◎ 高德

你是看重得失，還是更注重對錯？

這是兩種完全不同的思維方式。它們?nèi)Q于不同的人生觀，同時也會左右我們?nèi)松淖呦蚝褪聵I(yè)的高度。假如你對這兩種思維方式運用得當(dāng)，就可以在一件事情的決策初期走對方向。

在美國，我發(fā)現(xiàn)具有決策屬性的人在討論問題時，更多的是講得失，為了利弊而爭執(zhí)，最后再得出對錯——這件事情是做還是不做。相反，其他人則喜歡講對錯，常為了誰對誰錯吵得面紅耳赤，他們大多喜歡由他人替自己做主——權(quán)威的論斷也經(jīng)常成為他們評判對錯的標(biāo)準。

在一起家庭咨詢中，趙先生和妻子從奧馬哈驅(qū)車上千千米前來，卻反復(fù)地就他們各自的觀點在我們的顧問面前毫不留情地互相攻擊，爭論不休。“我是對的！”“不，你是錯的！”即使他們知道此行是為了解決問題，還是在咨詢室里執(zhí)拗地吵架。

在一起商業(yè)咨詢中，華商吳老板面對已經(jīng)出現(xiàn)重大危機的企業(yè)，第一時間想到的不是怎樣制訂相關(guān)計劃挽救他的事業(yè)，而是擔(dān)心會不會泄露“秘密”，讓他在圈子里名聲大損。這導(dǎo)致他不會理性地面對危機，而是采用隱瞞和拖延的“慢性自殺”的手段，直到有一天突然發(fā)現(xiàn)自己一無所有。

許多剛開始在美國做企業(yè)的中國人跟我交流時，經(jīng)常講這件事不能做，那件事不能做，總是以非常絕對的標(biāo)準去處理一件事情。這與吳老板的思維相似。我告訴他們：“企業(yè)人應(yīng)該站在自己的角度去分析得失，而不是去看一個市場哪兒不對。市場的屬性永遠是中性的。你自己覺得不行的東西，別人未必也這么覺得；別人做不好，不代表你也沒戲。你要有自己的判斷，客觀地得出結(jié)論?！?/p>

有一個姓陳的東北人借了30萬元的啟動資金到深圳做生意，賠得一塌糊涂。他后來跑到美國和朋友開餐廳，在舊金山的唐人街開了一家中國餃子館，半年后發(fā)現(xiàn)又虧了。

他很郁悶，就和朋友到我的公司做市場咨詢。他要弄明白，為什么自己準備得很好，卻總是一頭撞到南墻上。這位陳老板無奈地說：“我剛進這一行時，前景還挺好的，大家都比較賺錢，但我一進來，就發(fā)現(xiàn)不行了?！?/p>

我看了他的計劃書，上面零碎地寫了些他對生意的見解，都是理想化的設(shè)計，沒什么參考價值；財務(wù)記賬又十分不專業(yè)，對他目前的小生意并不重要。我就問他是怎么經(jīng)營的，陳老板還沒開口，他的朋友先說話了：“這正是我一直告訴他的，他管理企業(yè)太情緒化了。比如在管理員工時，他不喜歡白人員工事事計較的作風(fēng)，就把人家開除了，事實上那是我們店里最能干的員工；他覺得自己的餃子一定要有東北的味道，就不管周圍的顧客多以江南移民為主的事實，愣是做東北風(fēng)味的餃子，結(jié)果客流量少得可憐?！?/p>

“哦，我認為市場可以開辟嘛，做出品牌才比較重要，不要計較一時的得失嘛！”陳老板倔強地說。

他的朋友諷刺說：“我們是小本經(jīng)營，哪有時間等你的理念開花結(jié)果？等到品牌做出來的時候，我們早就關(guān)門大吉了?！?/p>

眼看兩個人又要吵起來，公司的顧問制止了他們。這時每個人都看出了問題——這位陳老板的對錯型思維不適合讓他當(dāng)一名管理者。

對企業(yè)家來說，思維常識會害人，也會救人，關(guān)鍵在于他如何定位自己。有些事情分析得失比較重要，有些事情認清對錯則較為關(guān)鍵，兩者的區(qū)分十分微妙，判斷它們則屬于一種高級智能。成功者的一個重要素質(zhì)就是能分清什么時候該論得失，什么時候該講對錯。