文/本刊記者 李靜宇

一場意外事件

一場意外事件讓海航集團的“瘦身”計劃一度擱淺。

海航集團二號人物王健在國外的意外身亡，使得海航集團瘦身計劃的熱度意外升溫。據(jù)知情人透露，海航集團發(fā)展的過往種種舉措以及當(dāng)下所實施的戰(zhàn)略無不與王健交織在一起。

從1993年海航集團正式成立的時候，王健就是集團的創(chuàng)始人之一。當(dāng)年，海航集團董事局主席陳峰在啟動資金僅有1000萬元的情況下，憑借著長袖善舞的資本運作和十分了得的口才，說服銀行向海南航空貸款購買飛機，緊接著再次把飛機抵押給銀行購買第二架飛機，如此這般的運作，使得海航集團通過巧妙地利用資產(chǎn)杠桿獲得了快速的發(fā)展。這個過程中，王健其實都是參與其中的操盤手。

據(jù)了解，海航開航的第一個航班從?？陲w北京，當(dāng)時擔(dān)任副董事長的王健還親自擔(dān)任值機員，為旅客辦理值機手續(xù)，同時又擔(dān)任服務(wù)引導(dǎo)員，親自送每位旅客上機。

2003年，“非典”令國內(nèi)航空業(yè)遭受沉重打擊。海南航空也不例外，連續(xù)盈利10年的好業(yè)績戛然而止，當(dāng)年以虧損15億元的結(jié)局收尾。這讓海航集團認識到航空運輸盈利的脆弱性。于是就有了海航集團接下來的轉(zhuǎn)型計劃。2003年9月，海航宣布實施產(chǎn)業(yè)鏈延伸和多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，一場停不下來的全球并購就此展開。

2004年海航的全球并購開始了，圍繞航空主業(yè)，收購國外航空公司、酒店、保障、租賃、地面服務(wù)等業(yè)務(wù)，逐漸構(gòu)筑起以航空旅游、現(xiàn)代物流和現(xiàn)代金融服務(wù)的三大支柱板塊，囊括航空、地產(chǎn)、酒店、商品零售、旅游、金融、物流、船舶制造、生態(tài)科技等業(yè)態(tài)的新型產(chǎn)業(yè)格局，形成全產(chǎn)業(yè)鏈的布局。

但是“胖”起來的海航集團也失去了健康的指標(biāo)，一場危機悄然而至。2017年底海航爆發(fā)了債務(wù)危機，海航集團開始戰(zhàn)略收縮，迅速將集團諸多資產(chǎn)進行剝離和拋售，以解決資金鏈危機。而在戰(zhàn)略收縮過程中，王健依然是實際的推行者。

對于包括海航在內(nèi)的眾多國有企業(yè)改革似乎從未停止，尤其是在經(jīng)濟下滑的當(dāng)口動作更為頻繁。

一如國資委副主任翁杰明所說過的那樣“重組整合、實現(xiàn)國有資產(chǎn)優(yōu)化配置，是企業(yè)做強做優(yōu)做大的重要手段，也是實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的有效途徑?！?，“重組整合，數(shù)量上是做減法，但質(zhì)量上卻是做加法，從物理變化到化學(xué)反應(yīng)產(chǎn)生‘1+1＞2’的效果。”

黨的十八大以來，先后完成20組38家中央企業(yè)重組，目前國資委監(jiān)管的中央企業(yè)數(shù)量已調(diào)整到96家。央企“橫向合并”強化規(guī)模效應(yīng)，“縱向聯(lián)合”實現(xiàn)優(yōu)勢互補，“專業(yè)化整合”優(yōu)化資源配置。

王健突發(fā)意外后，一位不愿意透露姓名的海航集團人士說，由于王健本人是海航集團下邊多家公司的股東，王健離世后股權(quán)如何處置將是直接面臨的問題。更為嚴(yán)重的后果是，王健的離世對正處于危機旋渦中的海航是一個不小的打擊，因為對于瘦身過程的海航集團如何練就發(fā)達的“肌肉”，其中的精髓除了王健在內(nèi)的少數(shù)人，更多的人只是執(zhí)行者。

也許找尋海航瘦身計劃的精髓并不是一件難事，做到與王健本人所理解到的未必能高度一致，但是找到相同的理念以及方法并不是一件難事。

拋開海航瘦身計劃的具體操作，從新梳理海航過去兩次大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型我們不難發(fā)現(xiàn)這樣一個邏輯。企業(yè)的轉(zhuǎn)型與變革都是在經(jīng)濟動蕩收益變化的大背景下實施的，這次也不例外。那接下來要做的事情首先要回答這樣一個問題，究竟要把企業(yè)變成一個什么樣的企業(yè)才能適應(yīng)當(dāng)下或是未來的發(fā)展環(huán)境？

成為價值型企業(yè)

海航集團金融危機后的轉(zhuǎn)型是為了使自己強壯起來更能抵御風(fēng)寒，那么這一次的瘦身計劃其實也是為了變得更為強壯。現(xiàn)在，國有企業(yè)無論是由“瘦”變“胖”，還是由“胖”變“瘦”，都是一種轉(zhuǎn)型，朝著企業(yè)既定的目標(biāo)前行。

在全球化的背景下，中國企業(yè)在完成了30多年的快速成長之后，面臨著新的成長問題。對此，北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授、BiMBA商學(xué)院院長陳春花提出，成為價值型企業(yè)是未來中國企業(yè)所需要努力的方向?！?0年前，中國企業(yè)發(fā)展的機會來源于中國市場；30年后，中國企業(yè)的下一個發(fā)展的機會來源于成長為價值型企業(yè)的過程。”換句話說，中國企業(yè)的下一個機會是成為有價值型的企業(yè)。

這句話無疑可以這樣來解讀：一是使自己成為客戶眼中能夠為其提供價值的企業(yè)，一如過去很多國企所擁有的資產(chǎn)雖然很多，但是今天卻已失去了市場價值，不再被市場所需要，淪為了無價值資產(chǎn)，目前是對這些資產(chǎn)進行剝離，同時把剩余對市場有價值的資產(chǎn)進行打包重新組合。

因為我們的經(jīng)濟增長方式發(fā)生了改變，過去是依靠增加投入、追求數(shù)量，而依于此以往的企業(yè)也習(xí)慣了動用人力成本、自然資源、政策調(diào)整來加快發(fā)展。但是隨著全球化一體化經(jīng)濟的深入，中國企業(yè)包括國有企業(yè)也包括眾多的民企在內(nèi)不能再依賴于規(guī)模增長、投資增長和勞動力的單純增長，而新的增長模式即是價值增長。

這看似簡單的邏輯推理，但是對于眾多企業(yè)來講今天面臨的是這樣一種尷尬局面：市場所需要的“價值”我們沒有也提供不了，我們有的內(nèi)容市場又不再需要。

在經(jīng)濟下滑又收縮的市場中，目標(biāo)客戶不斷減少，與此同時，競爭者爭奪市場的力度都在加大，企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯看似清晰，但是企業(yè)固有的模式難以被復(fù)制被重復(fù)利用，原有的生存模式在一定程度上無疑失去了持續(xù)性的可能。

企業(yè)的戰(zhàn)略重心被要求從價格向價值轉(zhuǎn)變，這一法則似乎通用于所有領(lǐng)域。但是“價值”這根稻草被挖掘更是需要對整個產(chǎn)業(yè)的重新梳理，之后，整個產(chǎn)業(yè)的鏈條中重要找尋或是重新創(chuàng)造。

今天，無數(shù)個事實證明，規(guī)模領(lǐng)先并不真正代表市場領(lǐng)先，是否真正獲得市場能力來源于企業(yè)對客戶層的專注以及價值的創(chuàng)造。過去的30年，驅(qū)動眾多中國企業(yè)的要素是學(xué)習(xí)、成本、創(chuàng)新和市場。而今天，有些要素悄然發(fā)生了變化，一個真正的價值型企業(yè)表現(xiàn)在創(chuàng)新、資本和品牌和溝通。

一如陳教授所講：“眾多企業(yè)案例調(diào)整的本身，就是一個非常值得研究的話題?！边@些轉(zhuǎn)變的背后也說明，在尋求可持續(xù)發(fā)展的道路上，尋求能為客戶真正產(chǎn)生價值，對于企業(yè)來講每一步都如履薄冰，在變革的當(dāng)下，能否在戰(zhàn)略、執(zhí)行和文化等諸多層面最終落實價值型企業(yè)模式，考驗著每一個企業(yè)未來發(fā)展的安危。