摘 要：為了保證中小企業(yè)中人資管理工作有良好的質(zhì)量，應(yīng)認(rèn)識(shí)到人資管理工作對(duì)于中小企業(yè)發(fā)展的積極作用，并能結(jié)合中小企業(yè)實(shí)際發(fā)展需要以及人資管理工作特點(diǎn)，對(duì)中小企業(yè)當(dāng)中人資管理方面的問(wèn)題進(jìn)行分析。本文就中小企業(yè)當(dāng)中人資管理問(wèn)題以及對(duì)策進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；人資管理；問(wèn)題；對(duì)策

企業(yè)之間在產(chǎn)品性能、服務(wù)質(zhì)量等方面競(jìng)爭(zhēng)從根本上來(lái)講都是企業(yè)中人才之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)中人才數(shù)量增加、人才質(zhì)量強(qiáng)化之后，企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力也必然會(huì)得到強(qiáng)化。所以現(xiàn)代企業(yè)也越發(fā)的重視企業(yè)中人才的管理，一起通過(guò)強(qiáng)化人才管理工作質(zhì)量來(lái)讓企業(yè)有更好的發(fā)展。但在實(shí)際的人資管理中，由于管理方式、重視程度等類(lèi)型問(wèn)題的影響，企業(yè)中人資管理工作質(zhì)量往往難以得到保證，尤其是在中小類(lèi)型企業(yè)中，人資管理工作的不足更為明顯。

1 中小企業(yè)當(dāng)中人資管理工作不足分析

1.1 中小企業(yè)對(duì)于人資管理不夠重視

現(xiàn)代社會(huì)中的中小企業(yè)在其發(fā)展的階段中，由于其整體規(guī)模較小、所占據(jù)的資源數(shù)量較少，所以在資源配置的時(shí)候往往是也會(huì)存在較大難度，不能全面的顧忌各個(gè)方面，需要有側(cè)重的進(jìn)行資源分配以及資源管理。而在實(shí)際的中小企業(yè)發(fā)展中，部分中小企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)、企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，將大部分企業(yè)資源以及管理力量投入到了生產(chǎn)部門(mén)或者是銷(xiāo)售部門(mén)當(dāng)中，這種資源分配方式也直接導(dǎo)致企業(yè)當(dāng)中人力資源部門(mén)的發(fā)展的受到了制約，使得企業(yè)個(gè)人能力的強(qiáng)化受到了影響。并且中小企業(yè)當(dāng)中對(duì)人資管理工作重視力度的缺乏，往往來(lái)自于中小企業(yè)管理人員，這也就會(huì)由于管理人員重視程度的不足，所以中小企業(yè)當(dāng)中下屬部門(mén)也就隨之對(duì)人資管理重視程度較低，給人資管理工作在中小企業(yè)當(dāng)中的落實(shí)制造了障礙。

在當(dāng)代中小類(lèi)型企業(yè)當(dāng)中，這種重視力度不足所導(dǎo)致的問(wèn)題較多，而主要?jiǎng)t體現(xiàn)在三個(gè)方面。首先，在部分中小企業(yè)當(dāng)中沒(méi)有設(shè)定專(zhuān)門(mén)的人資管理部門(mén)，導(dǎo)致人資管理工作難以全面開(kāi)展。大多數(shù)中小企業(yè)在企業(yè)規(guī)模、整體成本以及發(fā)展理念等方面存在較多限制，在資源缺乏、重視度不足的條件下也就未在企業(yè)中創(chuàng)建專(zhuān)門(mén)的人資部門(mén)。在這些中小企業(yè)中，人資管理部門(mén)通常是過(guò)去人人事管理的延續(xù)，沒(méi)有達(dá)到人資管理的目標(biāo)以及實(shí)際效果，在人資管理說(shuō)缺乏了組織根基之后難以實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。

其次，部分中小企業(yè)當(dāng)中雖然建立了人資管理部門(mén)，卻形同虛設(shè)。部門(mén)中小企業(yè)當(dāng)中人資管理部門(mén)在開(kāi)展工作的時(shí)候還停留在過(guò)去人事管理模式中，其主要的工作內(nèi)容也是以檔案管理、員工工資管理為主，是一種以靜態(tài)、被動(dòng)的管理狀態(tài)，和當(dāng)代真正的人資管理工作要求標(biāo)準(zhǔn)相距較遠(yuǎn)，未能發(fā)揮人資管理工作應(yīng)有的效果。

第三，人資管理體系的構(gòu)建以及發(fā)展需要以先進(jìn)理念以及硬件設(shè)備為基礎(chǔ)，但在中小企業(yè)當(dāng)中，由于對(duì)于人資管理工作重視力度不足，所以在人資管理方面投入的資金總量也就較少。在缺乏了資金支持情況下，中小企業(yè)當(dāng)中人資管理工作在其開(kāi)展方面也就會(huì)存在較大難點(diǎn)，并且難以保證人資管理會(huì)完全的落實(shí)到位，最終導(dǎo)致中小企業(yè)中人資管理工作質(zhì)量偏低，也不利于中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)高水平的發(fā)展。

1.2 中小企業(yè)有特殊性導(dǎo)致的人資管理困難

從中小企業(yè)自身發(fā)展以及人資管理體系的發(fā)展來(lái)看，由于中小企業(yè)自身的局限性，也導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展受到了影響以及限制，其在兩個(gè)方面表現(xiàn)的尤為突出。首先，由于部分中小企業(yè)是由家族作坊或者是商鋪發(fā)展而來(lái)，所以在部分中小企業(yè)中會(huì)存在嚴(yán)重的家族管理問(wèn)題，也就是中小企業(yè)當(dāng)中關(guān)鍵崗位上的工作人員是家族的中成員，甚至在部分中小企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的時(shí)候也會(huì)繼續(xù)采用任人唯親的模式。這種家族類(lèi)型的管理模式，也讓人資管理工作形同虛設(shè)，工作人員在開(kāi)展工作的時(shí)候不能貫徹相應(yīng)的管理制度，讓人資管理工作舉步維艱，甚至?xí)霈F(xiàn)部分帶有家族身份的工作人員拒絕配合人資管理工作的情況，這在影響了人資管理工作開(kāi)展的同時(shí)也就會(huì)制約中小企業(yè)的發(fā)展，最終形成一個(gè)惡性循環(huán)，成為中小企業(yè)的發(fā)展瓶頸。這種家族類(lèi)型的管理模式最大的不足在于限制了人才的流動(dòng)，讓真正的有才能的工作人員難以發(fā)揮出其才華，造成了人力資源的浪費(fèi)。

其次，大部分中小企業(yè)都存在整體規(guī)模小、工作人員數(shù)量少、流動(dòng)資金偏少的問(wèn)題，這也就會(huì)導(dǎo)致在人力資源方面投入的成本顯得過(guò)高，導(dǎo)致中小企業(yè)在開(kāi)展人管理工作的時(shí)候也會(huì)遇到較多困難。同時(shí)由于中小企業(yè)整體規(guī)模偏小，所以企業(yè)當(dāng)中人資管理工作的時(shí)候往往也難以顯示良好的效果，使得企業(yè)管理人員難以認(rèn)識(shí)到人資管理所帶來(lái)的巨大推動(dòng)力，這也直接影響了管理人員在人資管理部門(mén)中投入的資金數(shù)量以及力度，限制了人資部門(mén)的發(fā)展，也不利于中小企業(yè)向更高層次發(fā)展。

1.3 培訓(xùn)方面工作不到位

當(dāng)代社會(huì)中不斷有多種新技術(shù)、新理念出現(xiàn)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中也需要中小企業(yè)能掌握這些技術(shù)、理念，并能將這些技術(shù)或者理念運(yùn)用到中小企業(yè)發(fā)展中。但在中小企業(yè)發(fā)展中，部分中小企業(yè)為未能做到人員培訓(xùn)方面的工作，或者是開(kāi)設(shè)的培訓(xùn)課程缺乏良好的完整性或者是連續(xù)性，影響了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，即便是企業(yè)能有高速的發(fā)展，但也會(huì)出現(xiàn)員工成長(zhǎng)速度落后于員工發(fā)展速度的情況，對(duì)企業(yè)的發(fā)展構(gòu)成威脅。

在當(dāng)前實(shí)際的中小企業(yè)培訓(xùn)當(dāng)中，存在較多需要完善的地方。首先，從人員培訓(xùn)內(nèi)容來(lái)看，部分中小企業(yè)在開(kāi)展人才培養(yǎng)工作的時(shí)候主要是員工本職工作內(nèi)容為主，一般是就某種技能進(jìn)行培訓(xùn)，未能實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人素質(zhì)的提升，這樣限制了員工向更高的層次發(fā)展。

其次，從培訓(xùn)工作的形式來(lái)看，部分中小企業(yè)也未能建立系統(tǒng)、規(guī)范性的培訓(xùn)方案，以過(guò)去“師徒”類(lèi)型的傳幫帶模式為主，一種短期類(lèi)型的培訓(xùn)方式，未能從長(zhǎng)遠(yuǎn)方向上實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)的穩(wěn)定提升。

2 強(qiáng)化中小企業(yè)當(dāng)中人資管理工作質(zhì)量的措施

2.1 逐步規(guī)范人力資源管理的各項(xiàng)工作

人力資源規(guī)劃由兩個(gè)層次的內(nèi)容構(gòu)成，一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需求，確定一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和利用的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟及總預(yù)算安排；二是制定一套完善的業(yè)務(wù)計(jì)劃，落實(shí)企業(yè)人力資源的整體規(guī)劃。這一套計(jì)劃包括招聘與引進(jìn)計(jì)劃、人員接替與晉升計(jì)劃、教育與培訓(xùn)計(jì)劃、績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃以及退休、解聘計(jì)劃等。在推行了人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，將人力資源管理的各專(zhuān)項(xiàng)事務(wù)性工作也逐步推向規(guī)范化，建立行之有效的管理規(guī)范和業(yè)務(wù)流程。中小企業(yè)只有在結(jié)合自身特點(diǎn)的前提下，采取這種逐步推行、層層遞進(jìn)的方式，才能將人力資源管理的理念滲入到企業(yè)，將各項(xiàng)人力資源管理措施付諸實(shí)施，真正的推動(dòng)中小類(lèi)型企業(yè)的向前發(fā)展。

2.2 組織學(xué)習(xí)和建立學(xué)習(xí)型組織

組織學(xué)習(xí)是企業(yè)適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)展需要的一種必然結(jié)果，是組織不斷提高并持續(xù)保持適應(yīng)能力的重要手段。而學(xué)習(xí)型組織則是通過(guò)持續(xù)有效的組織學(xué)習(xí)獲得生存與發(fā)展機(jī)會(huì)的組織形態(tài)。企業(yè)要想贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一持久的源泉就是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的學(xué)習(xí)能力，因而中小企業(yè)的人力資源管理可以借鑒這種觀念，有效組織企業(yè)系統(tǒng)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)學(xué)習(xí)觀，整合個(gè)人的持續(xù)學(xué)習(xí)，提高員工職業(yè)素質(zhì)，以建立和完善學(xué)習(xí)型組織作為其工作的重要領(lǐng)域。

2.3 采取靈活多樣的培訓(xùn)方式

中小企業(yè)應(yīng)在管理過(guò)程中強(qiáng)化員工培訓(xùn)的意識(shí)。鑒于企業(yè)在規(guī)模和投入成本方面的限制，筆者提出中小企業(yè)可以采取建立梯隊(duì)式的差別培訓(xùn)機(jī)制和靈活多樣的培訓(xùn)方式。所謂梯隊(duì)式的差別培訓(xùn)機(jī)制是指企業(yè)根據(jù)員工的不同層次安排相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容。對(duì)于基層員工，可針對(duì)其崗位需要安排適當(dāng)?shù)幕韭殬I(yè)技能的培訓(xùn)；對(duì)于核心骨干員工，可適當(dāng)?shù)脑黾硬糠指叨思夹g(shù)內(nèi)容的培訓(xùn)；對(duì)于擬培養(yǎng)提升的員工，可更多的安排企業(yè)管理方面的培訓(xùn)，等等。采取這樣的差別對(duì)待，能避免“一把抓”的混亂局面，降低培訓(xùn)成本，也可減少人才流失給企業(yè)帶來(lái)的損失；同時(shí)，也是作為一種對(duì)員工的激勵(lì)手段，并有利于幫助企業(yè)留住核心員工、優(yōu)秀人才。

2.4 完善企業(yè)用人機(jī)制

企業(yè)應(yīng)該結(jié)合員工自身的特長(zhǎng)與崗位的要求來(lái)安排相應(yīng)的人員，力爭(zhēng)做到“愛(ài)一行、干一行、專(zhuān)一行”。同時(shí)還需要達(dá)到以下三個(gè)層次的目標(biāo)：對(duì)現(xiàn)有人才，實(shí)行優(yōu)化組合，競(jìng)聘上崗；對(duì)上崗人員進(jìn)行定期考評(píng)，以做到能者上、庸者下；對(duì)相同或不同崗位，人員可自由流動(dòng)，以做到人才資源的最優(yōu)配置；對(duì)外來(lái)人才進(jìn)行公開(kāi)招聘，以做到公開(kāi)、公平、公正，避免裙帶關(guān)系的影響。其次，對(duì)于激勵(lì)機(jī)制來(lái)說(shuō)，中小企業(yè)為了吸引人才、留住人才，就必須具備長(zhǎng)期有效的激勵(lì)手段。這主要包括了三個(gè)方面的內(nèi)容：第一，在績(jī)效評(píng)估的基礎(chǔ)上，形成一個(gè)公平合理且具有高度激勵(lì)作用的報(bào)酬體系。以考核結(jié)果為依據(jù)，真正體現(xiàn)“按勞分配為主，按要素分配等多種分配方式并存”的報(bào)酬原則，采取多樣化的報(bào)酬方式，切實(shí)的實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的報(bào)酬激勵(lì)。第二，形成一種員工積極參與企業(yè)管理的企業(yè)文化。充分重視核心員工的知識(shí)、技術(shù)、管理在企業(yè)中的作用，這些要素也應(yīng)參與企業(yè)的分配，增強(qiáng)員工的歸宿感和認(rèn)同感，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的情感激勵(lì)。

2.5 中小企業(yè)人力資源管理的新趨勢(shì)

人力資源外包是近年來(lái)人力資源管理出現(xiàn)的一種新形式，是指將組織的人力資源管理活動(dòng)委托給組織外部的公司承擔(dān)，而不是本企業(yè)內(nèi)部使用自己的雇員來(lái)進(jìn)行。外包的工作主要是在工資、福利、招聘和培訓(xùn)等方面。產(chǎn)生人力資源活動(dòng)外包的主要原因是組織內(nèi)部資源的不足和工作量的經(jīng)常性變化，而這恰恰是中小企業(yè)在衡量是否開(kāi)展專(zhuān)門(mén)的人力資源管理工作中所猶豫的問(wèn)題之一。因此，人力資源外包無(wú)疑是給中小企業(yè)實(shí)施人力資源管理提供了一條可行的途徑。

3 結(jié)束語(yǔ)

中小企業(yè)的進(jìn)步與人力資源管理息息相關(guān)，人力資源管理的水準(zhǔn)能夠折射出中小企業(yè)的整體管理水準(zhǔn)。所以，中小企業(yè)應(yīng)融合企業(yè)本身的狀況以及內(nèi)外部環(huán)境的改變，最大限度地用好人力資源，讓職員能夠人盡其用，制定適合自身發(fā)展需求的人力資源管理體制及標(biāo)準(zhǔn)。

參考文獻(xiàn)

[1]單長(zhǎng)濱.中小企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策分析[J].中小企業(yè)管理與科技旬刊，2017（7）：15-16.

[2]司璐瑤，解進(jìn)強(qiáng).中小企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策分析[J].企業(yè)改革與管理，2016（5）：68-68.

[3]李小華.中小企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策分析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2017（24）：91-91.

[4]蔣強(qiáng)強(qiáng).新形勢(shì)下我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題及對(duì)策分析[J].智富時(shí)代，2017（12）.

[5]王夢(mèng)成.中小企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策研究[J].人力資源管理，2017（4）：57-57.

[6]崔乃文.中小企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2018（1）.

作者簡(jiǎn)介：郭煊，身份證號(hào)：130181198808044524。