提起巴菲特，公眾對(duì)他的認(rèn)知主要還停留在一位投資大師、一位選擇股票的天才上。然而很少有人注意到，他還是一位管理大師——他只用了25個(gè)人，就將市值超過(guò)了5000億美元的龐大金元帝國(guó)管理得井井有條，這是何等的天才！

巴菲特本人曾說(shuō)：“我是個(gè)好投資家，因?yàn)槲沂莻€(gè)好企業(yè)家；我是個(gè)好企業(yè)家，因?yàn)槲沂莻€(gè)好投資家?！?/p>

正是由于對(duì)管理的熟稔，使他能夠一眼就判斷出一家企業(yè)未來(lái)的樣子；正是由于對(duì)投資的天賦，使他能夠一眼看穿一家企業(yè)的真實(shí)價(jià)值。或者，我們可以說(shuō)正是這“雙劍合璧”，使他比企業(yè)家賺得更多，比投資家做得更大。

那么，巴菲特又是如何做到投資家與企業(yè)家的“雙劍合璧”的呢？他的神秘的伯克希爾哈撒韋公司的具體業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)方式又是什么？他又是如何以這樣一個(gè)只有25人的“微型總部”，就完成了對(duì)5000億帝國(guó)的運(yùn)營(yíng)管理和投后管理的呢？

巴菲特其實(shí)是個(gè)快樂(lè)人生的代言人，他曾多次強(qiáng)調(diào)：“成功就是快樂(lè)，快樂(lè)是我的安身立命之本。我是跳著踢踏舞去上班的，到了辦公室以后，總覺(jué)得自己如同躺在沙發(fā)上繪制著天花板。這簡(jiǎn)直太有趣了?！保ā短咛の枞ド习唷罚?/p>

伯克希爾哈撒韋帝國(guó)的悖論：突破規(guī)模的詛咒

巴菲特的伯克希爾哈撒韋公司可以說(shuō)是全世界最成功的“殼”公司，這個(gè)曾經(jīng)的紡織公司早已搖身一變成為了巴菲特旗下所有子公司的母公司了。值得注意的是，盡管運(yùn)作著如此大規(guī)模的企業(yè)，公司總部卻只有25個(gè)人。

按照科斯的企業(yè)規(guī)模理論，企業(yè)可以從不斷擴(kuò)張中獲得協(xié)同效應(yīng)的好處，但同時(shí)也將承受組織成本上升的壞處。當(dāng)企業(yè)大到一定程度時(shí)，規(guī)模效應(yīng)的好處開(kāi)始不斷遞減，而組織成本的負(fù)擔(dān)開(kāi)始大幅上升。這就決定了任何企業(yè)都不可能無(wú)限制的擴(kuò)大，而最佳的平衡點(diǎn)就是組織成本和規(guī)模效應(yīng)達(dá)到均衡的時(shí)候。

顯然，缺乏協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)在擴(kuò)張整合的過(guò)程中就必然碰壁，不但達(dá)不到預(yù)期的效果，甚至可能成為拖自己后腿的“定時(shí)炸彈”。由于擴(kuò)張而引發(fā)消化不良的例子比比皆是，所以很多企業(yè)都將缺乏協(xié)同效應(yīng)的擴(kuò)張視為畏途。

然而，伯克希爾哈撒韋公司的擴(kuò)張卻是其中的異類(lèi)。盡管它也有不斷壯大自己保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的舉措，但它的擴(kuò)張活動(dòng)更多則表現(xiàn)出明顯的離散性。伯克希爾哈撒韋旗下的企業(yè)不但包括保險(xiǎn)、鐵路、能源、傳媒，甚至還有廚具、飛機(jī)租賃、珠寶、建材……等等。

但請(qǐng)注意，這些企業(yè)并不是伯克希爾哈撒韋公司參股的企業(yè)，而是它全資或準(zhǔn)全資擁有的企業(yè)。很多人認(rèn)為巴菲特是投資之神，但卻忽略了一點(diǎn)，就是伯克希爾哈撒韋公司從子公司獲得的利潤(rùn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)它投資獲得的收益。因?yàn)槠淦煜伦庸镜膬?nèi)生成長(zhǎng)率，在其分屬的行業(yè)中，都是數(shù)一數(shù)二的。這使伯克希爾哈撒韋的表現(xiàn)看上去就像是一個(gè)悖論，但在它的背后卻隱藏著對(duì)摩擦成本的深度洞見(jiàn)。（摩擦成本，是指在完成預(yù)期目標(biāo)過(guò)程中，由于信息不完全而導(dǎo)致的在正常支出成本之外的消耗成本。）

巴菲特的管理精髓：無(wú)摩擦的治理

一、去中心化的總部，減少企業(yè)組織上的摩擦

通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)在持續(xù)擴(kuò)張中，其總部的擴(kuò)張速度往往會(huì)大于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的速度。因?yàn)槠髽I(yè)的邊界擴(kuò)張，需要進(jìn)一步強(qiáng)化總部的管理力度，越擴(kuò)張，就越需要強(qiáng)化。不然整個(gè)企業(yè)就會(huì)如羅馬帝國(guó)一樣，由于管理密度的稀薄，而走向四分五裂的地步。但伯克希爾哈撒韋公司卻并不是這樣。

伯克希爾哈撒韋的總部沒(méi)有自己的辦公大樓，只是在Kiewit Plaza大廈的14層租了半層樓做辦公室，對(duì)于這個(gè)神秘的“25人總部”，巴菲特甚少談及。這個(gè)團(tuán)隊(duì)主要包括巴菲特和查理·芒格、CFO馬克哈姆·伯格、巴菲特的助手兼秘書(shū)格拉迪絲·凱瑟，投資助理比爾·斯科特，此外還有兩名秘書(shū)、一名接待員、三名會(huì)計(jì)師、一個(gè)股票經(jīng)紀(jì)人、一個(gè)財(cái)務(wù)主管和十二個(gè)保險(xiǎn)經(jīng)理。即使這樣，巴菲特還是覺(jué)得總部的人數(shù)有點(diǎn)多了。

公司的這種簡(jiǎn)單的風(fēng)格是巴菲特特意安排的，實(shí)際上，巴菲特對(duì)“任何類(lèi)型的大企業(yè)運(yùn)作良好的能力”都表示懷疑。他的觀(guān)點(diǎn)是：“一個(gè)公司如果有太多的領(lǐng)導(dǎo)層，反而會(huì)分散大家的注意力。公司規(guī)模過(guò)大還會(huì)令許多組織變得思維遲鈍、不愿改變和自鳴得意”。

因此，巴菲特僅將資金調(diào)配、投資、重要的人事任命、尋找潛在的收購(gòu)目標(biāo)和年度報(bào)告的撰寫(xiě)等最核心的工作集中于總部。而對(duì)橫向的各個(gè)業(yè)務(wù)單元，或縱向人事、采購(gòu)、投資、研究、行政等職能，均未分化出專(zhuān)門(mén)的部門(mén)來(lái)管理，最大程度實(shí)現(xiàn)了“職能精簡(jiǎn)”，也減少了組織摩擦。

“一個(gè)機(jī)構(gòu)精干的組織會(huì)把時(shí)間都花在打理業(yè)務(wù)上，而不是花在協(xié)調(diào)人際關(guān)系上?！彼f(shuō)。所以，這就是直到今天伯克希爾哈撒韋公司總部仍舊只有少數(shù)員工，而幾乎所有管理工作都由部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)的原因之一。

二、去層級(jí)化，減少管理上的摩擦

第一，明確管理目標(biāo)，量身打造員工激勵(lì)機(jī)制。

在企業(yè)管理方面，巴菲特非常反對(duì)他所謂的“彩票”式員工激勵(lì)機(jī)制，比如以股權(quán)激勵(lì)作為獎(jiǎng)勵(lì)方式。他認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)有時(shí)的確能給管理層帶來(lái)潛在的巨大回報(bào)，但是它卻降低了股權(quán)激勵(lì)獲得者的風(fēng)險(xiǎn)，于是管理層在使用股東資金的時(shí)候會(huì)更加隨意。他認(rèn)為，員工激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)本身的經(jīng)濟(jì)性因素而“量身打造”，這種機(jī)制應(yīng)該簡(jiǎn)單且可以測(cè)量，并且“與計(jì)劃參與者的日?；顒?dòng)直接相關(guān)”。

所以，巴菲特讓子公司的管理層不必為每季度的預(yù)期和其他一些浪費(fèi)時(shí)間的瑣事所困擾，他只需要管理層給他送來(lái)每月的財(cái)務(wù)報(bào)表，并提醒自己注意有可能發(fā)生的意外事件就行了，“你可以把公司當(dāng)作自己的孩子一樣。”與金錢(qián)相比，這種信任和精神激勵(lì)的效果可能更受用。

第二，管理的安全邊際，選擇那些傻子都能經(jīng)營(yíng)好的企業(yè)。

巴菲特常說(shuō)，一個(gè)人其實(shí)并不需要面面俱通，但關(guān)鍵是要知道自己到底有幾斤幾兩。巴菲特對(duì)自己的缺陷有自知之明，在管理上他通常會(huì)給經(jīng)營(yíng)者搭好舞臺(tái)，但是不會(huì)跑到臺(tái)上去表演。所以，巴菲特通常的做法是：投資和購(gòu)買(mǎi)那些傻子都能經(jīng)營(yíng)好的企業(yè)，因?yàn)榭傆幸惶炷銜?huì)碰到由傻子經(jīng)營(yíng)該公司的情況。

不過(guò)，這也是巴菲特尋求安全邊際的一種做法。巴菲特期望被收購(gòu)的企業(yè)自身具有非凡的品質(zhì)，能為自身的投資提供必要的保證。

其實(shí)，巴菲特對(duì)于管理的要求還是非常高的，只有這樣，巴菲特自己才不至于陷入具體的業(yè)務(wù)之中。他會(huì)根據(jù)公司的不同需求，給企業(yè)高管設(shè)定不同的業(yè)績(jī)目標(biāo)，比如，有的企業(yè)需要貢獻(xiàn)“浮存金”，有的企業(yè)需要壓縮“運(yùn)營(yíng)成本”，有的企業(yè)可能需要擺脫虧損。對(duì)于能夠超額完成目標(biāo)的管理層，獎(jiǎng)金會(huì)上不封頂。

三、集中現(xiàn)金流，減少資金的摩擦

巴菲特對(duì)于現(xiàn)金流的執(zhí)念可以追溯到浮存金時(shí)期。開(kāi)始時(shí)，巴菲特利用浮存金大舉投資股票，從而獲得了豐厚的回報(bào)。然后，由于整體估值水平持續(xù)維持在高位，在股市中挖掘機(jī)會(huì)的可能性越來(lái)越少。另一方面，對(duì)于自己大量參股的企業(yè)中，不但獲取的股息需要大量繳稅，而且在與管理層溝通方面也不夠通暢。在這種情況下，巴菲特開(kāi)始大量尋找收購(gòu)非上市企業(yè)，或者將已上市的企業(yè)私有化。這一方面可以使巴菲特更容易控制企業(yè)現(xiàn)金的流向，另一方面也可以避免大量的稅負(fù)。這種經(jīng)營(yíng)方針的轉(zhuǎn)向使得伯克希爾哈撒韋公司的規(guī)模迅速膨脹起來(lái)，而且其經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)也開(kāi)始變得五花八門(mén)起來(lái)。

在微觀(guān)管理層面充分放權(quán)的同時(shí)，巴菲特還牢牢抓住了子公司的“錢(qián)袋子”他自己并不會(huì)介入旗下企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)，而是選擇給旗下的高管們留下充足的空間去發(fā)揮個(gè)人才智。不過(guò)首先，各個(gè)子公司產(chǎn)生的大量的現(xiàn)金流，都要集中到伯克希爾哈撒韋公司的總部。其次，任何企業(yè)如果有投資需求，都要通過(guò)總部來(lái)進(jìn)行。而巴菲特作為資本的配置者，將這些現(xiàn)金進(jìn)行再投資，投資于那些能產(chǎn)生更多現(xiàn)金的機(jī)會(huì)。于是更多的現(xiàn)金又反過(guò)來(lái)給了他更多的、再投資的可能，如此循環(huán)往復(fù)。從這個(gè)角度我們可以發(fā)現(xiàn)，巴菲特完全是按照投資股票的思路來(lái)購(gòu)買(mǎi)企業(yè)的。投資就是購(gòu)買(mǎi)未來(lái)的一系列現(xiàn)金流。

一脈相承的投資和管理智慧

在管理旗下公司時(shí)，巴菲特還創(chuàng)造了一種極為高效的管理模式。

在投資方面，巴菲特同樣認(rèn)為要減少摩擦。他曾建議投資者們：不準(zhǔn)備持有10年的股票不要買(mǎi)，頻繁的買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出會(huì)大大增加股票投資的摩擦成本，從而變相降低投資回報(bào)率。“實(shí)際上，由于摩擦成本的存在，股東獲得的收益肯定要少于公司的收益。我個(gè)人的看法是：這些成本如今正越來(lái)越高，從而導(dǎo)致股東們未來(lái)的收益水平要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于他們的歷史收益水平。”

比爾·蓋茨說(shuō)巴菲特對(duì)于商業(yè)的洞察石破天驚，直到今天也沒(méi)有過(guò)時(shí)。巴菲特的投資和管理理念都源于他對(duì)于商業(yè)本質(zhì)的認(rèn)知。在其思維中，他沒(méi)有在二者之間豎起籬笆，而就這一點(diǎn)而言他早已達(dá)到了將投資與經(jīng)營(yíng)企業(yè)融合為一的至高境界。

據(jù)搜狐財(cái)經(jīng)卡蘿爾·盧米斯/文 整理