排下能夠發(fā)生自動努力，從而減少委托人（考核者）與代理人的博弈成本，達到雙方效用目標均衡，得到了國內(nèi)權(quán)威專家的充分肯定。具體闡述如下：

1.由被考核者在年初自報一個全年的目標基數(shù)；

2.由考核者在年初下達一個全年的目標基數(shù)；

3.在上述基數(shù)的基礎(chǔ)上進行加權(quán)平均，確定為考核者與被考核者雙方最終認可的合同基數(shù)；

4.年末實際數(shù)超過合同基數(shù)的部分，按比例獎勵給被考核者，不足部分按比例處罰；

5.如果被考核者故意少報基數(shù)，則對少報部分要收取一定比例的罰款。少報的確認標準是將年初自報的目標數(shù)與實際完成數(shù)之差；

6.最終凈獎勵為超額獎勵與少報罰金之差。

三、聯(lián)合確定基數(shù)法在商業(yè)銀行部門績效考核中的應(yīng)用

1.系數(shù)假設(shè)。

注：為體現(xiàn)獎罰公平，將朝目標獎勵系數(shù)與缺目標受罰系數(shù)設(shè)置為同等系數(shù)，即獎罰力度一致。

2.流程圖解。

3.系數(shù)推導(dǎo)。

在做系數(shù)推導(dǎo)之前，首先應(yīng)該明確的前提是，在實際運用中，應(yīng)遵循多勞多得的原則，無論被考核者自報數(shù)是多少，只要實際完成數(shù)越大，凈獎勵一定是越多，既超額獎勵的系數(shù)應(yīng)大于少報受罰系數(shù)，α＞β。

（1）當自報數(shù)A≤實際數(shù)C時，

P＝（β－λα）A－（1－λ）Sα＋C（α－β），此時P不斷上升（多勞多得原則），即為一條上揚的直線，因此斜率β－λα＞0，故λα＜β。

（2）當自報數(shù) A＞實際數(shù) C時，無少報罰金，故P＝Q＝（C－B），α＝－λαA－（1－λ）Sα＋Cα。

此時P不斷下降，即為一條下降的直線，因此斜率－λα＜0，故α＞0。

即：P成為一個分段函數(shù)

綜上，為保證制度有效，參數(shù)之間需要滿足一定的約束關(guān)系：α＞β＞λα，即超額獎勵系數(shù)＞少報受罰＞被考核者目標確定權(quán)重×超額獎勵比例。

故當實際完成數(shù)C已定的前提下，當A＝C時，被考核者才能獲得最大收益，這樣就倒逼被考核者在年初提出無限接近真實水平C的自報數(shù)。

4.案例分析。

假設(shè)商業(yè)銀行的績效考核委員會在年初對個人金融部（以下簡稱個金部）進行考核，以條線利潤目標為例闡述。

聯(lián)合確定目標法的四種情況

假設(shè)λ＝50%，α＝100%，β＝90%，符合α＞β＞λα不等式。

筆者假設(shè)在年終個金部實際完成利潤數(shù)均為100萬元的情況下，按照被考核者不同的自報數(shù)，列舉了四種可能出現(xiàn)的情況。

在第一種情況中，當個金部的自報數(shù)為10萬元，績效考核委員會下達利潤目標數(shù)也為10萬元時，加權(quán)平均后合同利潤目標數(shù)為10萬元，由于他的實際完成利潤數(shù)為100萬元，首先可獲得超額獎勵90萬元，但由于實際完成數(shù)大于年初自報利潤數(shù)，因此同時面臨少報罰金81萬元，綜合算的凈獎勵為9萬元。

在第二種情況中，當個金部的自報數(shù)為90萬元，績效考核委員會下達利潤目標數(shù)為54萬元時，加權(quán)平均后合同利潤目標數(shù)為72萬元，獲得超額獎勵28萬元，面臨少報罰金9萬元，綜合凈獎勵19萬元。

在第三種情況中，個金部的自報數(shù)與實際完成利潤數(shù)相等，盡管超額獎勵數(shù)為20萬元，但沒有少報罰金，因此凈獎勵最大，為20萬元。

在第四種情況中，個金部的自報數(shù)大于實際完成利潤數(shù)，超額獎勵數(shù)為12萬元，實際完成未超過自報利潤，因此沒有少報罰金，凈獎勵為12萬元。

綜上所述，當個金部的自報數(shù)越接近最終實際完成數(shù)時，能獲得的凈獎勵越大，即使績效考核委員會面臨信息不對稱的現(xiàn)狀，只要個金部為理性經(jīng)濟人，聯(lián)合確定基數(shù)法仍能夠通過利益導(dǎo)向驅(qū)使個金部實事求是的報出符合自身盈利能力的最優(yōu)利潤目標數(shù)，從而最大程度的獲得獎勵。在實際運用中，考核者能根據(jù)自身實際情況設(shè)置超額獎勵系數(shù)及少報受罰系數(shù)，但必須在超額獎勵系數(shù)＞少報受罰＞被考核者目標確定權(quán)重×超額獎勵比例的前提下，才能起到積極的引導(dǎo)作用。

除此之外，聯(lián)合基數(shù)法還有個優(yōu)點，假設(shè)某商業(yè)銀行同時有幾個部門年末創(chuàng)造了100萬的利潤，但績效考核委員會難以從實際數(shù)識別哪些部門是否發(fā)揮了最大努力創(chuàng)造100萬的利潤，而哪些部門是在完成100萬利潤之后消極怠工，為了下年完成任務(wù)而隱藏實力，采用聯(lián)合基數(shù)確定法可以有效避免這種情況。

在商業(yè)銀行實際運用中，聯(lián)合確定基數(shù)法不僅可以運用于效益指標，還可運用于存貸款等業(yè)務(wù)發(fā)展、風險控制等多元化指標目標值的設(shè)定，可將上述案例的獎罰替換為具體的加扣分，將考核單位標準化，便于橫縱向比較。

四、聯(lián)合確定應(yīng)用中的局限及改進措施

聯(lián)合基數(shù)法的應(yīng)用存在一定的假設(shè)前提，這些前提將會直接影響到該方法在實際運用中的效果，筆者由此入手，分析其在實際應(yīng)用中的局限，并提出相應(yīng)的改進措施。

1.超目標獎勵系數(shù)α與少報處罰系數(shù)β存在較大的彈性。

如上文所述，滿足不等式的條件并不苛刻，因此系數(shù)確定過程中，依舊可能面臨談判等一系列的工作，可能會增加額外的管理成本。建議商業(yè)銀行可以根據(jù)年度員工薪酬預(yù)算及高管薪金最高限額，倒推獎勵及處罰系數(shù)的區(qū)間，縮小浮動區(qū)間。

2.被考核部門可能存在多種需求。

聯(lián)合基數(shù)法是基于被考核者是理性經(jīng)濟人這一前提提出的制度設(shè)計，即被考核者追求獎勵最大化，但在實際中，被考核者若需求不單一，并不是以選擇獎勵最大化為前提，也可能會導(dǎo)致聯(lián)合基數(shù)法的效果不如預(yù)期。

3.可能導(dǎo)致被考核部門在考核后期保存實力。

假設(shè)理性經(jīng)濟人被考核部門在年初提出了合理估計出的目標數(shù)，當由于年中經(jīng)濟形勢、政策環(huán)境出乎預(yù)期的好轉(zhuǎn)，外部形勢一片大好，被考核部門完全有能力提前完成目標，并在年末大幅超過目標，但由于少報處罰的限制，被考核部門可能會在考核后期保存實力，把業(yè)務(wù)發(fā)展機會留存到第二年，錯失發(fā)展良機。建議商業(yè)銀行績效考核委員會可考慮在年中對目標進行調(diào)整，業(yè)務(wù)部門可根據(jù)實際情況提出調(diào)增自報數(shù)，由績效考核委員會審議作出決定。