馬 杰

（南德認(rèn)證檢測(cè)（中國(guó)）有限公司 上海分公司，上海 200070）

一、問(wèn)題及背景

本文綜合運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)、對(duì)比分析法、案例研究、五環(huán)系統(tǒng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)法等方法，首先梳理了中國(guó)轎車工業(yè)從起步到發(fā)展壯大的過(guò)程，接著分析了如今面對(duì)客戶對(duì)轎車產(chǎn)品品質(zhì)要求越來(lái)越嚴(yán)格和中國(guó)轎車產(chǎn)品品質(zhì)問(wèn)題日益凸現(xiàn)的矛盾，通過(guò)案例研究，得出結(jié)論：中國(guó)的轎車企業(yè)應(yīng)運(yùn)用五環(huán)系統(tǒng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)法學(xué)習(xí)并引進(jìn)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的品質(zhì)管理思想、理論、經(jīng)驗(yàn)、方法、技術(shù)等，增強(qiáng)中國(guó)轎車工業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，為客戶提供更符合需求的產(chǎn)品/服務(wù)，在服務(wù)社會(huì)、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中獲取經(jīng)營(yíng)回報(bào)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（一）研究目標(biāo)

1994年美國(guó)品質(zhì)管理專家約瑟夫·莫西·朱蘭博士在美國(guó)品質(zhì)管理學(xué)會(huì)（ASQ）年會(huì)上指出：20世紀(jì)將以生產(chǎn)力的世紀(jì)載入史冊(cè)，未來(lái)的21世紀(jì)將是品質(zhì)的世紀(jì)。在全球經(jīng)濟(jì)一體化及網(wǎng)絡(luò)社會(huì)的時(shí)代背景下，企業(yè)在面對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，還要面對(duì)各類網(wǎng)絡(luò)傳媒的廣泛評(píng)論，因此良好的產(chǎn)品、服務(wù)口碑對(duì)于市場(chǎng)份額的獲取至關(guān)重要，而獲取良好口碑的立足點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)就是通過(guò)提供符合客戶需求的產(chǎn)品/服務(wù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)應(yīng)以產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)管理為抓手，練內(nèi)功、夯基礎(chǔ)，不斷提高企業(yè)的品質(zhì)管理水平、產(chǎn)品、服務(wù)品質(zhì)水平，在市場(chǎng)中贏得良好的口碑，確保企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

本文以中國(guó)轎車企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的品質(zhì)管理策略為研究對(duì)象，以中國(guó)轎車生產(chǎn)企業(yè)為研究主題，選取的核心案例為嘉澤企業(yè)的六西格瑪管理法和嘉樂(lè)企業(yè)的豐田生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理法，以期通過(guò)實(shí)施先進(jìn)的品質(zhì)管理方法實(shí)現(xiàn)中國(guó)轎車生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品/服務(wù)水平的提升。

（二）問(wèn)題陳述

根據(jù)中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)與分析，2013年中國(guó)全年汽車產(chǎn)銷量達(dá)到2 000萬(wàn)輛，與上年相比，產(chǎn)銷分別增長(zhǎng)了14.8%和13.9%；全國(guó)汽車的產(chǎn)銷分別是2 211.68萬(wàn)輛和2198.41萬(wàn)輛。同時(shí)，2013年的汽車總召回量超過(guò)了2004—2010年的召回總數(shù)。在2013年，中國(guó)汽車召回次數(shù)超過(guò)133次，汽車召回總數(shù)超過(guò)563萬(wàn)輛，相當(dāng)于平均每天有超過(guò)15 000輛汽車的召回?！吨袊?guó)汽車消費(fèi)維權(quán)年度報(bào)告2013黃皮書》于2014年3月9日發(fā)布，顯示，在2013年中國(guó)工商系統(tǒng)及消費(fèi)者協(xié)會(huì)共收到12 000多次汽車相關(guān)的投訴，是2013年全年消費(fèi)投訴總量的2.2%，這個(gè)數(shù)據(jù)與2012年相比增長(zhǎng)了55.46%。該黃皮書顯示，在2013年，中國(guó)汽車新售千輛車投訴率（CPTV）的平均值是1.987，即每售出1 000輛汽車，就會(huì)發(fā)生1.987起投訴，與2012年相比增加了2.974倍。這些投訴的焦點(diǎn)主要是產(chǎn)品和售后服務(wù)品質(zhì)差。所有這些都反映出盡管中國(guó)大多數(shù)的汽車生產(chǎn)企業(yè)雖然已建立了基于ISO9001標(biāo)準(zhǔn)的品質(zhì)管理體系，并獲得了認(rèn)證證書，但品質(zhì)管理水平仍然不能符合客戶的需求。

中國(guó)的轎車生產(chǎn)企業(yè)品質(zhì)管理水平無(wú)法符合客戶需求是由于企業(yè)無(wú)法形成良好的品質(zhì)管理文化，管理水平不足以推動(dòng)品質(zhì)管理工作所致。主要原因有3個(gè)方面：（1）不能正確理解應(yīng)用國(guó)外先進(jìn)的品質(zhì)管理思想與理論。1978年，日本的全面品質(zhì)管理（TQC）思想傳入中國(guó)，并在部分企業(yè)進(jìn)行了實(shí)踐；1990年代，中國(guó)引入了ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)轎車生產(chǎn)企業(yè)都實(shí)踐了ISO9001品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，并獲得認(rèn)證證書。但在這些品質(zhì)管理思想和方法的實(shí)踐過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)存在著明顯的形式主義問(wèn)題。企業(yè)缺乏服務(wù)社會(huì)、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的胸懷；存在本位主義，較少站在客戶的立場(chǎng)關(guān)注客戶是否滿意；熱衷于參加培訓(xùn)，只注重思想和理論本身的學(xué)習(xí)而不注重品質(zhì)管理體系是否結(jié)合了企業(yè)實(shí)際并被有效落實(shí)，缺乏對(duì)實(shí)效的關(guān)注?？傊袊?guó)企業(yè)欠缺的是踏踏實(shí)實(shí)的將先進(jìn)的品質(zhì)管理思想和理論與企業(yè)實(shí)際相融合，持續(xù)改進(jìn)品質(zhì)管理水平的工匠精神。（2）一些企業(yè)的管理層雖有改善品質(zhì)管理的意愿，但由于缺乏系統(tǒng)的品質(zhì)管理思想、經(jīng)驗(yàn)、方法、技術(shù)，無(wú)法對(duì)品質(zhì)管理工作實(shí)施統(tǒng)籌管理，導(dǎo)致工作帶有盲目性，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，結(jié)果是按下葫蘆浮起瓢。（3）企業(yè)不能設(shè)立正確的品質(zhì)方針、品質(zhì)目標(biāo)，缺乏正確的品質(zhì)管理方面的考核指標(biāo)、考核方法、考核導(dǎo)向。公司真正的成本之源是不信任和懷疑（查爾斯·M·薩維奇）。考核指標(biāo)和考核方法應(yīng)作為指揮棒，引導(dǎo)員工朝向設(shè)置的品質(zhì)管理目標(biāo)努力，其設(shè)置應(yīng)公開透明，致力于使企業(yè)有序運(yùn)營(yíng)，企業(yè)在評(píng)估考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)堅(jiān)持正確的考核導(dǎo)向，管理層應(yīng)客觀公平公正的評(píng)價(jià)每一位員工，使評(píng)價(jià)結(jié)果具有公信力，杜絕考核指標(biāo)因人而設(shè)、評(píng)價(jià)結(jié)果因人而異。反之，將導(dǎo)致員工在意識(shí)形態(tài)上的混亂，打擊員工士氣，在員工心目中造成企業(yè)言而無(wú)信的印象，員工不信任管理層會(huì)正當(dāng)履行職責(zé)，將員工導(dǎo)向不相信鉆研本職工作會(huì)得到發(fā)展，轉(zhuǎn)而走向努力工作不如經(jīng)營(yíng)如何走捷徑、利用潛規(guī)則的錯(cuò)誤路向，員工急功近利，員工與企業(yè)間、員工與管理層間、員工相互之間互不信任、相互傾軋，企業(yè)陷入內(nèi)耗與斗爭(zhēng)，品質(zhì)管理工作反倒無(wú)暇顧及；考核指標(biāo)和考核方法的設(shè)置本末倒置，導(dǎo)向?yàn)槟芊瘾@得認(rèn)證證書，而不是通過(guò)持續(xù)改善提高品質(zhì)管理水平；在生產(chǎn)和品質(zhì)產(chǎn)生沖突的情況下，為眼前利益而保生產(chǎn)輕品質(zhì)，最終的結(jié)果是企業(yè)因產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)問(wèn)題失去市場(chǎng)。

（三）提出假設(shè)

提高產(chǎn)品、服務(wù)的品質(zhì)必須在企業(yè)內(nèi)任用掌握品質(zhì)管理理論與方法，且具有應(yīng)用背景的高級(jí)人才，由他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)推動(dòng)學(xué)習(xí)并實(shí)踐這些理論和方法?？傊?，中國(guó)轎車生產(chǎn)企業(yè)的品質(zhì)管理應(yīng)運(yùn)用基于五環(huán)系統(tǒng)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方法，學(xué)習(xí)和實(shí)踐國(guó)內(nèi)外的各種先進(jìn)的品質(zhì)管理方法，檢查落實(shí)情況，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，從而持續(xù)改善自身的品質(zhì)管理水平。

（四）研究意義

在全球經(jīng)濟(jì)一體化背景下，國(guó)際貿(mào)易成為各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)，跨國(guó)經(jīng)濟(jì)協(xié)作也成為國(guó)家間密切交往的紐帶，在這一過(guò)程中品質(zhì)是進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的通行證和參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。當(dāng)下，越來(lái)越多具有強(qiáng)大品牌優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)及良好市場(chǎng)口碑的跨國(guó)轎車企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，迅速獲得了消費(fèi)者青睞。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)的轎車生產(chǎn)企業(yè)的品質(zhì)問(wèn)題卻越益凸顯。品質(zhì)是各國(guó)消費(fèi)者通用的語(yǔ)言，中國(guó)企業(yè)應(yīng)高度重視產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)，并通過(guò)實(shí)施先進(jìn)的品質(zhì)管理思想與方法來(lái)提高產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)，從而在世界市場(chǎng)上獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（五）研究范圍和界定

轎車企業(yè)的管理過(guò)程覆蓋了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、售后及客服。本文主要研究與生產(chǎn)過(guò)程相關(guān)的品質(zhì)管理策略；以中國(guó)轎車生產(chǎn)企業(yè)為研究主題；選取的案例是嘉澤企業(yè)的六西格瑪管理法和嘉樂(lè)企業(yè)的豐田生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理法。

成立于20世紀(jì)60年代的嘉澤企業(yè)，在2004年售出近67 000輛汽車，在所有中國(guó)轎車企業(yè)中排名第N位。1997年，其就曾成功推出過(guò)一款中外合資的熊貓牌轎車。

成立于20世紀(jì)90年代初的嘉樂(lè)企業(yè)，是中國(guó)第1個(gè)現(xiàn)代化的轎車生產(chǎn)基地。經(jīng)過(guò)近30年的不斷發(fā)展，目前在中國(guó)擁有多個(gè)專業(yè)轎車及部件生產(chǎn)廠。

（六）定義

過(guò)程管理：一種系統(tǒng)化的方法，側(cè)重于標(biāo)準(zhǔn)化的構(gòu)建端到端業(yè)務(wù)過(guò)程，以提高組織的業(yè)務(wù)效率與效益；過(guò)程根據(jù)客戶的需求設(shè)計(jì)，將隨內(nèi)外部環(huán)境的變化而不斷優(yōu)化。

表1 過(guò)程管理步驟

端到端過(guò)程：端到端的過(guò)程不同于企業(yè)內(nèi)橫向或縱向部門間的子過(guò)程（業(yè)務(wù)過(guò)程），而是指從市場(chǎng)需求端（輸入端）出發(fā)，到符合市場(chǎng)需求端（輸出端）的全程閉環(huán)過(guò)程，是對(duì)過(guò)程的全局優(yōu)化，是通過(guò)將幾段串行的子過(guò)程通過(guò)優(yōu)化并行組合成一個(gè)大的端到端過(guò)程，減少端到端之間的梗阻，實(shí)現(xiàn)需求提出/需求符合的一站式服務(wù)。

圖1 點(diǎn)到點(diǎn)子過(guò)程

圖2 端到端過(guò)程（全方位A-D）

五環(huán)系統(tǒng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方法是基于學(xué)習(xí)、實(shí)踐、檢查、總結(jié)和改善五個(gè)步驟的一種方法論。

品質(zhì)管理：通過(guò)品質(zhì)策劃、品質(zhì)控制、品質(zhì)保證、品質(zhì)改進(jìn)等步驟實(shí)現(xiàn)企業(yè)制定的品質(zhì)方針、品質(zhì)目標(biāo)。

品質(zhì)控制：是為實(shí)現(xiàn)品質(zhì)目標(biāo)而采取的一系列措施。通過(guò)消除生產(chǎn)過(guò)程中各階段存在的導(dǎo)致過(guò)程波動(dòng)或產(chǎn)品/服務(wù)不合格的因素，使產(chǎn)品/服務(wù)符合品質(zhì)要求，獲得經(jīng)濟(jì)效益。

六西格瑪（6Sigma/6σ）管理法：基于設(shè)計(jì)（DFSS）及改進(jìn)（DMAIC）的方法，對(duì)過(guò)程進(jìn)行革新管理，通過(guò)提高組織的核心過(guò)程運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，提高客戶滿意度、降低運(yùn)營(yíng)成本、縮短生產(chǎn)周期，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利能力的提升。

豐田生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理法：為落實(shí)客戶第一、預(yù)防為主、在工序內(nèi)保證品質(zhì)的品質(zhì)管理理念，企業(yè)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)所實(shí)施的品質(zhì)管理措施應(yīng)以管理和維持好產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)為基點(diǎn)。

二、企業(yè)過(guò)程管理研究綜述

（一）分工理論

亞當(dāng)·斯密在1776年3月發(fā)表的《國(guó)富論》中提出了分工理論，該理論假設(shè)員工不愿意承擔(dān)責(zé)任，僅愿意從事簡(jiǎn)單的工作，企業(yè)通過(guò)細(xì)致的分工，將操作簡(jiǎn)便化，從而提高效率。20世紀(jì)以來(lái)，隨著不斷擴(kuò)大的企業(yè)規(guī)模，企業(yè)的生產(chǎn)能力愈益提高，依照亞當(dāng)·斯密的分工理論，企業(yè)對(duì)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行了細(xì)化與分工，建立了基于金字塔結(jié)構(gòu)的垂直型組織架構(gòu)，各職能部門照此組織架構(gòu)明確分工各司其職，使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率得到了極大的提高。20世紀(jì)70年代末至80年代初，這種運(yùn)營(yíng)模式在實(shí)踐中不斷的發(fā)展并完善。然而，隨著信息社會(huì)及全球經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)的產(chǎn)品/服務(wù)面臨著來(lái)自全球同行的競(jìng)爭(zhēng)，與此同時(shí)，客戶的需求卻不斷更新、期望不斷提高。企業(yè)需要變革曾經(jīng)為其運(yùn)營(yíng)帶來(lái)效率及效益的基于分工理論的垂直型組織架構(gòu)，因?yàn)榭蛻舻男枨笠呀?jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)個(gè)性化產(chǎn)品/服務(wù)的需要，傳統(tǒng)的大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)模式將由更加復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支撐的大規(guī)模智能化定制生產(chǎn)方式所取代。以往實(shí)踐的精細(xì)化分工、職能專業(yè)化等管理模式，使企業(yè)的組織架構(gòu)異常臃腫，企業(yè)需要設(shè)置更多的管理環(huán)節(jié)以實(shí)現(xiàn)對(duì)運(yùn)營(yíng)的整體協(xié)調(diào)，需要投入更多的資源以實(shí)施內(nèi)部管控及對(duì)過(guò)程實(shí)施監(jiān)控，這導(dǎo)致企業(yè)的管理成本居高不下，深陷大企業(yè)病的困擾。企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率與分工管理原則的初衷背道而馳，對(duì)于快速變化的客戶需求，企業(yè)卻無(wú)法快速組織響應(yīng)，企業(yè)需要以客戶需求為導(dǎo)向，對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行全新的梳理、整合與優(yōu)化。與此同時(shí)，隨著計(jì)算機(jī)硬件及信息技術(shù)的進(jìn)步，企業(yè)在軟硬件上同時(shí)具備了過(guò)程變革的基礎(chǔ)；而且隨著經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的提高、社會(huì)的進(jìn)步、教育的普及，員工的素質(zhì)及能力與亞當(dāng)·斯密時(shí)代早已不可同日而語(yǔ)，單調(diào)簡(jiǎn)單重復(fù)的機(jī)械化操作工種已經(jīng)不能吸引并留住優(yōu)秀的員工，員工在工作中表現(xiàn)出越來(lái)越多的主觀能動(dòng)性及參與互動(dòng)性；綜上所述，企業(yè)變革重組內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新管理原則不僅勢(shì)在必行，而且也有了軟硬件技術(shù)基礎(chǔ)作為支撐。

（二）過(guò)程的品質(zhì)決定了一家企業(yè)的績(jī)效

過(guò)去，中國(guó)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往熱衷于通過(guò)運(yùn)動(dòng)（動(dòng)員）的形式實(shí)現(xiàn)一些目標(biāo)，但是企業(yè)的過(guò)程及規(guī)則并沒(méi)有得到改變，導(dǎo)致了運(yùn)動(dòng)的效果僅僅是一時(shí)的。領(lǐng)導(dǎo)人缺乏對(duì)運(yùn)動(dòng)方法及實(shí)施方法總結(jié)及改善的意識(shí)，缺乏將運(yùn)動(dòng)及實(shí)施過(guò)程中的好做法、好經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)，形成過(guò)程，固化過(guò)程，持續(xù)改善過(guò)程的意識(shí)。

企業(yè)的過(guò)程管理就是對(duì)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程的改革實(shí)踐。為從制度上確保過(guò)程能被有效實(shí)施，企業(yè)應(yīng)制定對(duì)過(guò)程實(shí)施情況的定期檢查機(jī)制，將過(guò)程的實(shí)施效果與績(jī)效掛鉤，通過(guò)績(jī)效考核引導(dǎo)員工的努力方向。

表2 過(guò)程管理步驟與過(guò)程管理內(nèi)容的對(duì)應(yīng)關(guān)系

過(guò)程管理是一個(gè)閉環(huán)的管理循環(huán)，是從過(guò)程到結(jié)果，再由結(jié)果到過(guò)程的反饋循環(huán)；在實(shí)施過(guò)程的改進(jìn)及變革時(shí)，需要區(qū)分過(guò)程革命與改進(jìn)的區(qū)別，企業(yè)是無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)將企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的當(dāng)前過(guò)程完全推翻重建的，因此過(guò)程變革及改進(jìn)是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。

（三）企業(yè)所實(shí)施的過(guò)程

企業(yè)所實(shí)施的過(guò)程應(yīng)始于企業(yè)內(nèi)外部客戶的需求，并建立在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)之上。根據(jù)其功能可將企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程區(qū)分為業(yè)務(wù)過(guò)程及管理過(guò)程；面向客戶并能直接為客戶增加價(jià)值的過(guò)程屬于業(yè)務(wù)過(guò)程；致力于提高對(duì)客戶需求的響應(yīng)速度、提高客戶滿意度、降成本提效率、提高產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、管控風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化目標(biāo)的過(guò)程屬于管理過(guò)程；通過(guò)對(duì)過(guò)程進(jìn)行管理及變革，可以從整體上實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資源的有效配置，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)在整體上提升效率及效益。

（四）企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)是過(guò)程

企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)是過(guò)程，企業(yè)通過(guò)過(guò)程與不同部門、不同客戶、不同人員、不同供應(yīng)商合作。過(guò)程攜帶著相關(guān)數(shù)據(jù)信息，驅(qū)動(dòng)著企業(yè)的所有業(yè)務(wù)，如果過(guò)程不暢，業(yè)務(wù)就不會(huì)順利進(jìn)行。過(guò)程就像人體的血液一樣運(yùn)行著，過(guò)程將相關(guān)信息從一個(gè)人（部門）傳送給其他人員（部門），獲得相關(guān)結(jié)果后，再攜帶信息返回給相關(guān)人員（部門）。

（五）企業(yè)的各類過(guò)程都應(yīng)服務(wù)并支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)

戰(zhàn)略應(yīng)具體到目標(biāo)，目標(biāo)應(yīng)落實(shí)到行動(dòng)，行動(dòng)則由相應(yīng)的過(guò)程來(lái)實(shí)施；企業(yè)需要對(duì)過(guò)程進(jìn)行梳理、整合、優(yōu)化，以便于落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)。過(guò)程管理應(yīng)從過(guò)程架構(gòu)的頂層出發(fā)，形成層級(jí)化的端到端的過(guò)程系統(tǒng)，并設(shè)計(jì)相應(yīng)端到端的過(guò)程績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。

（六）過(guò)程梳理是過(guò)程管理的基礎(chǔ)工作

伯特管理咨詢企業(yè)認(rèn)為，過(guò)程梳理是過(guò)程管理的基礎(chǔ)工作，過(guò)程梳理主要關(guān)注企業(yè)的重要過(guò)程、識(shí)別過(guò)程是否具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的價(jià)值、分析過(guò)程的環(huán)節(jié)是否存在問(wèn)題，是過(guò)程再造、企業(yè)變革的必由之路。在過(guò)程梳理中將各過(guò)程環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)到部門及崗位后，可以轉(zhuǎn)化為部門及崗位職能；反之，由職能梳理轉(zhuǎn)化為過(guò)程則有相當(dāng)?shù)碾y度，這是過(guò)程梳理相比于職能梳理的優(yōu)勢(shì)。

（七）過(guò)程源于客戶而終于客戶

過(guò)程源于客戶終于客戶，因客戶而存在，過(guò)程管理的目的和價(jià)值也正是為客戶提供更好更快的產(chǎn)品、服務(wù)，基于此，過(guò)程管理應(yīng)該：（1）以客戶為中心；（2）明確過(guò)程的客戶是誰(shuí)、過(guò)程的目的是什么；（3）使過(guò)程中的所有人對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，確保通過(guò)過(guò)程的實(shí)施，使結(jié)果和客戶的需求一致；（4）在突發(fā)和例外情況下，從客戶的角度出發(fā)，致力于向客戶提供問(wèn)題解決方案；（5）注重結(jié)果，績(jī)效指標(biāo)根據(jù)過(guò)程的輸出而制定，以助于引導(dǎo)員工的努力方向。

（八）企業(yè)過(guò)程管理的宗旨

企業(yè)過(guò)程管理的宗旨：（1）提高企業(yè)對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程的控制度；（2）通過(guò)優(yōu)化過(guò)程提高工作效率及企業(yè)效益；（3）通過(guò)基于規(guī)則的標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程顯性化隱性知識(shí)；（4）通過(guò)過(guò)程管理整合資源、合理配置資源、提高資源的使用效率；（5）實(shí)現(xiàn)管理的快速?gòu)?fù)制。

（九）過(guò)程管理

在過(guò)程管理中，整個(gè)過(guò)程的實(shí)施由過(guò)程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)過(guò)程中每個(gè)節(jié)點(diǎn)的工作。過(guò)程管理屬于管理活動(dòng)，目的是提高組織橫向上的工作效率，而職能管理則側(cè)重于保證組織的縱向控制和分工的專業(yè)化。

（十）有效地處理所有管理問(wèn)題

過(guò)程管理并非萬(wàn)金油，也不可能有效地處理所有管理問(wèn)題。解決管理問(wèn)題的方法主要有三種：

企業(yè)內(nèi)的所有工作，都可以通過(guò)過(guò)程進(jìn)行管理，但僅僅一個(gè)過(guò)程，卻無(wú)法覆蓋企業(yè)方方面面的所有工作。企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中，同時(shí)至少包含兩條過(guò)程，如物流和資本流，對(duì)兩條以上過(guò)程的管理需要通過(guò)職能管理完成，職能管理將完成過(guò)程管理所不能解決的問(wèn)題。在過(guò)程梳理中將過(guò)程環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)到部門、崗位職責(zé)時(shí)，過(guò)程梳理是無(wú)法涵蓋所有職能的，企業(yè)需要將職能管理作為過(guò)程管理的輔助手段。

當(dāng)前，市場(chǎng)環(huán)境日新月異，科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展，新的矛盾和問(wèn)題不斷涌現(xiàn)，如生產(chǎn)管理和企業(yè)資源規(guī)劃信息系統(tǒng)的建設(shè)等。企業(yè)需要先成立職能部門以應(yīng)對(duì)具體的矛盾和問(wèn)題，而無(wú)法一開始就為這些具體的矛盾和問(wèn)題設(shè)計(jì)過(guò)程。因此，職能管理的存在始終有其價(jià)值，其與過(guò)程管理的互補(bǔ)關(guān)系大于兩者相互替代的關(guān)系。

（十一）企業(yè)過(guò)程管理的方法與工具

表3 企業(yè)過(guò)程管理的方法與工具

三、企業(yè)品質(zhì)控制策略研究綜述

20世紀(jì)60—80年代品質(zhì)管理先驅(qū)菲利浦·克勞士比、愛(ài)德華茲·戴明以及約瑟夫·莫西·朱蘭等人建立起品質(zhì)管理理論的框架后，品質(zhì)管理理論得到學(xué)術(shù)界及企業(yè)界的日益重視，相關(guān)研究與實(shí)踐也不斷深入。品質(zhì)定義包括了兩層含義：（1）產(chǎn)品/服務(wù)符合客戶期望的水平；（2）產(chǎn)品/服務(wù)的品質(zhì)符合規(guī)格，規(guī)格通常是定量的、可測(cè)量的。品質(zhì)管理是指為了符合品質(zhì)目標(biāo)而進(jìn)行的一系列管理活動(dòng)，涵蓋了品質(zhì)目標(biāo)、品質(zhì)方針，品質(zhì)策劃（計(jì)劃）、品質(zhì)控制、品質(zhì)保證及品質(zhì)改進(jìn)等內(nèi)容。

品質(zhì)管理理論的形成以生產(chǎn)技術(shù)、科學(xué)技術(shù)、管理科學(xué)等的發(fā)展為基礎(chǔ)；消費(fèi)者希望購(gòu)買可靠的、品質(zhì)更高的產(chǎn)品/服務(wù)，各種消費(fèi)者保護(hù)組織相繼成立；政府相關(guān)部門制定了產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)相關(guān)的法規(guī)；企業(yè)為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須提供各種可靠、安全、經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品、服務(wù)。要實(shí)現(xiàn)這一切都需要對(duì)品質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格的管理，在這樣的背景下，品質(zhì)管理理論在實(shí)踐中得到了不斷的發(fā)展。

品質(zhì)方針是由企業(yè)的最高管理者正式發(fā)布的該企業(yè)總的品質(zhì)宗旨和方向，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)總方針的組成部分，是企業(yè)管理者對(duì)品質(zhì)的指導(dǎo)思想和許諾；品質(zhì)目標(biāo)是企業(yè)在品質(zhì)方面所追求的目的；品質(zhì)策劃（計(jì)劃）是企業(yè)確定品質(zhì)目標(biāo)、品質(zhì)體系、品質(zhì)要求的活動(dòng)；品質(zhì)控制是企業(yè)為消除運(yùn)營(yíng)中各過(guò)程引起不合格或不滿意效果的因素，而采取的一系列措施，以確保產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)；品質(zhì)保證是企業(yè)致力于向客戶提供滿足其期望及符合規(guī)格的產(chǎn)品/服務(wù)的信任，所必須實(shí)施的所有有計(jì)劃的系統(tǒng)的活動(dòng)；品質(zhì)改進(jìn)目的是消除系統(tǒng)性問(wèn)題，對(duì)現(xiàn)有的品質(zhì)水平在控制的基礎(chǔ)上加以提高，使品質(zhì)達(dá)到新水平、新高度。這是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。

在生產(chǎn)型企業(yè)，主要指通過(guò)技術(shù)措施和管理措施等方法對(duì)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行管理以實(shí)現(xiàn)品質(zhì)管理的目的。無(wú)論是零件還是最終產(chǎn)品/服務(wù)，它們的品質(zhì)都可以用品質(zhì)特性圍繞設(shè)計(jì)的目標(biāo)值波動(dòng)的大小進(jìn)行描述，波動(dòng)越小，品質(zhì)越高。當(dāng)每個(gè)品質(zhì)特性值都符合設(shè)計(jì)的目標(biāo)值時(shí)，即波動(dòng)為零時(shí)，產(chǎn)品/服務(wù)的品質(zhì)符合最高水平，盡管在實(shí)踐中，這點(diǎn)很難實(shí)現(xiàn)，但我們?nèi)孕柰ㄟ^(guò)管理生產(chǎn)過(guò)程的品質(zhì)，實(shí)現(xiàn)過(guò)程波動(dòng)的減少。

企業(yè)加強(qiáng)品質(zhì)管理有著現(xiàn)實(shí)的意義。企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存、發(fā)展、獲勝，僅靠制定大政方針是不夠的。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就是產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)，如何有效進(jìn)行品質(zhì)管理是保證及提高產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)的核心，只有產(chǎn)品/服務(wù)的品質(zhì)過(guò)硬，企業(yè)才能贏得市場(chǎng)、獲取利潤(rùn)。

國(guó)家層面的品質(zhì)管理舉措，見(jiàn)表4。

表4 國(guó)家層面的品質(zhì)管理舉措

資產(chǎn)階級(jí)工業(yè)革命成功后，機(jī)械化生產(chǎn)取代了手工作坊式的生產(chǎn)模式，以此為基礎(chǔ)品質(zhì)管理的實(shí)踐、方法、技術(shù)、思想等也得到了迅速的發(fā)展。時(shí)到今日，品質(zhì)管理共經(jīng)歷了五個(gè)階段。

1.品質(zhì)檢驗(yàn)階段。這一階段主要通過(guò)嚴(yán)格的檢驗(yàn)以確保半成品和成品的品質(zhì)。企業(yè)使用各種檢測(cè)儀器、儀表等進(jìn)行品質(zhì)檢驗(yàn)，對(duì)全部產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)格檢查。這個(gè)階段，品質(zhì)管理的職能先后由操作員、工長(zhǎng)、檢驗(yàn)員履行。（1）19世紀(jì)末前，機(jī)械化程度很低的工廠中的品質(zhì)控制普遍由操作員負(fù)責(zé)，每位操作員或每組操作員需要對(duì)他們自己加工的全部產(chǎn)品的品質(zhì)負(fù)責(zé)；（2）1890年后，開始出現(xiàn)工廠批量生產(chǎn)的實(shí)踐，基于專業(yè)化分工的勞動(dòng)協(xié)作進(jìn)一步得到發(fā)展，同一類型的工作通常由許多操作員在同一小組內(nèi)進(jìn)行，并由工廠進(jìn)行指揮管理。以此為背景，弗雷德里克·溫斯洛·泰勒于1895年出版了《計(jì)件工資制》，這標(biāo)志著泰勒制的誕生，其另一本著作《科學(xué)管理原理》于1911年出版，自此美國(guó)開啟了以弗雷德里克·溫斯洛·泰勒為代表的科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)。品質(zhì)管理的職責(zé)由操作員移交給了工長(zhǎng)；（3）1940年代起，工業(yè)生產(chǎn)規(guī)模愈益復(fù)雜，大多數(shù)企業(yè)都設(shè)立了專職的檢驗(yàn)部門，直接由廠長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，品質(zhì)控制的職能由工長(zhǎng)轉(zhuǎn)交給了專職的檢驗(yàn)員，由檢驗(yàn)員負(fù)責(zé)全廠半成品及成品的檢驗(yàn)工作。三權(quán)分離是專職檢驗(yàn)的特點(diǎn)，工廠設(shè)立了獨(dú)立的檢驗(yàn)部門，使用專職檢驗(yàn)員，將品質(zhì)控制職能從其他職能中分離出來(lái)。有人專職于制定標(biāo)準(zhǔn)；有人專職于產(chǎn)品生產(chǎn)；有人專職于產(chǎn)品檢驗(yàn)。不合格品由專職檢驗(yàn)人員從成品中挑選出來(lái)，從而保證了出廠產(chǎn)品的品質(zhì)。同時(shí)，通過(guò)檢驗(yàn)，檢驗(yàn)人員收集并反饋品質(zhì)信息，以預(yù)防今后出現(xiàn)同類不合格品。但這種品質(zhì)管理方法也有不足，缺乏從系統(tǒng)優(yōu)化的角度出發(fā)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行品質(zhì)控制，造成當(dāng)品質(zhì)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)各工序間相互推諉扯皮，難以明確界定責(zé)任；由于是對(duì)已經(jīng)生產(chǎn)出的半成品及成品進(jìn)行檢驗(yàn)，未對(duì)生產(chǎn)過(guò)程實(shí)施預(yù)防及控制，當(dāng)發(fā)現(xiàn)不合格品時(shí)，木已成舟，難以補(bǔ)救；對(duì)成品百分之百檢驗(yàn)，當(dāng)需要進(jìn)行破壞性檢驗(yàn)時(shí)，不僅增加了檢驗(yàn)成本，還可能延誤交貨期，而且百分之百的破壞性檢驗(yàn)從實(shí)踐的角度、經(jīng)濟(jì)的角度來(lái)看既不合理也不可行，隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，特別是大批量生產(chǎn)模式下，這個(gè)矛盾越來(lái)越突出；工廠為減少因檢驗(yàn)導(dǎo)致的損失費(fèi)用，設(shè)計(jì)出了百分比抽樣方法，但這種抽樣方法的觀點(diǎn)基于樣本和總體是成比例的，工廠抽取的樣本數(shù)始終和檢查批量數(shù)保持在規(guī)定的比值，如按總體的百分之幾抽取樣品，這產(chǎn)生了大批嚴(yán)小批寬，同質(zhì)不同法的矛盾，隨著產(chǎn)品批量的增大，抽樣檢驗(yàn)的數(shù)量也越來(lái)越多，批量越大，檢驗(yàn)越嚴(yán)，具有相同品質(zhì)的產(chǎn)品往往因批量大小的不同而產(chǎn)生完全不同的結(jié)果。

2.統(tǒng)計(jì)品質(zhì)控制階段。統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制（SPC）指對(duì)生產(chǎn)過(guò)程實(shí)施統(tǒng)計(jì)技術(shù)以進(jìn)行監(jiān)控，減少對(duì)檢查的依賴，解決品質(zhì)靠事后進(jìn)行檢驗(yàn)把關(guān)的不足。沃特·阿曼德·休哈特是美國(guó)貝爾電話實(shí)驗(yàn)室的工程師，被人們尊稱為統(tǒng)計(jì)品質(zhì)控制之父。他認(rèn)為，品質(zhì)管理不僅要通過(guò)事后的檢驗(yàn)，而且在發(fā)現(xiàn)有不合格品產(chǎn)生的征兆時(shí)就應(yīng)進(jìn)行分析改進(jìn)，從而預(yù)防不合格品的產(chǎn)生。他于1924年5月16日給上司的一份備忘錄中首次提出了使用控制圖的建議，并于1931年出版了第一部品質(zhì)管理科學(xué)專著《工業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)經(jīng)濟(jì)控制》。1929年，貝爾電話實(shí)驗(yàn)室的H·F·道奇和H·G·羅米格共同發(fā)表了論文《挑選型抽樣檢查法》，提出了最早的統(tǒng)計(jì)抽樣方案，并設(shè)計(jì)了抽樣檢驗(yàn)表以解決全數(shù)檢驗(yàn)和破壞性檢驗(yàn)在實(shí)踐中的困難。他們的理論在第2次世界大戰(zhàn)期間得到了廣泛的應(yīng)用。隨后貝爾電話實(shí)驗(yàn)室在上述成果基礎(chǔ)上對(duì)統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制進(jìn)行了有效的實(shí)踐。1940年代，美國(guó)軍方在軍需品供應(yīng)商中強(qiáng)制推行統(tǒng)計(jì)品質(zhì)控制技術(shù)并制定了Z1.1《品質(zhì)管理指南》、Z1.2《數(shù)據(jù)分析用控制圖》、Z1.3《生產(chǎn)過(guò)程中品質(zhì)管理控制圖法》戰(zhàn)時(shí)標(biāo)準(zhǔn)，這3部標(biāo)準(zhǔn)基于沃特·阿曼德·休哈特、H·F·道奇和H·G·羅米格的理論，這些也是最初的品質(zhì)管理標(biāo)準(zhǔn)。1950年代，美國(guó)著名的品質(zhì)管理專家愛(ài)德華茲·戴明，在沃特·阿曼德·休哈特之后系統(tǒng)地、科學(xué)地提出了基于統(tǒng)計(jì)方法的持續(xù)品質(zhì)改進(jìn)思想。他強(qiáng)調(diào)管理者高層對(duì)品質(zhì)管理的決心與參與，認(rèn)為品質(zhì)問(wèn)題應(yīng)從生產(chǎn)和管理系統(tǒng)上著手解決。愛(ài)德華茲·戴明的理論學(xué)說(shuō)主要是戴明14要點(diǎn)，并成為了全面品質(zhì)管理的主要理論基礎(chǔ)之一。美國(guó)軍方于1958年制定了一系列軍用品質(zhì)管理標(biāo)準(zhǔn)，包括MIL-Q-8958A，品質(zhì)保證的概念便來(lái)源于這部標(biāo)準(zhǔn)，這部標(biāo)準(zhǔn)對(duì)西方工業(yè)社會(huì)產(chǎn)生了比較廣泛的影響。北大西洋公約組織（NATO）于1960年代中以MILQ-9858A等品質(zhì)管理標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)制定了AQAP系列品質(zhì)管理標(biāo)準(zhǔn)，并在AQAP系列標(biāo)準(zhǔn)中引入了設(shè)計(jì)品質(zhì)控制的要求。

由于在品質(zhì)管理方面運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法取得了顯著效果，第二次世界大戰(zhàn)后，很多國(guó)家都開始實(shí)踐統(tǒng)計(jì)品質(zhì)控制的方法，并取得實(shí)際效果。這一階段，品質(zhì)管理的職能由專職檢驗(yàn)員轉(zhuǎn)為專業(yè)的品質(zhì)工程師負(fù)責(zé)，他們運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)原理，將事后檢驗(yàn)變?yōu)槭虑翱刂?，事后檢驗(yàn)的概念開始向事先預(yù)防開始改變。但由于過(guò)分強(qiáng)調(diào)統(tǒng)計(jì)技術(shù)在品質(zhì)管理中的應(yīng)用，導(dǎo)致方法和目的本末倒置，品質(zhì)工程師熱衷于追求統(tǒng)計(jì)的算法而非問(wèn)題導(dǎo)向，不重視發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、研究問(wèn)題、改善問(wèn)題、總結(jié)問(wèn)題，缺乏從系統(tǒng)上對(duì)企業(yè)進(jìn)行品質(zhì)管理的整體協(xié)同思維及能力，為了統(tǒng)計(jì)而統(tǒng)計(jì)，導(dǎo)致人們認(rèn)為統(tǒng)計(jì)方法枯燥乏味卻不能解決問(wèn)題，這從很大程度上限制了統(tǒng)計(jì)方法在品質(zhì)管理方面的應(yīng)用，但其實(shí)工作中需要運(yùn)用的統(tǒng)計(jì)知識(shí)都是基礎(chǔ)性的和應(yīng)用性的。

3.全面品質(zhì)管理階段。1960年代，企業(yè)面臨著日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，特別是來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，客戶對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)的品質(zhì)要求更高，以往，客戶通常關(guān)注產(chǎn)品實(shí)際的使用性能，但這一階段客戶逐漸開始關(guān)注產(chǎn)品/服務(wù)的經(jīng)濟(jì)性、安全性、美觀性、耐用性、可靠性等其他方面。為此，品質(zhì)管理者不得不采取新方法以應(yīng)對(duì)發(fā)展中的新問(wèn)題，系統(tǒng)分析的思想被廣泛應(yīng)用在企業(yè)管理實(shí)踐中，一些企業(yè)開始嘗試使用系統(tǒng)的觀點(diǎn)分析研究品質(zhì)問(wèn)題，并認(rèn)為品質(zhì)管理系統(tǒng)是處于較大的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)；管理理論有所發(fā)展，并開始關(guān)注員工、鼓勵(lì)員工參與管理，強(qiáng)調(diào)品質(zhì)管理工作的基礎(chǔ)是全員參與；管理科學(xué)在應(yīng)用普及方面也取得了進(jìn)一步的發(fā)展；許多國(guó)家的消費(fèi)者開始意識(shí)到自身的權(quán)益，一些國(guó)家的消費(fèi)者還興起了權(quán)益保護(hù)運(yùn)動(dòng)，并逐漸形成消費(fèi)者保護(hù)組織，同假冒偽劣產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售企業(yè)進(jìn)行抗?fàn)?。約瑟夫·莫西·朱蘭認(rèn)為，正是保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益運(yùn)動(dòng)從理論和實(shí)踐方面推動(dòng)了品質(zhì)管理學(xué)的發(fā)展。在這樣的時(shí)代背景之下，產(chǎn)品/服務(wù)責(zé)任和品質(zhì)保證問(wèn)題日益受到各國(guó)企業(yè)的重視，傳統(tǒng)的依靠品質(zhì)工程師運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行管控，依靠檢驗(yàn)人員對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行品質(zhì)檢驗(yàn)，已經(jīng)難以適應(yīng)新的市場(chǎng)大氣候，企業(yè)的品質(zhì)管理思想開始逐漸向全面品質(zhì)管理轉(zhuǎn)變。

1961年，美國(guó)通用電氣的品質(zhì)經(jīng)理阿曼德·費(fèi)根堡姆首次推出《全面品質(zhì)管理》一書，這部書首次提出了全面品質(zhì)管理的概念：生產(chǎn)出具有合理成本和高品質(zhì)的產(chǎn)品以符合市場(chǎng)的需求僅關(guān)注個(gè)別部門的活動(dòng)是不夠的，需要對(duì)覆蓋所有職能部門的品質(zhì)活動(dòng)進(jìn)行策劃；執(zhí)行品質(zhì)職能應(yīng)是企業(yè)全體人員的共同責(zé)任，企業(yè)應(yīng)設(shè)法使全體人員都具有品質(zhì)意識(shí)和承擔(dān)品質(zhì)保證的責(zé)任；全面品質(zhì)管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上并考慮到充分符合用戶要求的條件下進(jìn)行市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，將企業(yè)各部門的研制品質(zhì)、維持品質(zhì)、提高品質(zhì)的活動(dòng)整合為一體的有效體系。約瑟夫·莫西·朱蘭于1951年出版了《品質(zhì)控制手冊(cè)》，該書目前已出版至第6版，到目前為止仍是品質(zhì)管理領(lǐng)域的權(quán)威著作，其指出實(shí)施品質(zhì)管理包括品質(zhì)策劃、品質(zhì)控制及品質(zhì)改進(jìn)，并將之概括為品質(zhì)三部曲。1960年代，阿曼德·菲根堡姆的全面品質(zhì)管理思想在世界各地得到實(shí)踐，各國(guó)在實(shí)踐中結(jié)合自身所長(zhǎng)，取得了豐碩的成果，其中的佼佼者是日本，日本在實(shí)踐中稱其為全企業(yè)的品質(zhì)管理（CWQC）。1970年代日本企業(yè)通過(guò)CWQC使產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力得到極大的提高，在實(shí)施CWQC過(guò)程中，日本廣泛開展了群眾性品質(zhì)管理活動(dòng)，發(fā)展出品質(zhì)管理小組、品質(zhì)改進(jìn)7大工具等，并通過(guò)實(shí)踐取得了很好的效果。石川馨被譽(yù)為品管圈（QCC）之父，其代表作為《品質(zhì)控制》，他強(qiáng)調(diào)有效的數(shù)據(jù)收集和演示，并通過(guò)帕累托圖、因果圖（石川圖/魚骨圖）進(jìn)行品質(zhì)改進(jìn)。菲利浦·克羅斯比的零缺陷理念于1980年代提出，該理念認(rèn)為品質(zhì)是免費(fèi)的，高品質(zhì)的產(chǎn)品/服務(wù)將給企業(yè)帶來(lái)高的利潤(rùn)回報(bào)，這突破了以往認(rèn)為高品質(zhì)的代價(jià)是高成本的認(rèn)知。

4.標(biāo)準(zhǔn)化品質(zhì)管理階段。隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的趨勢(shì)，為增強(qiáng)國(guó)際技術(shù)經(jīng)濟(jì)合作，世界各國(guó)就消除貿(mào)易技術(shù)壁壘形成了共識(shí)，國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）于1979年單獨(dú)建立了品質(zhì)管理和品質(zhì)保證技術(shù)委員會(huì)（TC176），TC176負(fù)責(zé)制訂品質(zhì)管理的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)；ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)于1987年3月由TC176正式發(fā)布；ISO9001是由全球第一部品質(zhì)管理體系標(biāo)準(zhǔn)BS5750轉(zhuǎn)化而來(lái)，這部標(biāo)準(zhǔn)由BSI于1979年發(fā)布；ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一了品質(zhì)管理領(lǐng)域的概念，規(guī)范了品質(zhì)管理活動(dòng)，品質(zhì)管理實(shí)踐進(jìn)而步入規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的新階段。迄今為止ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)隨著品質(zhì)管理思想及實(shí)踐的進(jìn)步進(jìn)行了數(shù)次修訂。

ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)提出了品質(zhì)管理的八大原則，這些原則也是現(xiàn)代品質(zhì)管理的基礎(chǔ)，見(jiàn)下表。

表5 品質(zhì)管理的八大原則

5.數(shù)字化品質(zhì)管理階段。目前，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)及信息技術(shù)在企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)中的普及，一些企業(yè)引入數(shù)字化的概念，利用信息技術(shù)整合品質(zhì)管理過(guò)程并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，使數(shù)據(jù)成為信息與知識(shí)，根據(jù)需要生成報(bào)表，從而為品質(zhì)控制、品質(zhì)預(yù)防、品質(zhì)改善等工作提供支持。

品質(zhì)管理的理論及企業(yè)對(duì)品質(zhì)管理的認(rèn)知和實(shí)踐隨著社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的發(fā)展而不斷完善、深化、改進(jìn)。（1）現(xiàn)代品質(zhì)管理思想的基礎(chǔ)是品質(zhì)是設(shè)計(jì)出來(lái)的、生產(chǎn)出來(lái)的，品質(zhì)管理的核心是預(yù)防與控制，而非事后的檢查與糾正。（2）品質(zhì)管理正朝著一體化方向發(fā)展。企業(yè)工作流、物流、信息流、品質(zhì)管理正經(jīng)歷著一體化整合；品質(zhì)管理涵蓋產(chǎn)品/服務(wù)生命周期的全過(guò)程，企業(yè)需要打破傳統(tǒng)上基于部門職能化的品質(zhì)管理模式，利用系統(tǒng)的觀點(diǎn)將企業(yè)生產(chǎn)與品質(zhì)管理活動(dòng)進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)的全過(guò)程控制，并在企業(yè)范圍內(nèi)共享相關(guān)信息。（3）品質(zhì)管理朝著智能化和網(wǎng)絡(luò)化的方向發(fā)展。信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不斷應(yīng)用于品質(zhì)管理活動(dòng)，使品質(zhì)管理突破了時(shí)空的限制，提高了信息處理能力，從而極大地提高了企業(yè)的品質(zhì)管理水平。

企業(yè)管理中的品質(zhì)控制7步法，見(jiàn)下圖。

圖3 品質(zhì)控制7步法

四、中國(guó)轎車生產(chǎn)企業(yè)管理過(guò)程中的品質(zhì)管理策略研究

（一）中國(guó)轎車生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展概況

1.轎車生產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)。轎車工業(yè)集勞動(dòng)、技術(shù)、資本于一體，可以產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益，轎車工業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的作用很關(guān)鍵，世界上所有發(fā)達(dá)國(guó)家都將轎車生產(chǎn)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。轎車生產(chǎn)企業(yè)的工業(yè)關(guān)聯(lián)度高、傳播效應(yīng)廣泛，對(duì)上游和下游產(chǎn)業(yè)具有很強(qiáng)的帶動(dòng)作用，轎車的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售與國(guó)民經(jīng)濟(jì)的許多部門密切關(guān)聯(lián)。同時(shí)，轎車工業(yè)可以起到促進(jìn)工業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)、技術(shù)進(jìn)步、社會(huì)進(jìn)步、優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的作用。轎車生產(chǎn)過(guò)程復(fù)雜，其不僅以大規(guī)模的模式生產(chǎn)，大型的轎車生產(chǎn)企業(yè)每年可以生產(chǎn)數(shù)十萬(wàn)輛轎車至數(shù)百萬(wàn)輛轎車；其也擁有個(gè)性化的生產(chǎn)模式，每輛車都可以是獨(dú)一份的訂單。21世紀(jì)轎車生產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，利潤(rùn)不斷下降，企業(yè)需要提高效率、降低成本，高品質(zhì)、低成本的目標(biāo)推動(dòng)了轎車工業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的步伐。

2.中國(guó)轎車生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。中國(guó)的轎車工業(yè)從1953年起步到1978年改革開放前，處于奠定基礎(chǔ)階段，此階段轎車工業(yè)從無(wú)到有；從1978年到20世紀(jì)末，中國(guó)的轎車工業(yè)發(fā)展迅速，形成了完整的轎車工業(yè)體系；進(jìn)入21世紀(jì)后，中國(guó)轎車工業(yè)進(jìn)入了一個(gè)全新的發(fā)展階段；2001年底加入世界貿(mào)易組織（WTO）后，國(guó)家降低了進(jìn)口轎車關(guān)稅，開放了中國(guó)轎車市場(chǎng)，轎車消費(fèi)也出現(xiàn)井噴行情，轎車進(jìn)口、生產(chǎn)、銷售都迅速增長(zhǎng)。目前，中國(guó)已經(jīng)成為全球最大的轎車生產(chǎn)和銷售國(guó)。中國(guó)轎車產(chǎn)銷量在短短的十多年中從230多萬(wàn)輛增長(zhǎng)至1 900多萬(wàn)輛，年均增長(zhǎng)率均超21%；從2009年到2012年，連續(xù)4年位列世界第一轎車生產(chǎn)國(guó)和消費(fèi)國(guó)，從而在轎車發(fā)展史上創(chuàng)造了奇跡。目前，中國(guó)的轎車工業(yè)已進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展階段，中國(guó)轎車的銷售量占全球轎車銷量的比重，從2001年的4.27%增加到了2012年的23.62%；自2011年起，由于外部不利環(huán)境的影響及宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩，中國(guó)轎車市場(chǎng)進(jìn)入微增長(zhǎng)階段。

（二）中國(guó)缺陷汽車（含轎車）產(chǎn)品召回情況簡(jiǎn)介

1.缺陷汽車召回的總體趨勢(shì)分析。2004年10月1日《缺陷汽車產(chǎn)品召回管理規(guī)定》在中國(guó)實(shí)施以來(lái)，幾年間，中國(guó)汽車召回次數(shù)、召回?cái)?shù)量、召回?cái)?shù)量占銷量的比重雖一直都在變動(dòng)，但召回總數(shù)呈上升態(tài)勢(shì)，累計(jì)召回次數(shù)至2012年底超過(guò)500次，有超過(guò)900萬(wàn)輛汽車?yán)塾?jì)被召回。被召回的汽車多為合資品牌和進(jìn)口品牌，較少有自主品牌汽車實(shí)施召回，導(dǎo)致這一現(xiàn)狀的主因是自主品牌在召回理念上與國(guó)際汽車企業(yè)存在較大差距。受中國(guó)法律環(huán)境及產(chǎn)品安全意識(shí)的影響，國(guó)外廠商積極按照中國(guó)法律法規(guī)的要求進(jìn)行召回并向相關(guān)政府部門報(bào)備，與之形成鮮明對(duì)比的是一些中國(guó)企業(yè)甚至未實(shí)施過(guò)一次召回，中國(guó)企業(yè)更傾向于通過(guò)技術(shù)服務(wù)解決品質(zhì)問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)也欠缺使用召回消除缺陷的意識(shí)。2012年10月10日中國(guó)通過(guò)了《缺陷汽車產(chǎn)品召回管理?xiàng)l例》，并于2013年11月1日起施行，從規(guī)定到條例的轉(zhuǎn)變是中國(guó)汽車工業(yè)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，將會(huì)對(duì)中國(guó)企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品召回產(chǎn)生積極促進(jìn)作用。

2.召回轎車存在的主要缺陷。在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售轎車的三個(gè)環(huán)節(jié)中，設(shè)計(jì)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)最容易產(chǎn)生缺陷。因設(shè)計(jì)問(wèn)題導(dǎo)致的召回次數(shù)是最多的，因設(shè)計(jì)導(dǎo)致轎車存在火災(zāi)隱患需要實(shí)施召回的轎車占轎車召回總次數(shù)的26.5%，占轎車召回總數(shù)的57.1%，火災(zāi)隱患在召回缺陷中最為突出。生產(chǎn)過(guò)程中的缺陷集中在零部件供應(yīng)商的生產(chǎn)工藝不當(dāng)導(dǎo)致零部件品質(zhì)不良方面，轎車生產(chǎn)企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的品質(zhì)管理，對(duì)缺陷產(chǎn)品進(jìn)行責(zé)任追償，幫助企業(yè)降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，減少產(chǎn)品品質(zhì)損失。通過(guò)上述統(tǒng)計(jì)可以看出，伴隨著生產(chǎn)和銷售的增長(zhǎng)，轎車的品質(zhì)缺陷也逐漸暴露出來(lái)，導(dǎo)致召回次數(shù)和數(shù)量不斷增加。轎車企業(yè)應(yīng)在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，將品質(zhì)管理視作持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的前提，不斷提高轎車的設(shè)計(jì)水平，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的品質(zhì)考核，強(qiáng)化生產(chǎn)過(guò)程中的品質(zhì)控制，保證設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過(guò)程的可靠性，通過(guò)這些舉措控制、降低轎車缺陷的產(chǎn)生，但企業(yè)在加強(qiáng)品質(zhì)投入的同時(shí)，也應(yīng)在品質(zhì)和成本之間找到平衡點(diǎn)，做好品質(zhì)成本控制。

（三）中國(guó)轎車生產(chǎn)企業(yè)品質(zhì)管理的特點(diǎn)

（1）過(guò)程品質(zhì)管理的靈活性。轎車生產(chǎn)規(guī)模大、工序長(zhǎng)、過(guò)程復(fù)雜，過(guò)程品質(zhì)管理的對(duì)象包括連續(xù)過(guò)程變量及離散過(guò)程變量，企業(yè)建立的品質(zhì)管理模型應(yīng)能靈活地反映生產(chǎn)過(guò)程中的物理變化、化學(xué)變化，以適應(yīng)不同過(guò)程品質(zhì)管理的需要，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程品質(zhì)的全面管理。（2）過(guò)程品質(zhì)管理的穩(wěn)定性。轎車生產(chǎn)線通常是按節(jié)拍生產(chǎn)的，為保證生產(chǎn)的連續(xù)順行，品質(zhì)管理系統(tǒng)對(duì)波動(dòng)的反應(yīng)時(shí)間要快，處理效率要高；轎車生產(chǎn)過(guò)程中的品質(zhì)特性異常波動(dòng)通常是由人員、設(shè)備、材料、工藝、測(cè)量和環(huán)境等品質(zhì)影響因素導(dǎo)致的，企業(yè)需要對(duì)這些因素進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)采取措施有效應(yīng)對(duì)過(guò)程品質(zhì)的波動(dòng)，保證過(guò)程品質(zhì)的穩(wěn)定性、一致性，確保生產(chǎn)過(guò)程處于受控狀態(tài)，進(jìn)而保證轎車品質(zhì)的確定性、可預(yù)測(cè)性。（3）品質(zhì)管理信息的集成性。轎車生產(chǎn)崗位分散，品質(zhì)過(guò)程管理中的各類測(cè)量設(shè)備、人工分析數(shù)據(jù)的錄入設(shè)備分布在通過(guò)網(wǎng)絡(luò)連接的不同位置，品質(zhì)過(guò)程管理中還包含許多并行的品質(zhì)相關(guān)息流，因此，要求信息管理系統(tǒng)對(duì)不同位置品質(zhì)信息的采集、處理、存儲(chǔ)、分析具有集中處理能力。（4）品質(zhì)管理決策的智能性。企業(yè)通過(guò)將信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)科技應(yīng)用在品質(zhì)管理過(guò)程中，提高了品質(zhì)信息的數(shù)據(jù)處理能力，使企業(yè)能有效利用生產(chǎn)過(guò)程中累積的品質(zhì)管理數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)處理，生成品質(zhì)管理知識(shí)庫(kù)，用于提高企業(yè)品質(zhì)管理的決策水平。

（四）中國(guó)轎車生產(chǎn)企業(yè)品質(zhì)管理的5大核心工具

1.產(chǎn)品品質(zhì)先期策劃（APQP，Advanced Product Quality Planning）。確定和制定確保產(chǎn)品符合客戶滿意所需步驟的結(jié)構(gòu)化方法。有效的APQP有賴于管理者高層承諾符合客戶的目標(biāo)。APQP的目標(biāo)是增強(qiáng)所有相關(guān)人員的聯(lián)系與溝通，以確保所需步驟的按時(shí)完成。

APQP的目的：（1）制訂產(chǎn)品品質(zhì)計(jì)劃以開發(fā)產(chǎn)品，符合客戶需求、令客戶滿意；（2）及時(shí)完成關(guān)鍵任務(wù)；（3）按時(shí)通過(guò)生產(chǎn)件批準(zhǔn)；（4）客戶規(guī)范的持續(xù)符合；（5）持續(xù)改進(jìn)。

APQP的益處：（1）引導(dǎo)資源令客戶滿意；（2）盡早識(shí)別所有更改，避免發(fā)生后期更改；（3）以最低成本按時(shí)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

APQP的五個(gè)過(guò)程：（1）計(jì)劃和定義。確定客戶的需求和期望，擬定計(jì)劃并定義品質(zhì)大綱。（2）產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)。將設(shè)計(jì)特征逐步形成為品質(zhì)策劃過(guò)程的各個(gè)要素；團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)考慮包括設(shè)計(jì)屬雙方共有、客戶所有等情況在內(nèi)的所有設(shè)計(jì)元素；生產(chǎn)樣品以驗(yàn)證產(chǎn)品或服務(wù)能否符合要求；可行的設(shè)計(jì)應(yīng)符合生產(chǎn)量、交貨期、投資成本、單件成本、品質(zhì)、規(guī)格等要求；可行性研究和控制計(jì)劃要根據(jù)工程圖紙、規(guī)范、利用APQP的分析工具獲取的信息等識(shí)別出可能涉及的特殊產(chǎn)品及其生產(chǎn)過(guò)程控制的特性并優(yōu)先考慮；確保全面、嚴(yán)格的審查技術(shù)要求和相關(guān)技術(shù)資料；評(píng)審生產(chǎn)過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題，并進(jìn)行初始可行性分析。（3）過(guò)程設(shè)計(jì)和開發(fā)。開發(fā)有效的生產(chǎn)系統(tǒng)，探討生產(chǎn)系統(tǒng)的主要特性及相關(guān)的控制計(jì)劃。（4）產(chǎn)品和過(guò)程的確認(rèn)。通過(guò)試驗(yàn)生產(chǎn)評(píng)估生產(chǎn)過(guò)程驗(yàn)證的要點(diǎn)，驗(yàn)證生產(chǎn)過(guò)程是否符合控制計(jì)劃和工藝過(guò)程圖、產(chǎn)品是否符合客戶的要求。在正式生產(chǎn)前，應(yīng)研究和解決相關(guān)問(wèn)題。（5）反饋、評(píng)定和糾正措施。APQP不會(huì)因過(guò)程準(zhǔn)備就緒而停止。在生產(chǎn)階段，所有導(dǎo)致變差的特殊原因和普通原因都會(huì)表現(xiàn)出來(lái)，需要對(duì)過(guò)程的輸出、APQP工作的有效性進(jìn)行評(píng)估。生產(chǎn)控制計(jì)劃是評(píng)價(jià)產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)，評(píng)價(jià)對(duì)象包括計(jì)量型和計(jì)數(shù)型數(shù)據(jù)。

2.潛在失效模式及后果分析（FMEA，F(xiàn)ailure Mode and Effect Analysis）。FMEA是由美國(guó)國(guó)家航天局（NASA）設(shè)計(jì)的一組分析模型，是用于識(shí)別潛在失效模式及其原因的一種分析方法，也是解決問(wèn)題的實(shí)用方法，在實(shí)踐中得到廣泛應(yīng)用。通過(guò)FMEA的實(shí)施，可以在啟動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)或生產(chǎn)過(guò)程之前找到產(chǎn)品的薄弱環(huán)節(jié)、可以在原型階段或批量生產(chǎn)之前確定產(chǎn)品缺陷。許多知名轎車企業(yè)都采用FMEA來(lái)管理和監(jiān)控設(shè)計(jì)、生產(chǎn)過(guò)程。FMEA有三種類型：系統(tǒng)FMEA、設(shè)計(jì)FMEA、過(guò)程FMEA。

FMEA的具體內(nèi)容：（1）識(shí)別產(chǎn)品需求所涉及的技術(shù)、可能出現(xiàn)的問(wèn)題，需要設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品及配套的系統(tǒng)和工藝，對(duì)現(xiàn)有設(shè)計(jì)和工藝的改進(jìn)，以前保留的設(shè)計(jì)、工藝等在新產(chǎn)品或新環(huán)境中的應(yīng)用。（2）FMEA團(tuán)隊(duì)包括設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、組裝、品質(zhì)控制、服務(wù)、采購(gòu)、供應(yīng)商等在內(nèi)的相關(guān)方代表。（3）記錄FMEA的序號(hào)、日期（包括創(chuàng)建日期和更新日期）、變更信息，確保FMEA根據(jù)實(shí)際情況的變化及時(shí)更新記錄。（4）FMEA的實(shí)現(xiàn)應(yīng)基于工藝過(guò)程圖，應(yīng)根據(jù)工藝的順序和工藝過(guò)程的要求制定工藝過(guò)程圖，工藝過(guò)程圖不應(yīng)輕易變更。（5）羅列所有可能的失效模式、失效影響、失效原因，以及每個(gè)操作的過(guò)程控制措施。對(duì)于過(guò)程中的所有工藝，應(yīng)該識(shí)別可能的失效模式；對(duì)于每個(gè)失效模式，應(yīng)該羅列一個(gè)或多個(gè)可能的失效影響及失效原因；為從根本上預(yù)防失效，應(yīng)結(jié)合檢測(cè)失效模式的方法制定工藝控制過(guò)程。（6）事件的頻率、嚴(yán)重程度和可檢測(cè)等級(jí)的含義如表6。

表6 事件的頻率、嚴(yán)重程度和可檢測(cè)等級(jí)

計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先數(shù) RPN（Risk Priority Number）：事件的頻率X嚴(yán)重程度X可檢測(cè)等級(jí)=RPN；RPN最壞的結(jié)果是1 000，最好的結(jié)果是1；RPN用來(lái)測(cè)量可能的工藝缺陷，以便采取相應(yīng)的預(yù)防措施來(lái)減少關(guān)鍵過(guò)程的變化從而使過(guò)程更可靠；過(guò)程修正首先應(yīng)注意最被關(guān)注和風(fēng)險(xiǎn)最高的環(huán)節(jié)；利用RPN的帕累托圖是確定從何處著手的最佳方式。

（說(shuō)明：帕累托圖源于猶太法則（80/20法則）：絕大多數(shù)（80%）的問(wèn)題或缺陷產(chǎn)生于相對(duì)有限（20%）的原因。帕累托圖是一種柱狀圖又稱排列圖或ABC分析法，按事件發(fā)生的頻率或?qū)е聠?wèn)題的各種因素排序而成，通過(guò)排序可以找出導(dǎo)致品質(zhì)問(wèn)題的主要因素，從而針對(duì)引起問(wèn)題的主要因素采取糾正措施，經(jīng)濟(jì)高效的解決問(wèn)題。柱狀圖頂部生成的曲線便是帕累托曲線。造成問(wèn)題的主要因素包括如下3類。

表7 造成問(wèn)題的主要因素分類

圖4 帕累托圖

對(duì)累計(jì)低于80%的主要問(wèn)題進(jìn)行選擇，應(yīng)特別關(guān)注那些嚴(yán)重的問(wèn)題、或具有很高RPN值的問(wèn)題，制訂出糾正方案及完成期限。在實(shí)施了糾正措施后，允許有一段穩(wěn)定期，然后還應(yīng)針對(duì)采取了糾正措施的對(duì)象重新計(jì)算RPN，并再次通過(guò)帕累托圖尋找最佳著手點(diǎn)。

FMEA是一種預(yù)防措施，應(yīng)在事件發(fā)生之前采取行動(dòng)，應(yīng)該在產(chǎn)品出現(xiàn)故障的模式之前完成，而不是事后采取補(bǔ)救措施。

產(chǎn)品開發(fā)包括計(jì)劃與界定、設(shè)計(jì)與開發(fā)、工藝設(shè)計(jì)規(guī)劃、預(yù)生產(chǎn)、批量生產(chǎn)5個(gè)階段。產(chǎn)品設(shè)計(jì)、規(guī)格、材料、生產(chǎn)過(guò)程等的各種變更都應(yīng)更新對(duì)應(yīng)的FMEA文件；產(chǎn)品批量生產(chǎn)之前的日常活動(dòng)包括舉行FMEA更新會(huì)議；作為工藝改進(jìn)的歷史性文件，F(xiàn)MEA隨后被轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)以準(zhǔn)備產(chǎn)品的發(fā)布；FMEA在生產(chǎn)階段的主要作用是學(xué)習(xí)FMEA文件，以在批量生產(chǎn)之前掌握每個(gè)控制節(jié)點(diǎn)，并審查生產(chǎn)線的有效性；新產(chǎn)品介紹（NPI）FMEA階段中所有未被質(zhì)疑的項(xiàng)目自然保留到批量生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。

在工藝審核后，必須考慮拾取和放置（Pick&Place）機(jī)器精度。設(shè)備部門必須驗(yàn)證布局機(jī)器的Cp/Cpk。

表8 Ca，Cp，Cpk 的定義及關(guān)系

續(xù)表

根據(jù)公式：Ca=（x-U）/（T/2），可以計(jì)算過(guò)程（工序/制程）準(zhǔn)確度Ca的值。

表9 Ca的評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及處理

表10 Cp的評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及處理

根據(jù)公式：Cpk=Cp（1-|Ca|），可以計(jì)算出過(guò)程（工序/制 程）能力指數(shù)：Cpk的值。

表11 Cpk的評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：可據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)對(duì)計(jì)算出的過(guò)程能力指數(shù)作相應(yīng)對(duì)策

表12 Cpk和過(guò)程良率換算

FMEA團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)密切監(jiān)控一次試生產(chǎn)過(guò)程，并對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行驗(yàn)證。在試生產(chǎn)后召開會(huì)議，評(píng)估現(xiàn)有品質(zhì)控制措施、試生產(chǎn)的產(chǎn)品品質(zhì)報(bào)告，對(duì)各環(huán)節(jié)排名前3的問(wèn)題研究解決方案。

對(duì)項(xiàng)目早期的風(fēng)險(xiǎn)可以使用FMEA管理模式以識(shí)別，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)率和效率，縮短產(chǎn)品面市時(shí)間。FMEA文件反映的是不斷努力的過(guò)程，記錄了對(duì)工藝的持續(xù)改進(jìn)、設(shè)計(jì)的最新?tīng)顟B(tài)、生產(chǎn)開始后進(jìn)行的各種更改。各種專家通過(guò)FMEA模式從各個(gè)角度對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行檢查，采用統(tǒng)計(jì)手法研究生產(chǎn)過(guò)程，不斷反饋給相應(yīng)的人員，從而改善生產(chǎn)過(guò)程、保證工藝的持續(xù)改進(jìn)、避免缺陷。有時(shí)為避免缺陷，需要對(duì)工藝和設(shè)計(jì)進(jìn)行改變。專家的建議方案應(yīng)是正確的糾正，并能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。

3.生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序（PPAP，Production Part Approval Process）。規(guī)定了生產(chǎn)部件（包括生產(chǎn)和散裝物料）批準(zhǔn)的一般要求。PPAP的目的是確定（1）供應(yīng)商正確理解客戶的工程設(shè)計(jì)記錄和規(guī)格的所有要求；（2）確認(rèn)其生產(chǎn)過(guò)程是否具有可發(fā)掘的潛在能力；（3）實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中能否按照規(guī)定的生產(chǎn)節(jié)拍以生產(chǎn)符合客戶要求的產(chǎn)品。

PPAP的適用范圍：生產(chǎn)材料、生產(chǎn)部件或維修部件的內(nèi)部和外部供應(yīng)商。對(duì)于散裝材料，只有在客戶要求的情況下才需要PPAP。

PPAP的內(nèi)容：（1）總則。首次為客戶提供的新的零件或產(chǎn)品（包括特殊零件、材料、顏色），對(duì)之前提交零件的不符合進(jìn)行糾正，因設(shè)計(jì)、技術(shù)規(guī)格或材料等變化而引起產(chǎn)品的變更等情況，供應(yīng)商必須得到客戶產(chǎn)品批準(zhǔn)部門的完全批準(zhǔn)。（2）PPAP的過(guò)程要求。生產(chǎn)件：PPAP的產(chǎn)品必須從有效的生產(chǎn)過(guò)程中獲得。有效的生產(chǎn)過(guò)程指1~8小時(shí)的生產(chǎn)過(guò)程和至少300個(gè)連續(xù)生產(chǎn)的部件（客戶品質(zhì)代表另有要求除外）。這些部件應(yīng)在與正式生產(chǎn)環(huán)境相同的工裝、量具、過(guò)程、材料、操作工等條件下進(jìn)行生產(chǎn)。應(yīng)對(duì)各獨(dú)立生產(chǎn)過(guò)程生產(chǎn)的零件進(jìn)行測(cè)量，包括相同裝配線、工作單元、鑄模、工裝等生產(chǎn)的零件，對(duì)代表性的零件也應(yīng)安排試驗(yàn)。（3）PPAP要求。供應(yīng)商必須符合設(shè)計(jì)和規(guī)格在內(nèi)的所有要求。應(yīng)為散裝物料制作需求清單。PPAP的檢查和測(cè)試必須由獲得認(rèn)可的實(shí)驗(yàn)機(jī)構(gòu)完成。當(dāng)委托外部實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行測(cè)試時(shí)，提交的測(cè)試結(jié)果必須以實(shí)驗(yàn)室名義或是正式試驗(yàn)報(bào)告的形式，報(bào)告內(nèi)容包括實(shí)驗(yàn)室名稱、試驗(yàn)日期、標(biāo)準(zhǔn)等，試驗(yàn)的結(jié)果只需描述其符合性是否可以接受。無(wú)論提交的零件水平如何，供應(yīng)商都必須將每次提交的零件記錄或注明在零件的PPAP文件中。只有得到客戶產(chǎn)品批準(zhǔn)部門的批準(zhǔn)，供應(yīng)商才可以獲得例外或偏離PPAP要求。

4.過(guò)程統(tǒng)計(jì)控制（SPC，Statistical Process Control）。（1）它是一種利用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)的過(guò)程控制工具，其原理是根據(jù)反饋信息找出導(dǎo)致系統(tǒng)波動(dòng)的因素及征兆，采取措施消除其影響，使過(guò)程保持在僅受正常因素影響的受控狀態(tài)。（2）科學(xué)區(qū)分產(chǎn)品品質(zhì)的正常（隨機(jī)、偶然）波動(dòng)和異常波動(dòng)，以便對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的異常趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)警，使生產(chǎn)管理人員及時(shí)采取措施消除異常，以恢復(fù)過(guò)程的穩(wěn)定，從而達(dá)到改善和控制品質(zhì)的目的。

生產(chǎn)過(guò)程中由于人、機(jī)器、材料、方法和環(huán)境等5個(gè)基本因素的波動(dòng)引起的產(chǎn)品品質(zhì)波動(dòng)是不可避免的。過(guò)程處于統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài)（簡(jiǎn)稱受控狀態(tài)）表示過(guò)程僅受隨機(jī)因素影響，這種由隨機(jī)因素（不可避免因素）引起的正常波動(dòng)對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)影響不大，難以通過(guò)技術(shù)消除，也不值得花費(fèi)力量解決；過(guò)程處于統(tǒng)計(jì)失控狀態(tài)（簡(jiǎn)稱失控狀態(tài)）表示過(guò)程中存在系統(tǒng)因素的影響，系統(tǒng)因素（異常因素）引起的異常波動(dòng)對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)影響較大，需要通過(guò)一定的措施避免和消除。

過(guò)程波動(dòng)具有統(tǒng)計(jì)規(guī)律性，過(guò)程受控表明過(guò)程特性服從穩(wěn)定的隨機(jī)分布，過(guò)程失控將導(dǎo)致過(guò)程分布發(fā)生變化。為穩(wěn)定地提供滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，過(guò)程應(yīng)在受控及有能力的條件下運(yùn)轉(zhuǎn)。SPC正是基于過(guò)程波動(dòng)具有統(tǒng)計(jì)規(guī)律性這一特點(diǎn)對(duì)過(guò)程實(shí)施分析和控制，從而消除和避免過(guò)程的異常波動(dòng)，控制過(guò)程僅受正常波動(dòng)影響。

SPC適用于包括品質(zhì)控制在內(nèi)的所有管理過(guò)程，使用包括統(tǒng)計(jì)技術(shù)在內(nèi)的科學(xué)方法，強(qiáng)調(diào)全過(guò)程監(jiān)控、全系統(tǒng)（全員）參與，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)品質(zhì)問(wèn)題的事先預(yù)防和對(duì)過(guò)程的有效控制。SPC是對(duì)過(guò)程實(shí)施有效控制的預(yù)警系統(tǒng)，通過(guò)SPC可以計(jì)算出過(guò)程的統(tǒng)計(jì)控制界限，對(duì)過(guò)程實(shí)施監(jiān)控，并判定過(guò)程是否受控及是否具備能力，防止不合格產(chǎn)品的產(chǎn)生。通過(guò)基于SPC的定時(shí)觀測(cè)和系統(tǒng)測(cè)量，企業(yè)可以減少對(duì)常規(guī)檢查的依賴、并取消大量的測(cè)試和驗(yàn)證工作。通過(guò)上述預(yù)防和控制方法，企業(yè)可以降低成本及不良率，減少返工和浪費(fèi)，專注于打造核心能力，進(jìn)一步獲得市場(chǎng)份額。

5.測(cè)量系統(tǒng)分析（MSA，Measurement System Analysis）。通過(guò)測(cè)量獲得數(shù)據(jù)，對(duì)被測(cè)特性定量測(cè)量或定性評(píng)價(jià)，測(cè)量的過(guò)程就是賦值的過(guò)程，通過(guò)測(cè)量賦值（測(cè)量值）給具體事物表示他們之間關(guān)于特殊特性的關(guān)系。參與測(cè)量過(guò)程的包括被測(cè)量的具體事物、合格的使用量具的操作者、配備的包括量具在內(nèi)的設(shè)備和軟件、制定的操作程序。測(cè)量過(guò)程或測(cè)量系統(tǒng)指獲得測(cè)量結(jié)果的整個(gè)過(guò)程，數(shù)據(jù)生產(chǎn)的過(guò)程就是測(cè)量的過(guò)程，過(guò)程的輸出就是其產(chǎn)生的數(shù)據(jù)。人員、機(jī)器、材料、方法、環(huán)境、測(cè)量這6個(gè)基本品質(zhì)因素將對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)特性值的變異產(chǎn)生影響，由于測(cè)量因素對(duì)工序品質(zhì)特性值的影響是獨(dú)立于其他5種基本品質(zhì)因素的，單獨(dú)研究測(cè)量系統(tǒng)便成為可能。實(shí)施MSA是企業(yè)持續(xù)改進(jìn)品質(zhì)的基本前提，正確的測(cè)量則是第一步，企業(yè)應(yīng)使用科學(xué)的測(cè)量系統(tǒng)評(píng)價(jià)方法，對(duì)測(cè)量系統(tǒng)進(jìn)行有效控制。從統(tǒng)計(jì)品質(zhì)管理的角度來(lái)看，測(cè)量系統(tǒng)的分析本質(zhì)上屬于變異分析的范疇，即分析測(cè)量系統(tǒng)所帶來(lái)的變異相對(duì)于工序過(guò)程總變異的大小，以確保工序過(guò)程的主要變異源于工序過(guò)程本身，而非測(cè)量系統(tǒng)，同時(shí)測(cè)量系統(tǒng)的能力是符合工序要求的。MSA針對(duì)的是整個(gè)測(cè)量系統(tǒng)的穩(wěn)定性及準(zhǔn)確性，需要分析測(cè)量系統(tǒng)的位置變差、寬度變差。在位置變差中包括測(cè)量系統(tǒng)的偏倚、穩(wěn)定性及線性；在寬度變差中包括測(cè)量系統(tǒng)的重復(fù)性、再現(xiàn)性。測(cè)量系統(tǒng)分為計(jì)量型測(cè)量系統(tǒng)、計(jì)數(shù)型測(cè)量系統(tǒng)兩類。

計(jì)量型測(cè)量系統(tǒng)在測(cè)量后能夠給出具體的測(cè)量數(shù)值，計(jì)量型測(cè)量系統(tǒng)分析包括：（1）偏倚（Bias）。是指多次測(cè)量后理論上的平均值與其參考值之間的差異。參考值的來(lái)源主要有：多個(gè)準(zhǔn)確測(cè)量設(shè)備所得重復(fù)測(cè)量值的平均值；專業(yè)團(tuán)體認(rèn)可的值；當(dāng)事方達(dá)成一致的值或者法律規(guī)定的值。（2）穩(wěn)定性（Stability）。是指測(cè)量系統(tǒng)的各個(gè)計(jì)量特性（主要是偏倚和精度）在時(shí)間范圍內(nèi)保持恒定的能力。經(jīng)過(guò)一段長(zhǎng)時(shí)間下，用相同的測(cè)量系統(tǒng)以同一基準(zhǔn)或零件的同一特性進(jìn)行測(cè)量所獲得的總變差，穩(wěn)定性是整個(gè)時(shí)間的偏倚變化。（3）線性（Linearity）。是指在測(cè)量系統(tǒng)預(yù)期的量程范圍內(nèi)，各點(diǎn)處的偏倚與參考值呈線性關(guān)系。線性就是要求這些偏倚量在數(shù)學(xué)上表現(xiàn)的是其對(duì)應(yīng)參考值的線性回歸關(guān)系。（4）重復(fù)性（Repeatability）。重復(fù)性誤差指的是同一個(gè)操作者使用同一套測(cè)量設(shè)備，對(duì)同一個(gè)測(cè)量部件的同一特性在較短的時(shí)間間隔內(nèi)進(jìn)行多次測(cè)量，所得結(jié)果的一致性。（5）再現(xiàn)性（Reproducibility）。指在各種可能變化的測(cè)量條件下，對(duì)同一個(gè)測(cè)量部件的同一特性進(jìn)行多次測(cè)量，所得結(jié)果的一致性。在測(cè)量系統(tǒng)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)分析中，可以同時(shí)進(jìn)行這些分析，也可以根據(jù)具體的情況進(jìn)行選擇。

計(jì)數(shù)型測(cè)量系統(tǒng)只能定性地給出測(cè)量的結(jié)果，計(jì)數(shù)型測(cè)量系統(tǒng)的分析通常是通過(guò)假設(shè)檢驗(yàn)分析來(lái)判定的。

測(cè)量系統(tǒng)分析的標(biāo)準(zhǔn)：（1）國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)；（2）第一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（連接國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)和私營(yíng)企業(yè)、科研機(jī)構(gòu)等）；（3）第二級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（從第一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)傳遞到第二級(jí)標(biāo)準(zhǔn)）；（4）工作標(biāo)準(zhǔn)（從第二級(jí)標(biāo)準(zhǔn)傳遞到工作標(biāo)準(zhǔn)）。

測(cè)量系統(tǒng)分析的時(shí)機(jī)：（1）新生產(chǎn)，產(chǎn)品變差（PV）有不同時(shí)；（2）新儀器，重復(fù)性（EV）有不同時(shí)；（3）新操作人員，再現(xiàn)性（AV）有不同時(shí)；（4）易損耗之儀器必須注意其分析頻率。

測(cè)量系統(tǒng)進(jìn)行分析的基本要求：（1）量具。擬執(zhí)行測(cè)量系統(tǒng)分析的量具應(yīng)經(jīng)過(guò)計(jì)量并確認(rèn)合格，其分辨力應(yīng)至少能直接讀取被測(cè)特性預(yù)期變差的1/10。（2）評(píng)價(jià)人。執(zhí)行測(cè)量作業(yè)的人員，均應(yīng)經(jīng)過(guò)必要的量具使用、維護(hù)訓(xùn)練，不至于出現(xiàn)因人員操作問(wèn)題所造成的測(cè)量誤差。（3）編制測(cè)量系統(tǒng)分析計(jì)劃。在計(jì)劃中明確所要進(jìn)行分析的量具以及評(píng)價(jià)人、開始日期和預(yù)計(jì)完成日期等。（4）測(cè)量過(guò)程為盲測(cè)。最大可能地減少評(píng)價(jià)人在測(cè)量過(guò)程中的主觀影響。

測(cè)量系統(tǒng)分析的評(píng)定通常分為2個(gè)階段。第1階段：驗(yàn)證測(cè)量系統(tǒng)是否符合其設(shè)計(jì)規(guī)范要求。主要有2個(gè)目的：（1）確定該測(cè)量系統(tǒng)是否具有所需要的統(tǒng)計(jì)特性，此項(xiàng)必須在使用前進(jìn)行；（2）發(fā)現(xiàn)哪種環(huán)境因素對(duì)測(cè)量系統(tǒng)有顯著的影響，例如溫度、濕度等，以決定其使用之空間及環(huán)境。第2階段：目的是驗(yàn)證一個(gè)測(cè)量系統(tǒng)一旦被認(rèn)為是可行的，應(yīng)持續(xù)具有恰當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計(jì)特性。

（五）中國(guó)轎車生產(chǎn)企業(yè)的品質(zhì)管理具體策略分析

1.品質(zhì)管理策略之一：六西格瑪管理法

（1）關(guān)于六西格瑪管理法

西格瑪一詞來(lái)源于統(tǒng)計(jì)學(xué)中標(biāo)準(zhǔn)差σ的概念，標(biāo)準(zhǔn)差σ表示數(shù)據(jù)相對(duì)于平均值的離散度，六西格瑪表示統(tǒng)計(jì)學(xué)中的6個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差。

圖5 無(wú)偏情況下各西格瑪水平與缺陷率

（DPMO（Defects Per Million Opportunities）：百萬(wàn)機(jī)會(huì)的缺陷數(shù)；DPO（Defects per Opportunity）：在每個(gè)機(jī)會(huì)中出現(xiàn)缺陷的概率，代表每個(gè)樣本的缺陷數(shù)與機(jī)會(huì)總數(shù)的比率：DPO=以百萬(wàn)機(jī)會(huì)的缺陷數(shù)表示時(shí)為

實(shí)踐中，過(guò)程輸出品質(zhì)特性的分布中心與目標(biāo)值之間完全重疊的概率非常小，由于在長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)中過(guò)程往往受到人、機(jī)器、材料、方法、測(cè)量和環(huán)境等因素的影響，最終會(huì)造成過(guò)程輸出的分布中心偏離目標(biāo)值的情況。所以，在計(jì)算過(guò)程長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)中的缺陷出現(xiàn)比率時(shí)，通常將正態(tài)分布的中心向右移動(dòng)正1.5σ或向左移動(dòng)負(fù)1.5σ，在這種情況下的六西格瑪品質(zhì)水平對(duì)應(yīng)于3.4 PPM缺陷率。

用Z表示有偏情況下的西格瑪水平：Z=Z0+1.5。

圖6 有偏情況下各西格瑪水平與缺陷率

六西格瑪管理法首先是一種管理哲學(xué)，有主體（企業(yè)）、媒介（方法及工具）及客體（管理對(duì)象）。六西格瑪管理哲學(xué)基于如下5項(xiàng)原則：①符合客戶的需求令客戶滿意是六西格瑪管理的出發(fā)點(diǎn)，所有影響客戶滿意的方面企業(yè)都應(yīng)關(guān)注，特別是客戶本身對(duì)于產(chǎn)品/服務(wù)的使用目的、期望符合的效果、性能、可靠性等要求，企業(yè)實(shí)施的產(chǎn)品/服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)格等都應(yīng)建立在客戶需求的基礎(chǔ)上，幫助客戶實(shí)現(xiàn)客戶本身價(jià)值的最大化，而不能僅僅從推式生產(chǎn)的角度出發(fā)，單純以技術(shù)的角度或產(chǎn)品/服務(wù)的角度為出發(fā)點(diǎn)，單純追求企業(yè)本身價(jià)值的最大化，這就需要企業(yè)從更加廣泛的品質(zhì)視角出發(fā)擬定品質(zhì)策略。②六西格瑪管理法的實(shí)施應(yīng)建立在數(shù)據(jù)和事實(shí)的基礎(chǔ)之上，從而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、研究問(wèn)題、解決問(wèn)題；首先要明確管理的對(duì)象，即所要評(píng)價(jià)的問(wèn)題、過(guò)程、項(xiàng)目、或改進(jìn)機(jī)會(huì)，收集相關(guān)的基于數(shù)據(jù)的事實(shí)，以此為基礎(chǔ)建立管理對(duì)象的基線（指標(biāo)），以此為客觀基礎(chǔ)在相關(guān)部門間進(jìn)行溝通，設(shè)計(jì)出改進(jìn)措施，并從成本效益的角度進(jìn)行分析，對(duì)有實(shí)施價(jià)值的管理對(duì)象，量化改進(jìn)措施的效果并實(shí)施改進(jìn)措施，就管理對(duì)象采取改進(jìn)措施的效果進(jìn)行前后比較，進(jìn)行總結(jié)和改善，并復(fù)制、推廣改進(jìn)措施。③應(yīng)主動(dòng)對(duì)管理對(duì)象進(jìn)行管理，從企業(yè)整體著眼，立足體系，建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、優(yōu)先事項(xiàng)、重點(diǎn)管控點(diǎn)等，進(jìn)行日常檢查及重點(diǎn)管控，盡早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、研究問(wèn)題、解決問(wèn)題，實(shí)施預(yù)防為主的管理，從而避免成為消防隊(duì)員，擔(dān)任救火隊(duì)長(zhǎng)的角色。④六西格瑪管理法需要企業(yè)引導(dǎo)員工關(guān)注三個(gè)方面的關(guān)系，即企業(yè)和客戶的關(guān)系，企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系、企業(yè)內(nèi)部橫向及縱向部門之間的關(guān)系；使員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、過(guò)程及部門間的相關(guān)性等，從而使員工能從整體出發(fā)，明確自身的崗位在企業(yè)中的位置及作用，具備協(xié)同意識(shí)，能配合企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，而非追求自身利益最大化。對(duì)于運(yùn)營(yíng)中一些可左可右沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題，全憑個(gè)人理解而做決定的問(wèn)題，應(yīng)制定協(xié)商機(jī)制，在不影響目標(biāo)的前提之下，爭(zhēng)取最大的共識(shí)，設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或操作方案，避免在這些瑣碎的問(wèn)題上糾纏耗費(fèi)，甚至為了一些無(wú)關(guān)對(duì)錯(cuò)而完全屬于個(gè)人喜好、或純粹為了爭(zhēng)奪誰(shuí)說(shuō)了算等細(xì)枝末節(jié)形成內(nèi)耗，以至影響組織的整體績(jī)效與內(nèi)部和諧。⑤企業(yè)實(shí)施六西格瑪管理法的目的是追求持續(xù)改善，在不斷降低成本或提高效率的前提下，不斷向企業(yè)內(nèi)外部客戶提供更好的服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的提升。各種實(shí)踐的結(jié)果都有雙面性，即會(huì)有好的結(jié)果，但也存在失敗的可能。有些實(shí)踐，有可能因?yàn)樘鞎r(shí)地利人和，結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出目標(biāo)的設(shè)定，有些實(shí)踐，卻因?yàn)楦鞣N因素，產(chǎn)生的結(jié)果不盡如人意，毀譽(yù)參半，還有些實(shí)踐，其結(jié)果就是失敗，或者直接半途而廢了，但企業(yè)仍應(yīng)鼓勵(lì)實(shí)踐，鼓勵(lì)創(chuàng)新，畢竟除非發(fā)生違反道德或法律的問(wèn)題，成績(jī)始終是首位的，不管是成功的實(shí)踐或失敗的實(shí)踐都為企業(yè)積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)并培養(yǎng)了人才，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，只要企業(yè)肯總結(jié)、善改善，收獲必定大于付出。

六西格瑪管理也是科學(xué)的管理方法。六西格瑪管理法的基礎(chǔ)是對(duì)需求、功能、過(guò)程等進(jìn)行量化，對(duì)測(cè)量方法及工具進(jìn)行梳理及整合，通過(guò)測(cè)量收集數(shù)據(jù)，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，目的是基于事實(shí)，量化問(wèn)題，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，客觀地反映企業(yè)現(xiàn)狀，尋求正確的問(wèn)題解決方法，對(duì)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的品質(zhì)策略。

六西格瑪有狹義和廣義之分。（1）狹義上，六西格瑪只代表統(tǒng)計(jì)學(xué)的意義。六西格瑪水平是衡量過(guò)程符合客戶需求能力的定量測(cè)量方法，并以此為基礎(chǔ)，確定改進(jìn)目標(biāo)、尋找項(xiàng)目改進(jìn)的機(jī)會(huì)。西格瑪水平將過(guò)程輸出的平均值與客戶要求的目標(biāo)值（理想值）、標(biāo)準(zhǔn)差與客戶要求的公差限（允許的品質(zhì)特性的波動(dòng)范圍）進(jìn)行比較，假設(shè)過(guò)程輸出的品質(zhì)特性的分布中心與目標(biāo)值重合（即無(wú)偏移情況），并且服從正態(tài)分布，則σ越小σ的水平越高，過(guò)程輸出的品質(zhì)特性的分布就越靠近目標(biāo)值，該特性落到公差限外的概率越小，過(guò)程符合客戶需求的能力越大，過(guò)程中出現(xiàn)缺陷的概率越??；相反，σ越大σ的水平越低，過(guò)程符合客戶要求的能力越低，過(guò)程中出現(xiàn)缺陷的概率越大。從理論上講，六西格瑪品質(zhì)水平意味著正態(tài)分布從正6σ到負(fù)6σ均在公差下限到公差上限范圍內(nèi)，絕大多數(shù)的過(guò)程輸出都集中在客戶需求的目標(biāo)值附近，此時(shí)過(guò)程符合客戶需求的能力就很高。（2）當(dāng)代有影響力的品質(zhì)獎(jiǎng)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)如中國(guó)的全國(guó)質(zhì)量管理獎(jiǎng)、美國(guó)波多里奇品質(zhì)獎(jiǎng)、歐洲品質(zhì)獎(jiǎng)、日本戴明獎(jiǎng)，及一些國(guó)際通用品質(zhì)管理體系標(biāo)準(zhǔn)如ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)、TS16949系列標(biāo)準(zhǔn)等，客戶滿意都被列為關(guān)鍵的評(píng)定內(nèi)容和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，品質(zhì)因素中包含了影響客戶滿意的因素，而客戶則包括了內(nèi)部客戶及外部客戶，廣義品質(zhì)概念的提出正是基于此。在品質(zhì)管理實(shí)踐之初，品質(zhì)意味著符合要求或規(guī)格，但這種觀點(diǎn)從企業(yè)及產(chǎn)品、服務(wù)本身出發(fā)，而沒(méi)有考慮到客戶的要求，屬于傳統(tǒng)的推式（Push）生產(chǎn)理念，而現(xiàn)代化的生產(chǎn)是基于拉式（Pull）的生產(chǎn)方式，以客戶需求為起點(diǎn)，對(duì)供應(yīng)鏈及生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行有效整合，從而獲得客戶滿意，因此現(xiàn)代對(duì)于品質(zhì)的定義是一組特性符合需求的程度，這個(gè)定義便是從客戶滿意的角度出發(fā)的。廣義六西格瑪管理方法屬于管理領(lǐng)域，基于過(guò)程創(chuàng)新以提高企業(yè)核心過(guò)程的運(yùn)營(yíng)能力，通過(guò)降低運(yùn)營(yíng)成本、縮減生產(chǎn)周期等方法提高客戶滿意度，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。

六西格瑪管理法作為幫助企業(yè)獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力的經(jīng)營(yíng)策略，所研究的對(duì)象便是如何提高廣義的品質(zhì)水平；六西格瑪水平泛指品質(zhì)水平符合3.4PPM，是企業(yè)對(duì)于品質(zhì)的一種追求，也是企業(yè)的目標(biāo)之一，這個(gè)目標(biāo)需要通過(guò)企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)以實(shí)現(xiàn)；實(shí)踐中，對(duì)于產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)產(chǎn)生影響的因素眾多，涉及到企業(yè)的所有部門，如市場(chǎng)部、銷售部、采購(gòu)部、生產(chǎn)部、品質(zhì)部、后勤支援部等，覆蓋到企業(yè)生產(chǎn)的全過(guò)程，如下料、加工、裝配、檢驗(yàn)、包裝等，關(guān)系到企業(yè)的所有人員，如董事長(zhǎng)、經(jīng)理、主任、班組長(zhǎng)、員工等；要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的品質(zhì)策略所設(shè)定的目標(biāo)，需要領(lǐng)導(dǎo)者從企業(yè)的宏觀上看待品質(zhì)問(wèn)題，從統(tǒng)領(lǐng)全局的角度對(duì)品質(zhì)策略從系統(tǒng)上實(shí)施管理，動(dòng)員企業(yè)內(nèi)所有部門、全體人員參與品質(zhì)管理，而非僅僅依靠品質(zhì)管理部門本身。

廣義的六西格瑪管理法針對(duì)的并不僅僅是產(chǎn)品/服務(wù)的品質(zhì)，它是一種基于系統(tǒng)思維的管理理論和實(shí)踐方法；它始于客戶需求，通過(guò)對(duì)事實(shí)的收集、規(guī)范的利用統(tǒng)計(jì)分析方法對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，建立基于過(guò)程改進(jìn)、業(yè)務(wù)過(guò)程再造的企業(yè)管理系統(tǒng)，從而推動(dòng)企業(yè)不懈地追求完美的產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)；這種革新方法的核心是對(duì)不同的管理對(duì)象實(shí)施專業(yè)化的過(guò)程改進(jìn)，而這種專業(yè)化的改進(jìn)過(guò)程便是基于DMAIC的產(chǎn)品/服務(wù)改進(jìn)過(guò)程。

六西格瑪?shù)腄MAIC過(guò)程改進(jìn)就是通過(guò)對(duì)過(guò)程的考察，用數(shù)據(jù)的分析方法，以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，找出過(guò)程中需要改進(jìn)的項(xiàng)目或機(jī)會(huì)，通常每個(gè)六西格瑪項(xiàng)目就是一個(gè)DMAIC循環(huán)。DMAIC循環(huán)包括五個(gè)相互關(guān)聯(lián)的階段：界定（D）；測(cè)量（M）；分析（A）；改進(jìn)（I）；控制（C），依照這個(gè)過(guò)程的五個(gè)階段，可以有效地實(shí)現(xiàn)六西格瑪突破性改進(jìn)。團(tuán)隊(duì)的工作從一個(gè)問(wèn)題的陳述到執(zhí)行解決方案，這中間包括了許多活動(dòng)，通過(guò)DMAIC過(guò)程的活動(dòng)方式，團(tuán)隊(duì)成員可發(fā)揮最有效的作用，完成項(xiàng)目使命。

表13 DMAIC改進(jìn)過(guò)程

（2）六西格瑪管理法案例評(píng)析——以嘉澤企業(yè)為案例

六西格瑪管理法在轎車生產(chǎn)企業(yè)中主要采用自上而下、由點(diǎn)及面的實(shí)施模式。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合實(shí)際制定六西格瑪推進(jìn)的細(xì)則，規(guī)范六西格瑪管理工作的具體內(nèi)容，工作職責(zé)與權(quán)利的定義應(yīng)清晰明確；六西格瑪管理法能否順利實(shí)施，各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的作用尤為關(guān)鍵，應(yīng)建立各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的六西格瑪績(jī)效指標(biāo)，從制度上支持六西格瑪管理法的推進(jìn)及實(shí)施；六西格瑪管理法推進(jìn)及實(shí)施的中堅(jiān)力量包括倡導(dǎo)者、黑帶、綠帶、協(xié)調(diào)員等，這些人員應(yīng)盡量從企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行培養(yǎng)，因?yàn)樗麄兞私?、熟悉企業(yè)的情況。

六西格瑪管理法將企業(yè)的客戶滿意度管理、精益生產(chǎn)、過(guò)程改進(jìn)等管理工具進(jìn)行了整合，在企業(yè)中實(shí)施時(shí)需要考慮如何將這些管理工具進(jìn)行梳理、歸并、優(yōu)化，建立管理工具的使用指引和操作指南，有效的將這些管理工具融入到企業(yè)日常的工作中去，從而提升產(chǎn)品/服務(wù)生產(chǎn)過(guò)程的穩(wěn)健性。

（3）六西格瑪實(shí)施實(shí)例

本節(jié)研究了嘉澤企業(yè)實(shí)施六西格瑪管理的過(guò)程。

六西格瑪管理在嘉澤企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)歷了三個(gè)階段：①起步階段：企業(yè)首先確立了實(shí)施六西格瑪管理的組織架構(gòu)；以企業(yè)下屬的熊貓轎車廠作為試點(diǎn)，先行培訓(xùn)了一批黑帶，將六西格瑪管理運(yùn)用在熊貓轎車廠一些重點(diǎn)項(xiàng)目的過(guò)程改進(jìn)中，并取得了實(shí)質(zhì)性的成果；向企業(yè)內(nèi)的所有崗位及人員就六西格瑪管理的方法進(jìn)行了宣導(dǎo)與輪訓(xùn)，在企業(yè)內(nèi)掀起學(xué)習(xí)與實(shí)踐六西格瑪管理的浪潮。②穩(wěn)步階段：通過(guò)上述舉措為企業(yè)全面實(shí)施六西格瑪管理培養(yǎng)了一批骨干，這些骨干成為了企業(yè)內(nèi)傳播及應(yīng)用六西格瑪管理的中堅(jiān)；將六西格瑪管理的試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)向企業(yè)內(nèi)其他主要業(yè)務(wù)部門進(jìn)行復(fù)制推廣；重點(diǎn)從精益生產(chǎn)、客戶滿意度、售后千臺(tái)故障率等管理聚焦點(diǎn)出發(fā)，選擇需要實(shí)施改進(jìn)的項(xiàng)目；通過(guò)項(xiàng)目的開展，形成了基于六西格瑪管理的標(biāo)準(zhǔn)化的語(yǔ)言定義，六西格瑪?shù)捏w系框架逐漸成型，并不斷改進(jìn)、完善；通過(guò)實(shí)施六西格瑪管理，為客戶及企業(yè)帶來(lái)了實(shí)實(shí)在在的效益。③超越階段：企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效提升明顯；企業(yè)將六西格瑪綠帶培訓(xùn)普及到全體員工，六西格瑪方法被員工應(yīng)用在日常的工作中；六西格瑪管理融入到企業(yè)的文化中，并在企業(yè)中深入人心；企業(yè)開始著眼于提升綜合運(yùn)營(yíng)六西格瑪管理的水平。

企業(yè)高度重視人員的培養(yǎng)工作，將六西格瑪管理培訓(xùn)視作貫徹企業(yè)品質(zhì)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)工作與重中之重，在人員的培養(yǎng)上借鑒了陸軍軍官學(xué)校（黃埔軍校）的培養(yǎng)理念，首先將培訓(xùn)視作對(duì)企業(yè)品質(zhì)戰(zhàn)略、品質(zhì)方針、品質(zhì)目標(biāo)等新理念的宣導(dǎo)貫徹工具，重視員工品質(zhì)方面的理念養(yǎng)成；強(qiáng)調(diào)六西格瑪管理工具的基本原理、管理體系、應(yīng)用工具的訓(xùn)練；工學(xué)結(jié)合，先提供培訓(xùn)，再安排實(shí)踐，最終能按照企業(yè)的戰(zhàn)略部署，落實(shí)品質(zhì)方針、品質(zhì)目標(biāo)，解決企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。對(duì)于六西格瑪黑帶首先挑選認(rèn)可企業(yè)戰(zhàn)略、管理理念的人員，再通過(guò)考試在這些人員中進(jìn)行選拔，這樣的選拔方式公開透明，優(yōu)中選優(yōu)，引導(dǎo)員工通過(guò)努力獲得機(jī)會(huì)，而非通過(guò)鉆研門道、潛規(guī)則獲得提拔，通過(guò)這種模式選拔出的人才貨真價(jià)實(shí)，在將來(lái)?yè)?dān)當(dāng)六西格瑪黑帶，甚至更重要的管理崗位時(shí)更能獲得員工的認(rèn)可也更具備領(lǐng)導(dǎo)力。

企業(yè)強(qiáng)調(diào)六西格瑪培訓(xùn)要為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，要覆蓋到全體員工，培訓(xùn)應(yīng)以問(wèn)題為導(dǎo)向，具有實(shí)用性及應(yīng)用性。企業(yè)的培訓(xùn)部門根據(jù)要求規(guī)劃了六西格瑪培訓(xùn)方面的機(jī)制，包括3個(gè)方面：（1）制定培訓(xùn)計(jì)劃：每年1月分別針對(duì)管理層、倡導(dǎo)者、黑帶、綠帶、協(xié)調(diào)員、其他員工制定六西格瑪培訓(xùn)計(jì)劃。為期2天的管理層及倡導(dǎo)者培訓(xùn)安排在3月份；為期4周，每月1周的黑帶培訓(xùn)安排在5月起；為期5天，每周1天的綠帶培訓(xùn)安排在5月起；為期2天的協(xié)調(diào)員及其他員工的輪訓(xùn)安排在2月起；（2）采用互動(dòng)教學(xué)的形式開展培訓(xùn)，包括隨堂練習(xí)、團(tuán)隊(duì)互動(dòng)、項(xiàng)目分析等；培訓(xùn)中應(yīng)結(jié)合案例，培訓(xùn)員工理論聯(lián)系實(shí)際，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、研究問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力；培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)技巧和領(lǐng)導(dǎo)力；（3）培訓(xùn)材料的編寫應(yīng)結(jié)合企業(yè)將要實(shí)施的六西格瑪管理課題不斷更新；針對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的過(guò)程改善、降低過(guò)程變差、提高生產(chǎn)效率等方面展開；教材還應(yīng)體現(xiàn)知識(shí)的基礎(chǔ)性和應(yīng)用性的特點(diǎn)，對(duì)于統(tǒng)計(jì)知識(shí)應(yīng)深入淺出通俗易懂，以現(xiàn)場(chǎng)能應(yīng)用、能解決問(wèn)題為宜。

六西格瑪項(xiàng)目的選擇牽一發(fā)而動(dòng)全身，一旦選擇了，企業(yè)將投入資源，項(xiàng)目很難中途撤變。因此在六西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)建立六西格瑪項(xiàng)目的立項(xiàng)排序系統(tǒng)，將企業(yè)需要改善的問(wèn)題進(jìn)行排序，根據(jù)80/20法則選擇項(xiàng)目；企業(yè)應(yīng)建立企業(yè)層面的項(xiàng)目選題小組，及各單位內(nèi)部的項(xiàng)目選題小組；所選擇的六西格瑪項(xiàng)目應(yīng)結(jié)合企業(yè)的品質(zhì)戰(zhàn)略、日常改進(jìn)、及急需解決的問(wèn)題；項(xiàng)目的選擇以自上而下為主，自下而上為輔；項(xiàng)目涉及企業(yè)的品質(zhì)戰(zhàn)略，則選擇應(yīng)自上而下的進(jìn)行；對(duì)于日常改進(jìn)及急需解決的項(xiàng)目的選擇，以自下而上的方式進(jìn)行；對(duì)于日常改進(jìn)及急需解決的項(xiàng)目在選擇過(guò)程中由各單位自行申報(bào)申請(qǐng)立項(xiàng)，所申報(bào)的項(xiàng)目由各單位的項(xiàng)目選題小組預(yù)審核通過(guò)后，提交企業(yè)層面的項(xiàng)目選題小組進(jìn)行選擇，由企業(yè)層面的項(xiàng)目選題小組對(duì)各單位申報(bào)的項(xiàng)目進(jìn)行通過(guò)率統(tǒng)計(jì)，并計(jì)入各單位的六西格瑪項(xiàng)目選擇的績(jī)效。

特許任務(wù)書所提供的信息是關(guān)于項(xiàng)目問(wèn)題的綜述，為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、過(guò)程所有者、倡導(dǎo)者等項(xiàng)目相關(guān)方提供信息；項(xiàng)目成員許諾支持項(xiàng)目并在特許任務(wù)書上簽字；特許任務(wù)書包括如下內(nèi)容：項(xiàng)目背景介紹，項(xiàng)目的重要性，目前存在的問(wèn)題，項(xiàng)目與上級(jí)業(yè)務(wù)目標(biāo)之間的關(guān)系；項(xiàng)目的具體過(guò)程、項(xiàng)目的具體問(wèn)題、問(wèn)題產(chǎn)生的區(qū)域、問(wèn)題的程度、項(xiàng)目的范圍；對(duì)關(guān)鍵品質(zhì)特性（CTQ）的缺陷進(jìn)行定義：對(duì)用變量型數(shù)據(jù)測(cè)量的缺陷采用數(shù)字的形式進(jìn)行定義，對(duì)用屬性數(shù)據(jù)測(cè)量的缺陷采用書面描述的形式進(jìn)行定義。

企業(yè)應(yīng)建立六西格瑪項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的日常管理。通過(guò)管理信息系統(tǒng)，可以提升日常管理的便捷程度，降低各種資源的損耗，并能將收集的信息轉(zhuǎn)化為知識(shí)。管理信息系統(tǒng)主要用于項(xiàng)目提交、進(jìn)度更新、項(xiàng)目跟蹤、項(xiàng)目監(jiān)控等，使相應(yīng)項(xiàng)目信息的查詢、更新、利用、日常化管理等工作更加便利，還可根據(jù)所輸入的查詢條件，自動(dòng)生成報(bào)表。

為從制度上增強(qiáng)各單位對(duì)六西格瑪項(xiàng)目的落實(shí)，嘉澤企業(yè)分別編制了《六西格瑪工作細(xì)則》、《六西格瑪考核辦法》2個(gè)企業(yè)層面的文件。《六西格瑪工作細(xì)則》詳細(xì)規(guī)定了項(xiàng)目開展過(guò)程中各方面的基本要求，包括項(xiàng)目的日常工作開展、工作過(guò)程、基本工作布置等方面；《六西格瑪考核辦法》建立了詳細(xì)的考核機(jī)制，規(guī)定獎(jiǎng)懲辦法細(xì)則，從制度上引導(dǎo)、激勵(lì)各單位及相關(guān)人員落實(shí)項(xiàng)目的熱情。

實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的關(guān)鍵是項(xiàng)目開展情況的跟蹤，目前嘉澤企業(yè)已經(jīng)發(fā)展出了一套項(xiàng)目評(píng)審方法。各單位內(nèi)部的選題小組組長(zhǎng)負(fù)責(zé)從單位內(nèi)部的專業(yè)技術(shù)角度跟蹤項(xiàng)目實(shí)施效果；評(píng)審小組由黑帶擔(dān)任組長(zhǎng)，主要確保六西格瑪項(xiàng)目在實(shí)施的過(guò)程中不偏離主線，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的規(guī)范性、項(xiàng)目改進(jìn)總結(jié)材料能符合格式要求。項(xiàng)目的開展過(guò)程中，主要采用的評(píng)審方式有2種：①專題評(píng)審會(huì)議：對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)展情況進(jìn)行的過(guò)程監(jiān)控，對(duì)項(xiàng)目的完成情況從品質(zhì)和進(jìn)度等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，并安排和布置后續(xù)工作；②現(xiàn)場(chǎng)檢查會(huì)議：項(xiàng)目實(shí)施的現(xiàn)場(chǎng)檢查會(huì)議應(yīng)不定期的召開，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、措施、效果等方面進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)抽查，并進(jìn)行評(píng)價(jià)打分。

嘉澤企業(yè)建立了各單位六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施情況排名體系，對(duì)各單位實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的進(jìn)度、品質(zhì)、階段等以周為單位進(jìn)行評(píng)比，每周公布各單位的項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度、存在的問(wèn)題、得分情況及排名，并計(jì)入各單位的六西格瑪項(xiàng)目推進(jìn)績(jī)效，各單位根據(jù)公布的信息，對(duì)本單位項(xiàng)目的落實(shí)情況進(jìn)行總結(jié)及改善。

此外，嘉澤企業(yè)主要從2方面對(duì)各單位進(jìn)行綜合評(píng)分：①綜合貢獻(xiàn)度方面：主要評(píng)價(jià)各單位所實(shí)施的六西格瑪項(xiàng)目對(duì)企業(yè)總體效益貢獻(xiàn)的大小，關(guān)注點(diǎn)是各單位顯性的硬收益；②推進(jìn)成熟度方面：主要評(píng)價(jià)各單位六西格瑪項(xiàng)目?jī)?nèi)部過(guò)程管理的完善程度，關(guān)注點(diǎn)是持續(xù)改善活動(dòng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)隱性的長(zhǎng)期影響。

人員認(rèn)證方面，企業(yè)制定了六西格瑪黑帶及綠帶的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，并每年定期組織開展相關(guān)的人員認(rèn)證工作，通過(guò)認(rèn)證使六西格瑪專業(yè)人員獲得榮譽(yù)感、歸屬感、影響力；企業(yè)建立了黑帶人員的獎(jiǎng)勵(lì)政策，對(duì)相關(guān)人員給予各種獎(jiǎng)勵(lì)、為他們?cè)诼殬I(yè)發(fā)展方面提供更大的成長(zhǎng)空間。

嘉澤企業(yè)的六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施成效從財(cái)務(wù)收益、千臺(tái)客戶抱怨數(shù)、客戶滿意度、人才培養(yǎng)等幾個(gè)方面對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核。

本案例中，依據(jù)六西格瑪管理在嘉澤企業(yè)內(nèi)部的推進(jìn)步驟進(jìn)行展開，對(duì)嘉澤企業(yè)六西格瑪?shù)恼归_及推進(jìn)方法進(jìn)行分析，展示了推進(jìn)的總體步驟及方法，對(duì)六西格瑪?shù)耐茝V起到理論研究意義和示范作用。

2.品質(zhì)管理策略之二：豐田生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理方法

（1）關(guān)于豐田生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理法

美國(guó)著名品質(zhì)管理學(xué)家愛(ài)德華茲·戴明博士的戴明管理14條簡(jiǎn)潔易明，成為豐田生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理法的重要理論基礎(chǔ)。此外，愛(ài)德華茲·戴明的品質(zhì)管理思想還包括，為提高產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)及提高生產(chǎn)效率應(yīng)在設(shè)計(jì)及生產(chǎn)方面降低不確定性；為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)應(yīng)生產(chǎn)高品質(zhì)低價(jià)格的產(chǎn)品/服務(wù)以符合最廣大客戶的需求進(jìn)而占領(lǐng)市場(chǎng)；為全面提高產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)，組織應(yīng)突破以前的文化限制，進(jìn)行系統(tǒng)、全面、徹底的品質(zhì)改革。關(guān)于品質(zhì)的改進(jìn)措施，愛(ài)德華茲·戴明對(duì)沃爾特·休哈特博士提出的PDCA循環(huán)進(jìn)行了采納、宣傳、普及。PDCA循環(huán)是一個(gè)螺旋式上升的過(guò)程，周而復(fù)始，不斷解決老問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題，沒(méi)有終點(diǎn)，具體包括計(jì)劃（P）、執(zhí)行（D）、檢查（C）、行動(dòng)（A）。

客戶第一的理念如今已深深地融入豐田人的內(nèi)心深處，而該理念的重要性在豐田佐吉?jiǎng)?chuàng)立豐田織機(jī)時(shí)就認(rèn)識(shí)到了，并由他親自在企業(yè)內(nèi)強(qiáng)力推行了該理念。

豐田喜一郎是豐田轎車的創(chuàng)始人，他對(duì)豐田生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理法的重要貢獻(xiàn)體現(xiàn)在三個(gè)方面：①提合理化建議制度于1951年經(jīng)豐田企業(yè)正式制定；②從基礎(chǔ)工業(yè)入手，著眼于整體素質(zhì)的提高；③將科學(xué)管理應(yīng)用于生產(chǎn)過(guò)程中，豐田喜一郎創(chuàng)造了豐田生產(chǎn)方式（JIT），實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)的整批生產(chǎn)方式向彈性生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，之后的豐田企業(yè)副總裁大野耐一將該生產(chǎn)方式進(jìn)一步發(fā)展成為精益生產(chǎn)模式。

上述關(guān)于品質(zhì)管理的思想構(gòu)筑了豐田生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理法的理論基礎(chǔ)。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理是豐田全面品質(zhì)管理思想的源泉，是豐田品質(zhì)管理體系的特色及關(guān)鍵所在，更是確保產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)的重要環(huán)節(jié)。豐田生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理法需要做好對(duì)工序的日常維持管理、變化管理，以保持生產(chǎn)過(guò)程的穩(wěn)定性，從而防止過(guò)程異常及不良品的產(chǎn)生。豐田生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的品質(zhì)管理法通過(guò)品質(zhì)問(wèn)題應(yīng)在工序內(nèi)保證防止于未然并防止品質(zhì)問(wèn)題再次發(fā)生、后工序就是客戶兩個(gè)方面進(jìn)行落實(shí)。

產(chǎn)品/服務(wù)的品質(zhì)不是依靠檢查出來(lái)的，檢查只能發(fā)現(xiàn)已經(jīng)產(chǎn)生的問(wèn)題，并阻止不良品的流出，而無(wú)法預(yù)防品質(zhì)問(wèn)題的發(fā)生或再發(fā)生；優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品/服務(wù)是設(shè)計(jì)出來(lái)的，是通過(guò)工序生產(chǎn)出來(lái)的，因此應(yīng)在工序內(nèi)保證品質(zhì)?，F(xiàn)場(chǎng)管理應(yīng)做好日常工序的維持管理，識(shí)別出過(guò)程中的人員、機(jī)器、物料、方法、環(huán)境、管理等可能會(huì)對(duì)工序的平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)造成影響的因素、環(huán)節(jié)所在，采取預(yù)防措施、監(jiān)控措施、預(yù)警措施等，盡早發(fā)現(xiàn)異常，實(shí)施對(duì)策，將問(wèn)題解決于萌芽階段，從而保證工序狀態(tài)的有序、穩(wěn)定、可控；對(duì)于用戶反饋及工序內(nèi)出現(xiàn)的品質(zhì)問(wèn)題為防止問(wèn)題的再次發(fā)生，應(yīng)追查真正的原因，并采取糾正措施、預(yù)防措施，并驗(yàn)證對(duì)策措施的效果；對(duì)導(dǎo)致過(guò)程異?；虍a(chǎn)品/服務(wù)不良所采取的對(duì)策應(yīng)是長(zhǎng)期并且有效的對(duì)策。應(yīng)對(duì)問(wèn)題的速度應(yīng)當(dāng)迅速，在導(dǎo)致問(wèn)題的真正原因被確認(rèn)之前，應(yīng)迅速制定臨時(shí)對(duì)策；此外，應(yīng)通過(guò)品質(zhì)管理信息系統(tǒng)等現(xiàn)代化手段，收集過(guò)程異常及品質(zhì)問(wèn)題的歷史數(shù)據(jù)、問(wèn)題產(chǎn)生的原因、所采取的對(duì)策措施等，并將這些信息形成知識(shí)，用于積累。

受前工序工作結(jié)果影響的工序便是后工序，豐田佐吉的客戶第一思想中的客戶也包括了后工序。工作時(shí)應(yīng)像對(duì)待客戶一樣對(duì)待后工序，在工作中考慮后工序可能存在的困難，并在本工序予以解決或降低，確保本工序的產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)，為了讓后工序開心而工作，不給后工序留下麻煩。

豐田生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理法通過(guò)保持生產(chǎn)過(guò)程的穩(wěn)定性及落實(shí)后工序就是客戶的思想，從而保證了生產(chǎn)過(guò)程的穩(wěn)定性并避免了不良產(chǎn)品/服務(wù)的產(chǎn)生。

2.豐田生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理法的案例實(shí)施——以嘉樂(lè)企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的品質(zhì)管理為例

豐田生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理法是一種基于體系的管理方法或稱管理體系，過(guò)程控制是確保該體系有效運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵，過(guò)程控制能否有效則取決于所采取的方法，及這些方法能否被企業(yè)的員工在理念上認(rèn)可并在實(shí)踐中落實(shí)。①要成功地領(lǐng)導(dǎo)及運(yùn)營(yíng)企業(yè)，符合設(shè)定的品質(zhì)方針及品質(zhì)目標(biāo)，關(guān)鍵是確保體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這也是過(guò)程控制的目的?？刹捎媚恳暬芾淼姆椒ǎ瑢?duì)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)與結(jié)果進(jìn)行透明化的管理。②企業(yè)是由元素組成的一個(gè)整體，元素是管理體系的組成部分，這些元素相互關(guān)聯(lián)且相互作用，需要識(shí)別出體系中的各個(gè)元素，對(duì)元素的運(yùn)用綜合考慮，采用統(tǒng)籌的方法將元素進(jìn)行排序、排列、組合、分層、關(guān)聯(lián)、協(xié)調(diào)、控制。具體到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的品質(zhì)管理體系，就是需要將現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際操作人員及企業(yè)內(nèi)部其他負(fù)有不同職責(zé)、從事不同工種的各有關(guān)部門及人員進(jìn)行有效的組織與協(xié)調(diào)，鼓勵(lì)跨部門的團(tuán)隊(duì)合作，以有效的實(shí)施生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的品質(zhì)管理。③能否有效運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的品質(zhì)管理體系的基礎(chǔ)是形成企業(yè)的品質(zhì)文化，關(guān)鍵是落實(shí)對(duì)人的培養(yǎng)。應(yīng)針對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)所需要的知識(shí)與技能建立培訓(xùn)體系，其中技能方面的培訓(xùn)要以符合現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理的需要為抓手。嘉樂(lè)企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)主要從以上3個(gè)方面來(lái)落實(shí)豐田生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理法。

目視化管理方法。①視覺(jué)相較于人類感知外界事物五感中的其他四感聽(tīng)覺(jué)、觸覺(jué)、嗅覺(jué)、味覺(jué)，具有獲取信息量大、及時(shí)方便、快速準(zhǔn)確等優(yōu)點(diǎn)。為保證現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理體系的有效運(yùn)營(yíng)，對(duì)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)及運(yùn)營(yíng)結(jié)果實(shí)施目視化管理便成為最好的方法。只有生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)人員及其他相關(guān)部門人員的密切配合生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理體系才能有效運(yùn)營(yíng)。目視化管理可以使現(xiàn)場(chǎng)的布局明朗、路徑清晰、物流與生產(chǎn)過(guò)程協(xié)調(diào)暢通、物料管控可追溯、品質(zhì)狀況可識(shí)別、生產(chǎn)狀態(tài)可辨識(shí)、并且能將問(wèn)題顯現(xiàn)。通過(guò)目視化管理使得部門內(nèi)及部門間的員工即使對(duì)現(xiàn)場(chǎng)不熟悉，也可在目視化管理體系下掌握現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際狀態(tài)、了解問(wèn)題，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)管理效率的提高。②應(yīng)將品質(zhì)目標(biāo)目視化，這樣員工可以知道努力的方向。③目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果方面可區(qū)分為用戶反饋的品質(zhì)問(wèn)題及工序內(nèi)的品質(zhì)問(wèn)題兩個(gè)方面。用戶方面，需要在員工心中強(qiáng)化用戶第一的意識(shí)，目視化用戶反饋的品質(zhì)問(wèn)題，以便所有員工都能清楚問(wèn)題所在；工序內(nèi)的品質(zhì)問(wèn)題方面，應(yīng)目視化品質(zhì)問(wèn)題，利用統(tǒng)計(jì)圖表等方法分析問(wèn)題，識(shí)別出引發(fā)問(wèn)題的真正原因，并將原因目視化。④對(duì)于用戶反饋及工序內(nèi)出現(xiàn)的品質(zhì)問(wèn)題，應(yīng)用80/20規(guī)則，予以排序選擇，擬定改進(jìn)項(xiàng)目，制定問(wèn)題解決的方法與措施，并目視化這些改進(jìn)項(xiàng)目、方法、措施，并對(duì)最終的效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣既可以橫向在各職能部門之間展開并協(xié)調(diào)改進(jìn)項(xiàng)目，也便于為員工安排工作與培訓(xùn)。⑤各種管理體系的實(shí)施與運(yùn)營(yíng)，都有內(nèi)在的規(guī)則與秩序。應(yīng)歸納、總結(jié)、簡(jiǎn)化規(guī)則，應(yīng)梳理、調(diào)試、優(yōu)化秩序，并目視化這些規(guī)則與秩序，從而讓所有員工都能了解、接受、掌握并遵守。

目視化管理可以清晰呈現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理體系的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，據(jù)此可以清晰判斷出體系的運(yùn)營(yíng)效果、品質(zhì)、進(jìn)度；通過(guò)可目視化的各種圖表可以分析潛在的問(wèn)題，識(shí)別出真正的原因，并采取糾正與預(yù)防措施，從而保障產(chǎn)品/服務(wù)的品質(zhì)；通過(guò)目視化管理還有利于提高全體員工的品質(zhì)意識(shí)，增強(qiáng)員工查找問(wèn)題、分析問(wèn)題、研究問(wèn)題、解決問(wèn)題、進(jìn)而實(shí)施持續(xù)改進(jìn)的能力。

在實(shí)施目視化管理后，還需要通過(guò)會(huì)議溝通對(duì)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理體系運(yùn)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行有效控制，會(huì)議形式主要有用戶反饋的品質(zhì)問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)分析會(huì)、每周加工不合格現(xiàn)場(chǎng)分析會(huì)、月度生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)分析會(huì)。①對(duì)用戶反饋的品質(zhì)問(wèn)題一定要召開品質(zhì)問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)分析會(huì)。在用戶反饋了品質(zhì)信息后，企業(yè)應(yīng)及時(shí)識(shí)別問(wèn)題，組織現(xiàn)場(chǎng)人員展開調(diào)查，并就調(diào)查結(jié)果進(jìn)行細(xì)致分析，并于5日內(nèi)將調(diào)查結(jié)果在現(xiàn)場(chǎng)分析會(huì)上進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)報(bào)告。在現(xiàn)場(chǎng)會(huì)上，應(yīng)對(duì)引發(fā)問(wèn)題的原因及調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，識(shí)別真正的原因，查找還有沒(méi)有其它原因引發(fā)問(wèn)題，如何采取有效的糾正與預(yù)防措施，如何防止并杜絕品質(zhì)問(wèn)題的再發(fā)生。②每周應(yīng)召集所有與品質(zhì)管理相關(guān)的職能部門的人員一起參加在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)召開的加工不合格現(xiàn)場(chǎng)分析會(huì)，內(nèi)容包括各生產(chǎn)線匯報(bào)上周加工過(guò)程中出現(xiàn)的品質(zhì)問(wèn)題，問(wèn)題的成因，采取的糾正與預(yù)防措施，與會(huì)人員應(yīng)共同確認(rèn)引發(fā)品質(zhì)問(wèn)題的原因是否被正確識(shí)別，還有沒(méi)有其他原因，確認(rèn)糾正與預(yù)防措的有效性，對(duì)一些好的舉措是否可進(jìn)行橫向復(fù)制實(shí)踐。③生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)分析會(huì)每月都要召開，會(huì)議內(nèi)容包括現(xiàn)場(chǎng)人員對(duì)品質(zhì)管理情況的匯報(bào)，及相關(guān)職能部門對(duì)品質(zhì)問(wèn)題調(diào)查的結(jié)果，通過(guò)會(huì)議，使企業(yè)品質(zhì)工作狀況在現(xiàn)場(chǎng)人員與相關(guān)職能部門人員之間得到有效溝通，有利于形成統(tǒng)一意見(jiàn)及增強(qiáng)工作的平穩(wěn)推進(jìn)。

品質(zhì)分析會(huì)是企業(yè)對(duì)品質(zhì)方針、品質(zhì)目標(biāo)、品質(zhì)問(wèn)題的再發(fā)防止思想的落實(shí)；可以掌握生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理體系在落實(shí)、運(yùn)維、效果等方面的情況；企業(yè)應(yīng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理的具體要求做出指示，以提高現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)人員的品質(zhì)意識(shí)并掌握下一步品質(zhì)工作的重點(diǎn)；有利于跨職能部門之間的溝通協(xié)作，向各橫向部門展示了可供借鑒及可復(fù)制實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)與方法；為企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理體系的有效運(yùn)營(yíng)及持續(xù)改進(jìn)做出了保障。

管理活動(dòng)的主體是人，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理體系的成功實(shí)施是建立在具備相應(yīng)能力的各級(jí)員工基礎(chǔ)之上的。企業(yè)可通過(guò)課堂講座、網(wǎng)絡(luò)課程、外部培訓(xùn)、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)培養(yǎng)等途徑分別為不同層次的員工提供與現(xiàn)場(chǎng)要求相適應(yīng)的品質(zhì)意識(shí)、理論知識(shí)、操作技能、問(wèn)題解決方法等方面的培訓(xùn)，就豐田生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理法而言生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)培養(yǎng)是這些培訓(xùn)途徑中的主要途徑。企業(yè)應(yīng)建立有效的現(xiàn)場(chǎng)人員培養(yǎng)體系。①企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展方向，明確產(chǎn)品/服務(wù)品類，識(shí)別人員所需的能力要求，設(shè)計(jì)人員的崗位技能指引，確定不同崗位不同層次人員的培養(yǎng)目標(biāo)，引導(dǎo)員工按照企業(yè)的需求進(jìn)行能力建設(shè)。②企業(yè)應(yīng)建立品質(zhì)方針、品質(zhì)目標(biāo)、品質(zhì)手冊(cè)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)書等。這些文件就成為現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的規(guī)則，現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理的基礎(chǔ)，及現(xiàn)場(chǎng)管理人員、檢驗(yàn)人員、作業(yè)人員的行動(dòng)守則。據(jù)此而為，現(xiàn)場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)就能井井有條，工序的過(guò)程能力就能得到保證，當(dāng)出現(xiàn)異常情況時(shí)能及時(shí)預(yù)警，出了問(wèn)題能實(shí)現(xiàn)從成品到原料的追溯，進(jìn)而保障了產(chǎn)品/服務(wù)的品質(zhì)。所以對(duì)于行為守則的遵守是現(xiàn)場(chǎng)人員應(yīng)具備的基本素養(yǎng)。③現(xiàn)場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)異常，而異常情況的出現(xiàn)則有可能導(dǎo)致品質(zhì)不良的出現(xiàn)?，F(xiàn)場(chǎng)人員需要對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中異常情況的出現(xiàn)保持敏感；當(dāng)異常或品質(zhì)不良出現(xiàn)時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)管理者和檢驗(yàn)人員應(yīng)基于PDCA方法實(shí)施改善，應(yīng)追究導(dǎo)致異?；蚱焚|(zhì)不良的真正原因，并采取有效的糾正與預(yù)防措施，并跟進(jìn)驗(yàn)證所采取措施的有效性?，F(xiàn)場(chǎng)人員需要實(shí)事求是，學(xué)會(huì)現(xiàn)地現(xiàn)物；對(duì)原因的分析、采取的措施、及對(duì)有效性的驗(yàn)證等都應(yīng)基于數(shù)據(jù)。④根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)內(nèi)容，可以將現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)劃分為在生產(chǎn)線上從事的具體作業(yè)；為生產(chǎn)線的作業(yè)而從事的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、后勤等支援性作業(yè)；為保證過(guò)程的運(yùn)營(yíng)品質(zhì)及最終產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)而從事的監(jiān)督與檢查作業(yè)。⑤將現(xiàn)場(chǎng)操作人員的技能等級(jí)劃分為初級(jí)技能、中級(jí)技能、高級(jí)技能、技師、高級(jí)技師五個(gè)級(jí)別：將現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)技術(shù)與管理的人員的技術(shù)等級(jí)劃分為技術(shù)員、助理工程師、工程師、高級(jí)工程師（副高）、高級(jí)工程師（正高）五個(gè)級(jí)別。⑥為使現(xiàn)場(chǎng)人員的能力符合要求，應(yīng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)人員根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)內(nèi)容、技能或技術(shù)等級(jí)等設(shè)計(jì)不同的培養(yǎng)方案與內(nèi)容。培訓(xùn)包括入職的拓展培訓(xùn)、計(jì)劃內(nèi)的培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗返崗培訓(xùn)、突發(fā)事件的應(yīng)急培訓(xùn)等。⑦應(yīng)制定企業(yè)層面的培訓(xùn)戰(zhàn)略，并落實(shí)到部門、崗位、個(gè)人。分別擬定企業(yè)、部門、崗位的培訓(xùn)計(jì)劃，計(jì)劃應(yīng)包括培訓(xùn)科目與內(nèi)容、參訓(xùn)人員、培訓(xùn)時(shí)間等；個(gè)人的培養(yǎng)計(jì)劃應(yīng)與企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展及個(gè)人的職業(yè)成長(zhǎng)相結(jié)合，并應(yīng)以企業(yè)的發(fā)展方向?yàn)橹鲗?dǎo)；企業(yè)通過(guò)在培訓(xùn)上的投入，將員工視為資源進(jìn)行發(fā)展，員工可以感受到企業(yè)對(duì)他們的重視，并愿意與企業(yè)共同成長(zhǎng)。⑧對(duì)培訓(xùn)的效果應(yīng)進(jìn)行檢查。應(yīng)制定驗(yàn)證培訓(xùn)效果的程序文件，培訓(xùn)效果的驗(yàn)證應(yīng)具體并量化；應(yīng)收集參訓(xùn)人對(duì)培訓(xùn)講師、培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式等的反饋信息，用于改進(jìn)培訓(xùn)工作；應(yīng)安排專門的人員對(duì)參訓(xùn)人員的態(tài)度、對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的掌握、實(shí)際操作能力、解決問(wèn)題的能力、溝通能力等進(jìn)行評(píng)價(jià)；對(duì)參訓(xùn)人的評(píng)價(jià)包括書面及實(shí)際作業(yè)兩種形式，并分階段進(jìn)行。書面答卷主要考察答卷人的邏輯能力、文字表達(dá)能力等，評(píng)價(jià)以現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際作業(yè)中的操作能力、解決問(wèn)題的能力為主；評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)反饋給參訓(xùn)人員并得到參訓(xùn)人的確認(rèn)。⑨現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)的方式以導(dǎo)師制為宜，由導(dǎo)師在現(xiàn)場(chǎng)根據(jù)實(shí)際情況給予實(shí)踐指導(dǎo)，指定書目進(jìn)行理論學(xué)習(xí)，并根據(jù)培訓(xùn)的效果對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整；負(fù)責(zé)培訓(xùn)的導(dǎo)師應(yīng)具備理論基礎(chǔ)、一線工作經(jīng)歷、及參與過(guò)較大/復(fù)雜項(xiàng)目、或有過(guò)解決較大實(shí)際問(wèn)題的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；現(xiàn)場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)都是要出實(shí)績(jī)的，培訓(xùn)所提供的內(nèi)容應(yīng)理論與實(shí)踐相結(jié)合，并經(jīng)歷過(guò)實(shí)踐的檢驗(yàn)，一定要能解決現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題，所以要杜絕從學(xué)校直接到管理崗位或培訓(xùn)崗位等缺乏基層磨礪的人員擔(dān)任生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理體系方面的導(dǎo)師。⑩培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況和需要制定，培訓(xùn)的內(nèi)容尤其應(yīng)繼承前輩的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，這些經(jīng)驗(yàn)總結(jié)來(lái)源于企業(yè)本身，對(duì)于企業(yè)文化的傳承與發(fā)揚(yáng)尤為關(guān)鍵。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展都有其來(lái)龍去脈，要避免外來(lái)新人對(duì)于本企業(yè)前輩經(jīng)驗(yàn)的完全推到重來(lái)，以免造成既無(wú)法開來(lái)又無(wú)法繼往的混亂局面。11○培訓(xùn)應(yīng)結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際需要展開，主要是現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)指導(dǎo)書、產(chǎn)品/服務(wù)規(guī)格書等；培訓(xùn)應(yīng)以解決問(wèn)題為導(dǎo)向，堅(jiān)持在做中學(xué)、學(xué)中做，通過(guò)培訓(xùn)起到統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、達(dá)成共識(shí)、落實(shí)方法、解決問(wèn)題的效果。

落實(shí)豐田生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理法應(yīng)在進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)規(guī)劃的基礎(chǔ)上實(shí)施目視化管理，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)分析會(huì)掌握生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理體系的落實(shí)、運(yùn)維及效果，通過(guò)建立人員培養(yǎng)體系，培養(yǎng)員工遵守規(guī)則、學(xué)會(huì)現(xiàn)地現(xiàn)物、掌握技能、傳承企業(yè)品質(zhì)文化，為落實(shí)豐田生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理法奠定人力資源基礎(chǔ)。

3.以上兩種品質(zhì)管理策略的對(duì)比分析

通過(guò)上述兩個(gè)案例，分別對(duì)六西格瑪管理法和豐田生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理方法進(jìn)行了分析，通過(guò)對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)兩者的不同點(diǎn)與相似點(diǎn)，如表10所示。

表14 六西格瑪管理法與豐田生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理方法的對(duì)比分析表

通過(guò)對(duì)六西格瑪管理法和豐田生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理方法這兩種品質(zhì)管理策略的對(duì)比分析，可以得出以下幾點(diǎn)在品質(zhì)管理策略方面的啟示：（1）為有效克服運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的不足，在實(shí)施品質(zhì)管理的過(guò)程中需要綜合運(yùn)用不同的品質(zhì)管理方法，結(jié)合企業(yè)自身情況，整合構(gòu)建有效的品質(zhì)管理模型。（2）產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)的改進(jìn)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不僅要學(xué)習(xí)多種品質(zhì)管理方法，還需要在實(shí)踐的過(guò)程中不斷檢查、總結(jié)、改善，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)的持續(xù)改進(jìn)。（3）人永遠(yuǎn)是第一生產(chǎn)力，需要構(gòu)建有效的培訓(xùn)體系，加強(qiáng)對(duì)轎車生產(chǎn)企業(yè)的全體人員的培訓(xùn)、培養(yǎng)。（4）在品質(zhì)控制的文化方面，要向全體人員大力宣傳品質(zhì)管理的意識(shí)。品質(zhì)管理需要人人參與，應(yīng)通過(guò)會(huì)議、培訓(xùn)、績(jī)效考核、宣傳刊物等方式方法將品質(zhì)管理需要全員參與的企業(yè)文化在企業(yè)內(nèi)部宣傳開來(lái)。

五、對(duì)中國(guó)轎車生產(chǎn)企業(yè)管理過(guò)程中的品質(zhì)管理策略的思考與建議

中國(guó)的轎車生產(chǎn)企業(yè)目前面對(duì)著三大挑戰(zhàn)：轎車生產(chǎn)企業(yè)本身面臨著品質(zhì)升級(jí)的要求、客戶開始形成對(duì)轎車產(chǎn)品/服務(wù)的品牌意識(shí)并對(duì)轎車產(chǎn)品/服務(wù)的品質(zhì)要求越來(lái)越高、加入WTO后與國(guó)際老牌轎車企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈。本文通過(guò)案例分析對(duì)優(yōu)秀轎車生產(chǎn)企業(yè)實(shí)施的公認(rèn)且有效的品質(zhì)控制手段進(jìn)行了分析對(duì)比，認(rèn)為中國(guó)的轎車生產(chǎn)企業(yè)可采取以下品質(zhì)控制策略以應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。

首先應(yīng)當(dāng)制定有效且可行的品質(zhì)戰(zhàn)略，并對(duì)品質(zhì)戰(zhàn)略進(jìn)行展開和評(píng)價(jià)。第一，在制定品質(zhì)戰(zhàn)略時(shí)，首先應(yīng)用PEST模型，對(duì)政治環(huán)境（P）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境（E）、社會(huì)環(huán)境（S）、技術(shù)環(huán)境（T）進(jìn)行分析；接著按照波特五力模型，分別對(duì)供應(yīng)商及購(gòu)買者的議價(jià)能力、新進(jìn)入者及替代產(chǎn)品/服務(wù)的威脅、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)程度進(jìn)行分析；最后利用SWOT分析法，對(duì)企業(yè)本身的優(yōu)勢(shì)（S）、劣勢(shì)（W）、機(jī)會(huì)（O）、威脅（T）等進(jìn)行評(píng)估，企業(yè)需要根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)識(shí)別出能夠做到的，結(jié)合機(jī)會(huì)和威脅識(shí)別出可能做到的，將能夠做到的與可能做到的進(jìn)行有機(jī)整合，最終制定出品質(zhì)戰(zhàn)略；當(dāng)前在制定品質(zhì)戰(zhàn)略時(shí)，可持續(xù)發(fā)展及社會(huì)責(zé)任的要求也因予以考慮。第二，展開品質(zhì)戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略具體到目標(biāo)，形成目標(biāo)體系。應(yīng)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，將大目標(biāo)分解為可落實(shí)的具體目標(biāo)；在縱向上分解到各層次、橫向上分解到各部門、時(shí)序上分解到具體的負(fù)責(zé)人員，并明確主體的目標(biāo)責(zé)任。第三，對(duì)品質(zhì)目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)定可測(cè)量的績(jī)效指標(biāo)，例如在品質(zhì)、進(jìn)度等方面對(duì)目標(biāo)進(jìn)行測(cè)量，從而對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行控制和評(píng)價(jià)。

依照ISO9001標(biāo)準(zhǔn)的要求，構(gòu)建適合、有效的品質(zhì)管理體系以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)過(guò)程的持續(xù)改進(jìn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)的改進(jìn)。構(gòu)建品質(zhì)管理體系要解決的問(wèn)題層面是管理層而不僅是操作層，其中首要解決的問(wèn)題就是管理者對(duì)品質(zhì)工作的態(tài)度問(wèn)題。強(qiáng)化各級(jí)管理者，特別是最高管理者在品質(zhì)管理體系中的主導(dǎo)作用和關(guān)鍵地位是建立品質(zhì)管理體系的關(guān)鍵。品質(zhì)改進(jìn)工作是一個(gè)持續(xù)的系統(tǒng)工程，企業(yè)的品質(zhì)管理體系的構(gòu)建與改善工作永無(wú)止境，應(yīng)通過(guò)內(nèi)部審核、管理評(píng)審、外部審核等機(jī)制不斷發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會(huì)，確定新的改進(jìn)目標(biāo)，進(jìn)行自我完善。

整合品質(zhì)管理的思想、方法、工具并應(yīng)用在產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)及生產(chǎn)階段。對(duì)于企業(yè)中品質(zhì)管理方面的老大難問(wèn)題，應(yīng)以問(wèn)題為導(dǎo)向，設(shè)立六西格瑪項(xiàng)目，以推動(dòng)問(wèn)題的解決。

品質(zhì)改進(jìn)活動(dòng)是團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，應(yīng)鼓勵(lì)全員參與及跨部門的合作。企業(yè)的品質(zhì)管理工作及品質(zhì)問(wèn)題的解決是無(wú)法由一個(gè)人或一個(gè)部門單獨(dú)完成的，需要在員工中培育團(tuán)隊(duì)精神。

產(chǎn)品/服務(wù)和工藝設(shè)計(jì)中應(yīng)運(yùn)用并行工程的思想。為生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品/服務(wù)，在產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)階段應(yīng)采用面向可生產(chǎn)性、可裝配性、可維修性等的理念和方法，對(duì)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、維護(hù)、售后等進(jìn)行并行和集成思考，統(tǒng)籌規(guī)劃；組建包括設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、設(shè)備管理、品質(zhì)保障、供應(yīng)商和客戶等在內(nèi)的跨職能設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。

應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部大力宣導(dǎo)品質(zhì)管理的思想與意識(shí)，并加強(qiáng)對(duì)品質(zhì)管理人才的培養(yǎng)。企業(yè)的品質(zhì)管理工作需要依靠包括管理人員及一線員工在內(nèi)的所有人員，需要將品質(zhì)第一的理念牢固樹立在全體員工心目中。這需要企業(yè)建立有效的品質(zhì)管理培訓(xùn)機(jī)制，將員工的品質(zhì)管理培訓(xùn)工作列為企業(yè)的首要戰(zhàn)略目標(biāo)之一，從而保障品質(zhì)管理人才的供應(yīng)及品質(zhì)管理人員的素質(zhì)。

客戶滿意是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，企業(yè)需要在產(chǎn)品/服務(wù)的設(shè)計(jì)、銷售、售后等環(huán)節(jié)爭(zhēng)取客戶滿意。（1）在產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果，持續(xù)開發(fā)、研制并生產(chǎn)出客戶需要的、滿意的產(chǎn)品/服務(wù)。隨著快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)、日新月異的市場(chǎng)環(huán)境，客戶對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)的要求也不斷提高、不斷更新。企業(yè)需要不斷地對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)、升級(jí)、創(chuàng)新，品質(zhì)上不斷完善提高、品類上不斷優(yōu)化拓展。只有確保產(chǎn)品/服務(wù)的品質(zhì)與品類能走在客戶前面，方能符合及引導(dǎo)客戶的需求。（2）在給客戶提供服務(wù)的銷售環(huán)節(jié)，需要完善服務(wù)環(huán)境、優(yōu)化服務(wù)設(shè)施、提高服務(wù)效率、規(guī)范服務(wù)過(guò)程；要培育服務(wù)人員的服務(wù)理念，對(duì)待客戶應(yīng)真誠(chéng)敬重。（3）在售后環(huán)節(jié)，應(yīng)采取對(duì)客戶、社會(huì)及企業(yè)本身都負(fù)責(zé)的態(tài)度，一旦發(fā)現(xiàn)轎車存在安全隱患，應(yīng)主動(dòng)實(shí)施召回，以及時(shí)消除隱患，從而符合保障客戶生命財(cái)產(chǎn)的目的。

應(yīng)建立科學(xué)的供應(yīng)商選擇和評(píng)價(jià)體系，規(guī)范對(duì)供應(yīng)商的選擇過(guò)程，對(duì)供應(yīng)商定期實(shí)施評(píng)估，建立供應(yīng)商檔案，并尋求與供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作、共同發(fā)展。應(yīng)與關(guān)鍵供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并幫助這些供應(yīng)商提高品質(zhì)管理水平。

綜上所述，品質(zhì)管理工作需要獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持，由各級(jí)管理層相互傳導(dǎo)及推動(dòng)落實(shí)。具體包括擬定行動(dòng)計(jì)劃、提供資源保證、定期進(jìn)行評(píng)審以評(píng)估各項(xiàng)工作的落實(shí)情況，并進(jìn)行總結(jié)和改善。

六、結(jié)論

本文考慮了轎車企業(yè)的特殊性，將轎車生產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)與轎車生產(chǎn)企業(yè)的專業(yè)品質(zhì)管理手段相結(jié)合，通過(guò)案例分析對(duì)比，最終達(dá)成相關(guān)結(jié)論。突出了轎車生產(chǎn)企業(yè)品質(zhì)管理活動(dòng)開展過(guò)程中進(jìn)行方式方法的創(chuàng)新性嘗試，為轎車生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行品質(zhì)管理的實(shí)踐提供了可借鑒的方法。

隨著國(guó)際化的大型轎車生產(chǎn)企業(yè)，下游配套生產(chǎn)企業(yè)紛紛通過(guò)六西格瑪管理法、豐田生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理法等品質(zhì)管理方法來(lái)提升產(chǎn)品/服務(wù)的品質(zhì)水平。中國(guó)各轎車生產(chǎn)企業(yè)也應(yīng)在此次深刻變革中通過(guò)學(xué)習(xí)、實(shí)踐、檢查、總結(jié)、改善的五環(huán)系統(tǒng)將先進(jìn)的品質(zhì)管理方法，結(jié)合自身特點(diǎn)建立起可持續(xù)改進(jìn)的品質(zhì)管理模型，實(shí)現(xiàn)品質(zhì)管理能力的突破。本文所借鑒的這兩種品質(zhì)管理方法為我們提供了在轎車生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部實(shí)施品質(zhì)管理策略的較好思路。

另外，由于對(duì)嘉澤企業(yè)、嘉樂(lè)企業(yè)可供借鑒的品質(zhì)管理策略方面的相關(guān)資料收集有限，未必能夠?qū)⑥I車生產(chǎn)企業(yè)品質(zhì)管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題都考慮得面面俱到，因此，在案例分析和借鑒研究的過(guò)程中還存在著不足之處。