馮 駿

(四川蜀渝石油建筑工程有限責任公司，四川 成都 610000)

1 三板溪水電站項目簡介

三板溪水電站坐落于麗水河干的流清水河段中下游處。壩址上距劍河縣城80 km、下距錦屏縣城25 km。溢洪道是一種大流量，高流量的排水結構，由入口通道，溢流堰，斜槽和鼻梁組成。匕首末端的總長度為686 m，滑槽的總寬度為70 m，當設計洪水位時，排水流量為10，306 m3/s。泄洪洞總長816189 m，其中隧道長745 m，出口開口長度和鼻子長71189 m，洪水位為2880 m3/s。最大流量為421 m/s。三板溪水電站的修建在無論是國內還是國外都創(chuàng)造的諸多的記錄：在短短400 d之內，施工單位便完成了國內第二大引水隧洞的項目;在過去120 d中，就使得國內相同類型的第二高壩填筑高度增加了93 m，其中單月填充強度約為7177萬m3。成功實現(xiàn)了“安全與停滯”的目標。

2 實際分承包管理中的具體措施

2.1 分包準備管理

因為每個項目之中的各個子項目是互有聯(lián)系的，任意一個子項目施工出現(xiàn)問題都將會產生連鎖反應并對其它子項目造成影響[1]。甚至使整個工程陷入困難的境地;換句話說，假設分包商出現(xiàn)違約的事項，雖然發(fā)包方可以通過法律的方式終止分包合同的施行或作出其他(罰款)方式作為懲罰，通常情況下也是不能填補總包方所遭受的巨大虧損。它還會對總承包商的聲譽產生負面影響。

在一定程度上分包商的建設施工水平就代表了所簽訂的合同項目是否可以做到按質按量按時的完成，因此在選取分包商的時候應認真考慮其是否能夠在技術層次方面以及其他方面的要求對于總承包商來說就變得十分的重要了。工程分包合同管理團隊還應該重點考慮的是現(xiàn)場調查和比對，最終選擇價格優(yōu)惠，施工經(jīng)驗相近，實力雄厚的分包商[2]。最后一點，當施工實際花費工期不能夠滿足施工預期時間的要求時，就需要采取一定的方法如更換施工團隊，以滿足施工工期要求。

“加強團隊實力，實現(xiàn)高價轉包”就是三板溪水電站總承包商對于該工程所訂立的目標。目前，三板溪水電站項目已經(jīng)簽訂了16個勞務分包和專業(yè)分包合同。從招標項目的實施情況來分析，效果更好。

2.2 分包項目的現(xiàn)場實施過程具體管理方式

2.2.1 項目分包進度控制管理

為確保項目施工進度按時跟進，保確三板溪大壩混凝土的高強度砂礫質量要求，項目部在實際管理中得出一條經(jīng)驗。即：應當快速建立和完善施工工期規(guī)劃體系，并由專業(yè)技術部門編制施工計劃(季度計劃和月度計劃)。生產部門再依據(jù)月度計劃著手規(guī)劃每周的計劃和日的計劃(即24.0小時計劃)。

2.2.2 項目分包質量控制管理

(1)完善質量保證體系。三板溪水電站項目的施工管理施行的是項目法人管理制度與招標投標制度以及施工監(jiān)理制度和合同管理制度相互聯(lián)結的管理制度。確定的工程質量方針是：尋求卓越，爭創(chuàng)一流，建設優(yōu)質工程項目。確定的工程質量目標是：確保主體工程質量100.00%，優(yōu)良率80.00%以上。各方匯合后，將形成“三板溪質量管理體系文件”的內容，包括質量辦公室的質量責任，技術辦公室的質量責任，運營辦公室的質量責任和質量。

(2)建立專門質量管理機構。

(3)因為施工過程的質量控制是項目質量管理工作的核心和關鍵事項，所以應當加強施工過程的質量控制

(4)嚴肅處理項目實行時出現(xiàn)的質量問題，嚴格處理施工過程中所出現(xiàn)的質量違規(guī)行為，確立了“三不放手”的原則；根據(jù)質量事故的規(guī)模和情況的嚴重性，責任單位應當受到經(jīng)濟處罰和通知批評。假如質量事故責任人所做的事違反刑法造成犯罪的行為，將會由司法機關依法追究其刑事責任。

2.2.3 資金管理

為了加強日常資金管理，三板溪水電站項目實行按月進度結算管理的方式。工程分包項目工程款將每月結算一次，換言之在不超過業(yè)主結算能力的前提之下按月結算。

2.2.4 安全和文明施工有管理

(1)從思想和組織兩個方面將安全生產管理統(tǒng)一納入項目部安全生產管理體系之中，對于要進入施工現(xiàn)場的管理人員和員工須強制性接受總承包商的安全管理教育。統(tǒng)一、完整的安全保障管理制度由總承包方安全部門來制定，分包商必須嚴格遵守該制度，以保障施工現(xiàn)場安全、文明施工有序進行。

(2)分包商需裝備有數(shù)目足夠的安全保衛(wèi)人員來處理材料倉庫之中的(成品和半成品)材料;分包商現(xiàn)場安全人員名單應當以書面形式報告項目部門，其主要職責是監(jiān)督單位施工人員的安全生產。

(3)分包商應當嚴格遵守合同中的相關安全文明施工規(guī)定，使工作質量達標。負責安全教育與監(jiān)督現(xiàn)場施工安全人員，應當監(jiān)視現(xiàn)場是否出現(xiàn)聚眾斗毆、賭博等試件，而對于違法者應當給與嚴肅的懲罰和情節(jié)嚴重者可以做出清理。

2.2.5 分包商的技術管理

(1)方案實施問題。在項目實施之前，對每個專業(yè)分包的計劃(流程，程序，時間表)進行技術整合。通過將每一個分包項目的最佳計劃與最佳組合進行優(yōu)化的方式，以此達到能夠合理的安排每一個分包項目的具體操作流程的目的。

(2)對于項目中出現(xiàn)的問題解決，其中如果是由與非繪圖因素所產生的其他單位之間的矛盾應該由項目部做出統(tǒng)一協(xié)調處理;若是由于圖紙原因致使矛盾的產生就應當以書面報告的形式上交項目部門，再由項目部門與監(jiān)理、業(yè)主、設計單位統(tǒng)一協(xié)調處理;當分包商需要土建部門或者其他分包商配合施工時。應當提前兩天做出申報提交由項目部門協(xié)調處理，以此避免不必要的返工所造成的影響。

(3)最大限度配合協(xié)調?，F(xiàn)場施工的總體布局應當由項目部門進行專項管理。所有運輸器械需由項目部門進行安排和管理，項目部門對每個分包商的施工時間需要提前進行組織和協(xié)調的;應當錯開部門之間使用垂直運輸設施的時間，以此達到高效、合理地使用垂直運輸設施，并最大限度地提高器械使用效率。對于施工現(xiàn)場可以采用水電審批制度的方式，分包商每月需提前制訂用水計劃報告，并對具體的使用方式方法列出明細表，再交由項目部進行核查，用以達到單位之間統(tǒng)一協(xié)調管理。

3 實際項目中分包管理常出現(xiàn)的問題及對策

3.1 分包方的現(xiàn)場管理與技術人員的專業(yè)問題

這種問題通常表現(xiàn)為：分包方所派遣的現(xiàn)場管理人員和技術工人的專業(yè)素質有待進一步加強。對策:在初始發(fā)包分階段選擇分包方時，需要多加留意分包方的專業(yè)施工技術能力以及人員總體素質;在簽訂合同之前，將采用引進示范項目道路的方法進行現(xiàn)場調查，防止劣質團隊進入;鼓勵擁有總承包商技術能力的分包商參與分包。

3.2 分包商工期問題

分包商工期拖延是最常見的形式。對策:及時與有關方面溝通，加強現(xiàn)場進度檢查和監(jiān)督，制定獎勵，獎懲措施;對于某些特殊用途的工作，不能簡單地關注工作量。工作效率將大大降低，導致分包合同的位置不會對后期工作產生影響，從而影響整個施工期。解決這個問題的方法是根據(jù)施工難度將整個基坑分成幾個高程區(qū)，并根據(jù)施工難度制定單價。這不會影響分包商后期工作的積極性，也可以避免建設期的延誤。

3.3 項目整體系統(tǒng)性問題

分包商的整體概念并不強烈，忽視了項目的整體系統(tǒng)性。對策:在合同中，分包商必須承擔協(xié)調和協(xié)調義務，并在現(xiàn)場管理中采用獎勵和懲罰等激勵措施。為了加強分包商與總合同管理合作的主動性，分包商可以建立項目的整體系統(tǒng)管理概念。

4 結論

因為分承包管理在項目管理中扮演著重要的分支角色，所以分承包管理應當有從整體性方面來進行分析的思想[3]，當下伴隨著我國建筑施工行業(yè)愈加激烈的競爭關系，對于建筑單位的專業(yè)化分工有了更加高的技術方面要求，在建筑市場中使用分包管理已變得更加普遍。所以我們應該在學習西方的管理理念與先進技術的同時也應當對之有關問題進行詳細的探討以及創(chuàng)新從而在實踐中總結出經(jīng)驗，這將使中國的建筑業(yè)走得更遠。