西安汽車科技職業(yè)學(xué)院 王亞維

截至2017年12月底，我國(guó)的汽車保有總量已經(jīng)突破3.04億輛，隨著中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，國(guó)外各大汽車品牌紛紛進(jìn)入中國(guó)汽車市場(chǎng)，與中國(guó)汽車制造商聯(lián)合經(jīng)營(yíng)，為贏得中國(guó)汽車市場(chǎng)的銷售份額，各大汽車商在努力打造品牌形象的同時(shí)，在營(yíng)銷策略上逐步實(shí)現(xiàn)了本土化的管理。本文以?shī)W迪品牌為例，分析德國(guó)企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)上如何進(jìn)行本土化經(jīng)營(yíng)，有效地縮小了德企與中企之間的文化差異，使得奧迪品牌占有了中國(guó)汽車銷售市場(chǎng)舉足輕重的份額。

1 奧迪品牌跨文化經(jīng)營(yíng)管理

眾所周知，一個(gè)企業(yè)的文化，源自于國(guó)家和地區(qū)文化，不同國(guó)家和地區(qū)會(huì)產(chǎn)生不同的企業(yè)文化。中德兩國(guó)由于歷史傳統(tǒng)和國(guó)情上的差異，中德兩國(guó)的本土企業(yè)在企業(yè)文化、管理制度、用人制度、營(yíng)銷策略等方面均有一定的差異。

1.1 德國(guó)企業(yè)文化的特點(diǎn)

德國(guó)的企業(yè)有著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)章制度和獎(jiǎng)罰措施，員工能自覺地約束自己在規(guī)章制度范圍內(nèi)做好自己的工作。企業(yè)的管理者很少干預(yù)員工的工作過程，因?yàn)榕c過程監(jiān)管相比，德國(guó)管理者們更在乎員工的工作結(jié)果。

德國(guó)人具有嚴(yán)謹(jǐn)冷靜、細(xì)致內(nèi)斂的性格特征，這一點(diǎn)在工作中體現(xiàn)為德國(guó)員工對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的高度重視。例如，奧迪A6車因?yàn)锳柱的縫隙不能滿足奧迪的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而推遲上市，錯(cuò)過了最佳的上市時(shí)機(jī)，但奧迪并沒有為此感到遺憾。因?yàn)榈聡?guó)人的思想觀念是產(chǎn)品質(zhì)量高于一切，絕對(duì)不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)追求利潤(rùn)而犧牲產(chǎn)品質(zhì)量，他們寧可放棄產(chǎn)品也不會(huì)讓劣質(zhì)產(chǎn)品影響到企業(yè)的形象和企業(yè)的信譽(yù)。正是由于德國(guó)人精益求精的工作態(tài)度，才使得德國(guó)產(chǎn)品的質(zhì)量和口碑享譽(yù)全球。

德國(guó)企業(yè)非常重視對(duì)員工的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)不斷提升員工的素養(yǎng)，因?yàn)榈聡?guó)企業(yè)的管理者們深知，高質(zhì)量的產(chǎn)品和員工的高素質(zhì)是密不可分的，只有高素質(zhì)的員工才會(huì)有高質(zhì)量的產(chǎn)品。

面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，德國(guó)人會(huì)持有冷靜和觀望的態(tài)度，并且會(huì)認(rèn)真考慮每一種可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，提前預(yù)測(cè)，不喜歡貿(mào)然行事，我們把這種國(guó)民性格稱之為高風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型國(guó)民性格。在高風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的國(guó)民性格中，企業(yè)成員之間的溝通也較為封閉。員工在工作中不茍言笑，以務(wù)實(shí)的態(tài)度對(duì)待工作，因此造就了德國(guó)企業(yè)的員工之間有著緊密、良好的團(tuán)隊(duì)關(guān)系。

1.2 中國(guó)企業(yè)文化的特點(diǎn)

中國(guó)企業(yè)管理的靈活性很強(qiáng)。在企業(yè)中普遍存在著“人治”管理的現(xiàn)象，造成企業(yè)管理制度的作用被弱化，員工不服從管理、對(duì)抗管理是常見的事，并且中國(guó)企業(yè)的員工喜歡揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，他們認(rèn)為只要按照領(lǐng)導(dǎo)的意圖和喜好辦事，不會(huì)有錯(cuò)，即使違反了規(guī)章制度，領(lǐng)導(dǎo)也不會(huì)深究的。

中國(guó)人面對(duì)新鮮事物有好奇心，喜歡嘗試和一探究竟，缺乏冷靜分析的思維和嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的態(tài)度。由于好奇心的驅(qū)使，中國(guó)人比較愿意承受風(fēng)險(xiǎn)。因此，中國(guó)的國(guó)民性格屬于風(fēng)險(xiǎn)偏好型性格。在中國(guó)的企業(yè)中，企業(yè)文化和企業(yè)管理相分離的現(xiàn)象較為常見，因?yàn)橹袊?guó)人普遍潛意識(shí)對(duì)管理制度有一種抵觸心理，而更在乎的是人際關(guān)系和同事之間的合作關(guān)系。

中國(guó)企業(yè)的決策行為與德國(guó)企業(yè)的決策行為也有很大的不同，這源于兩國(guó)經(jīng)濟(jì)體制和社會(huì)制度的差異。德國(guó)企業(yè)員工參與決策的愿望較高，人人可以參與決策，缺點(diǎn)是過程繁雜、效率低，但最終決策結(jié)果是高質(zhì)量的。而中國(guó)企業(yè)的決策，領(lǐng)導(dǎo)者掌握著更多更為全面的政策信息，由于信息的不對(duì)稱，作為基層員工沒有相關(guān)決策的理論依據(jù)，很難在管理決策中提出有效的建議。因此，中國(guó)企業(yè)的決策多以管理層的商議直接決策，員工僅作為執(zhí)行者參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

2 奧迪品牌的本土化策略

2.1 產(chǎn)品設(shè)計(jì)本土化

奧迪品牌之所以能較早地進(jìn)入到中國(guó)市場(chǎng)，是大眾公司充分掌握了中國(guó)人喜歡把轎車當(dāng)做身份、地位的象征這一心理。1999年大眾公司專為中國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)并推出了加長(zhǎng)版的奧迪A6車，由于該車凸顯出了轎車的豪華和氣派，在中國(guó)汽車銷售市場(chǎng)很快就擊敗了奔馳、寶馬等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，贏得了中國(guó)高端轎車市場(chǎng)70%的銷售份額。

為了適應(yīng)中國(guó)的路況，增加奧迪Q5越野車的乘坐舒適性，大眾奧迪與中國(guó)企業(yè)一起重新開發(fā)了奧迪Q5的減振器?？梢姡瑠W迪品牌之所以能在中國(guó)市場(chǎng)取得成功，除了保留奧迪的領(lǐng)先技術(shù)以外，更重要的是進(jìn)行了適應(yīng)中國(guó)用戶的二次本土化技術(shù)改進(jìn)。

2.2 企業(yè)管理的本土化

德國(guó)大眾在中國(guó)一汽大眾集團(tuán)投資，聯(lián)合成立了一汽大眾奧迪股份有限公司。一汽大眾奧迪股份有限公司由一汽集團(tuán)、德國(guó)大眾、德國(guó)奧迪3家企業(yè)聯(lián)合投資，持有的股份比例為：一汽集團(tuán)為60%，余下的股份由德國(guó)大眾和德國(guó)奧迪各占一份。雖然3家企業(yè)的投資額比例不同，但在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)上是平等的。作為最大的股東，一汽集團(tuán)不會(huì)利用自己的大股東優(yōu)勢(shì)控制和侵害小股東的利益，股東之間融洽相處、相互尊重、相互溝通，重要的決策都是股東協(xié)商一致才決定的。小股東也沒有憑借自己的技術(shù)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)來要挾大股東，這種合作使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部文化氛圍和諧，企業(yè)得以良性發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了合資企業(yè)的多贏局面。

一汽大眾奧迪股份有限公司管理的本土化，體現(xiàn)在中德管理者管理理念的交流融合和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。為了加強(qiáng)中德雙方管理人員的文化交流，一汽集團(tuán)和德國(guó)大眾的管理層人員以定期崗位互換的方式，讓管理層彼此之間相互熟悉各崗位的工作內(nèi)容。這種做法使企業(yè)管理從技術(shù)、制度層面上升到文化層面，是管理思想發(fā)展史上的一場(chǎng)革命，給企業(yè)管理帶來新的生機(jī)與活力。

2.3 企業(yè)文化的本土化

不同國(guó)家，擁有不同的文化、物質(zhì)和精神追求；不同地區(qū)，有著不同的審美觀和生活環(huán)境；不同民族，有不同的信仰和傳統(tǒng)道德；而共同的企業(yè)文化，使來自不同國(guó)家、不同地區(qū)的員工有了共同的追求和相近的行為方式。為了建立共同的企業(yè)文化，減少兩國(guó)之間企業(yè)的文化差異，大眾奧迪非常重視員工的培訓(xùn)工作，并成立了專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。美國(guó)學(xué)者戴維·A·利克斯說，大凡跨國(guó)公司的失敗，多數(shù)是因?yàn)楹鲆暳藢?duì)文化差異基本的或微妙的理解。

3 奧迪品牌的跨文化經(jīng)營(yíng)

早期進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的奧迪100車型，是當(dāng)時(shí)中國(guó)汽車市場(chǎng)的第一款高檔豪華品牌，因此搶占了市場(chǎng)的先機(jī)，并取得了不錯(cuò)的銷售業(yè)績(jī)。當(dāng)奧迪A6車型進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，大眾奧迪并沒有對(duì)中國(guó)市場(chǎng)做出調(diào)研，造成奧迪A6車型在中國(guó)汽車銷售市場(chǎng)一度萎靡。當(dāng)時(shí)，中方管理人員根據(jù)國(guó)內(nèi)轎車市場(chǎng)的買方需求，建議將該車的后排乘坐空間加長(zhǎng)，滿足后排乘坐的舒適性和外在的豪華檔次。外方管理人員擔(dān)心改款后的車型會(huì)影響駕駛性能，也不愿增加研發(fā)費(fèi)用。在中方人員的一再堅(jiān)持下，德國(guó)人終于做出了讓步，這才有了奧迪A6L車型在中國(guó)高檔豪華品牌轎車市場(chǎng)銷售中的領(lǐng)先地位。因此，跨國(guó)公司開展跨地區(qū)營(yíng)銷時(shí)要重視國(guó)家或區(qū)域之間的文化差異，做到因地制宜，產(chǎn)品才能有更好的市場(chǎng)銷路。

3.1 建立跨文化管理機(jī)制

跨文化管理機(jī)制使得合資企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷策略和資源整合上更加本土化。奧迪公司通過與一汽大眾的緊密合作，不僅在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理上實(shí)現(xiàn)本土化，還以中國(guó)人才為主體，對(duì)適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)需求的新車型設(shè)計(jì)和加強(qiáng)中國(guó)汽車銷售市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理起到了積極的推進(jìn)作用。

建立跨文化管理機(jī)制要求跨國(guó)公司重視對(duì)東道主國(guó)文化的研究，主動(dòng)了解和理解東道主國(guó)的文化，是實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同的基本前提，也體現(xiàn)了對(duì)東道主國(guó)的社會(huì)責(zé)任。一汽大眾奧迪所塑造出的企業(yè)文化不是中國(guó)文化也不是德國(guó)文化，而是中德文化的融合，包涵了雙方的理解和寬容。

3.2 建立適應(yīng)跨文化管理的組織機(jī)構(gòu)

早期投入中國(guó)市場(chǎng)的德國(guó)大眾，將大眾品牌和奧迪品牌全部由一汽集團(tuán)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)和管理，在當(dāng)時(shí)，轎車作為高端消費(fèi)品，人們對(duì)轎車品牌尚未形成差異化概念的市場(chǎng)環(huán)境下，這種組織結(jié)構(gòu)能適應(yīng)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)需求。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，轎車在中國(guó)市場(chǎng)的銷售份額越來越大，人們對(duì)轎車的品牌意識(shí)變得越來越強(qiáng)。2006年，一汽大眾把奧迪事業(yè)部從大眾銷售有限公司剝離出去，利用獨(dú)立的組織來運(yùn)營(yíng)奧迪，主要崗位全部由熟悉中國(guó)營(yíng)銷市場(chǎng)的中方人員組成，為奧迪品牌更好地開發(fā)、拓展在中國(guó)地區(qū)的銷售市場(chǎng)奠定了良好基礎(chǔ)。

跨國(guó)公司的本土化經(jīng)營(yíng)策略決定著跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成敗，跨國(guó)公司的本土化經(jīng)營(yíng)管理離不開對(duì)東道主國(guó)文化和東道主國(guó)企業(yè)文化的研究。跨國(guó)公司的本土化經(jīng)營(yíng)策略不僅體現(xiàn)在管理技術(shù)、管理制度、組織結(jié)構(gòu)層面上，也體現(xiàn)在管理理念和文化層面的交流融合上。跨國(guó)公司必須在東道主國(guó)的文化背景下，整合不同的文化元素，樹立共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德標(biāo)準(zhǔn)和行為模式，以兼收并蓄、多元化的發(fā)展思路制定經(jīng)營(yíng)策略，以適應(yīng)東道主國(guó)的國(guó)情，從而取得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功。